用友U8全面預(yù)算管理.ppt

以全面預(yù)算管理為軸心 整合企業(yè)管理 提綱一 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制三 全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題 問題的提出 企業(yè)管理的 主線 1 總部定位與公司治理 總部 總 在何處 大股東與子公司 五分開 扁平式結(jié)構(gòu) 2 戰(zhàn)略與規(guī)劃 核心競爭能力 與 開拓創(chuàng)新 3 預(yù)算管理 預(yù)算管理 時尚與 BeyondBudgeting 論調(diào) 4 資訊系統(tǒng) ERP 到底干什么 R 與 P 是什么 5 內(nèi)部控制 內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向 6 業(yè)績管理與薪酬制度 KPI的 K 是什么 I 引導(dǎo)什么 一 全面預(yù)算管理是一種全新現(xiàn)代企業(yè)管理模式 體系 1 與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機構(gòu) 決策機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 監(jiān)督機構(gòu) 股東大會 董事會 總經(jīng)理 監(jiān)事會 財務(wù)經(jīng)理 集團公司機構(gòu)圖 電機 市場經(jīng)濟下的財務(wù)分層治理 我是誰 業(yè)主 領(lǐng)隊 教練 運動員 裁判員 財務(wù)分層管理 出資者理財 經(jīng)營者理財 財務(wù)經(jīng)理理財 管理的定義 決策未來 監(jiān)控過程 關(guān)注結(jié)果 總部 母公司 子公司 全資子公司 非全資控股公司 參股子公司 資本關(guān)系 出資人 經(jīng)營層 投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負責(zé) 我代表 以下簡稱 本企業(yè) 對中國 集團公司 以下簡稱 集團公司 投資的 項目 設(shè)備 做如下鄭重承諾 一 經(jīng)集團公司批準 本企業(yè)建設(shè) 購置 項目 設(shè)備 由集團公司與本企業(yè)共同投資完成 投資總額 萬元 其中年集團公司投資 萬元 已由集團專項預(yù)算下達 其余資金來源亦全部落實 二 根據(jù)可行性研究報告 該項目 設(shè)備 建設(shè)規(guī)模 建設(shè) 購置 期自 年 月至 年 月 投資回收期 年 內(nèi)部收益率 三 集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理 保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工 購置 完成 并同意自規(guī)定竣工日起 按年 計算集團公司投資收益 分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標 并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn) 同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標 按集團公司規(guī)定進行獎懲 承諾人 簽字 單位 公章 年月日 治理結(jié)構(gòu)下的 游戲規(guī)則 公司法 公司章程 公司預(yù)算 預(yù)算是法治 決算是人治 2 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價 SWOT分析 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略預(yù)算 年度預(yù)算 預(yù)算實施 預(yù)算考評 戰(zhàn)略管理 英國GKN集團的預(yù)算控制 3 與整合企業(yè)實物流 資金流 信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系 價值指標為主體 以目標利潤效益為目標 以資金流量為紐帶 以成本費用控制為重點 以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ) 以經(jīng)營 財務(wù)預(yù)算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式 全面預(yù)算管理 寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍皮書 預(yù)算總說明 總預(yù)算 預(yù)算分冊 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷售量 銷售收入 銷售成本 期間費用 投資收益 營業(yè)外收支 其他業(yè)務(wù)利潤 其他 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 分項目預(yù)算 分部門預(yù)算 工程建設(shè) 長期投資 更新改造 利潤分配 債權(quán)債務(wù) 存貨 其他 資產(chǎn)負債預(yù)算 期間費用預(yù)算 制造成本預(yù)算 專項預(yù)算 部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 集團公司經(jīng)營部門 省公司經(jīng)營部門 地市公司經(jīng)營部門 經(jīng)營計劃 集團公司計劃部門 省公司計劃部門 地市公司計劃部門 投資計劃 集團公司財務(wù)部門 省公司財務(wù)部門 地市公司財務(wù)部門 財務(wù)計劃 2001年前 專業(yè)計劃管理架構(gòu) 集團公司預(yù)算管理委員會 省公司預(yù)算管理委員會 地市公司預(yù)算管理委員會 投資預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 預(yù)算模型 2001年 全面預(yù)算管理架構(gòu) 集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 案例 山東華樂集團的 以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式 確定目標利潤 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 費用預(yù)算 綜合預(yù)算 4 與日常經(jīng)營 管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系 管理理念 企業(yè) 軍隊 學(xué)校 家庭 公司成功 30 的戰(zhàn)略 70 的執(zhí)行 偉大公司的CEO 后臺制造鐘表的人 而不是前臺報時的人 重要是執(zhí)行力 不只是做對的事情 更重要的是把事情做對 基業(yè)長青 每月5日 是公司所有管理層人員最為緊張的日子 因為每逢這一天 他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估 業(yè)績可拿到A的 自然可稍微松口氣 而對拿不到A 心里自有一番慚愧與壓力 單是每月的業(yè)績評估還不夠 因為個季度還設(shè)置了波及全國范圍 更加嚴格的業(yè)績評估 通過嚴格的業(yè)績管理和預(yù)算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議 從而確保預(yù)算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目標的最終實現(xiàn) 5 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系 預(yù)算管理循環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計劃 預(yù)算目標 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 戰(zhàn)略開發(fā) 預(yù)算 目標 體系 財務(wù)預(yù)警 績效考評KPI 薪酬制度 戰(zhàn)略 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 CSF的預(yù)算控制線 波動區(qū)域 預(yù)防 校正 以CSF及其波動為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧 預(yù)算能干什么 應(yīng)該回答什么問題 制度安排盈利模式戰(zhàn)略體系控制標竿考核標準 全面預(yù)算管理 整合管理的最佳工具 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 高層持續(xù)重視 一把手工程 預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度全員的參與和認同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持預(yù)算實施的嚴肅性考評與報酬計劃能掛鉤 為什么要推行全面預(yù)算管理 1 量化 宏偉理想 執(zhí)行力 2 鎖定 風(fēng)險 與 成本 把握底線 3 讓部下 員工像股東一樣思考和行動 4 讓每個崗位必須干 也只能干本崗位的事情杜絕 崗位學(xué)雷鋒 CEO的最高境界 日常管理限于例外管理5 成績單 是一個好的管理工具 理性分析對預(yù)算管理的種種抱怨 費時費力 手段 與 目標 之間經(jīng)常本末倒置 討價還價 老實人吃虧 缺乏靈活性 執(zhí)行阻力很大 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 三年上路 論 成功率低 一份國際報告指出 許多好的管理方法 如TQC ERP PPR在企業(yè)的成功率不到50 二 全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題 一 理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略 清洗腦子理念問題 預(yù)算重在過程 有預(yù)算制度 還是結(jié)果 編制的準確性 數(shù)量化和價值化 公司的遠景與戰(zhàn)略 沒有絕對準確的預(yù)算方案說話有譜 養(yǎng)成對經(jīng)濟上的數(shù)據(jù)進行 平衡 思維的習(xí)慣 預(yù)算管理就是倡導(dǎo) 用數(shù)據(jù)說話 的公司文化 我的財務(wù)感受 財商 企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律 至少上財務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上 企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的 神跡 和 魔力 特別強調(diào)的應(yīng)該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實的認可 預(yù)算內(nèi)涵 我覺得預(yù)算 計劃對我來說就是一種災(zāi)難 它把我的感受 把我整個感覺最精華的部分 都被這些類似OUTLOOK指揮著 不是我的大腦指揮著我自己 不是憑著我的感覺 我的激情去做 以一個公司來說 也是這樣 我看過那些公司排排的計劃 制定的預(yù)算 跟實際完全是天上地下 簡直是八桿子打不著 所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好 不要過分細化 細化就是僵化 沒有意義 我國某公司的CEO在北京大學(xué)的演講 一個公司上市了 首先要本著一個原則 就是要為股東負責(zé) 要為投資者負責(zé) 因為他們才是真正的老板 我們是在替人家理財 替人家經(jīng)營 持股人花了這個錢 你怎樣回報的 你就要老老實實給人家一個回答 我現(xiàn)在想問題特別客觀 不是從自我的感覺上感知這個世界 而是從持股人的感覺上去認識世界 東軟集團董事長劉積仁 顧稚軍的夢 我的目標是要做1000萬臺冰箱的生產(chǎn)能力 要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位 實事上 只有到了1000萬臺的規(guī)模 企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性 到了這個規(guī)模 競爭對手降價我可以不降價我可以不降價 我不怕 對我來說 把冰箱做到1000萬臺的目標肯定是不會改變 只有做到這個目標 我才覺得睡覺踏實些 我是知識分子出身 每年的利潤都懸著 肯定不舒服 我要做1000萬臺的冰箱 每年穩(wěn)賺5到10億元 當(dāng)然到了1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性 只是有可能 但是我先達到再說 以我目前對冰箱行業(yè)的理解 到了1000萬臺才會有一個踏踏實實的利潤 參見 證券市場周刊 2003年7月5日 年度經(jīng)營計劃 市場客戶開發(fā) 成本控制 人力資源開發(fā) 資源需求計劃 財務(wù)成果預(yù)算 經(jīng)營過程預(yù)算 資源配置預(yù)算 銷售收入 規(guī)模風(fēng)險系數(shù) 成本費用 利潤 營運資產(chǎn)上限 預(yù)警控制線 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 資金額度 薪酬 新增投資 銷售毛利率 固定資產(chǎn) 預(yù)算工作流程 預(yù)算委員會自上而下布置 經(jīng)營單位自下而上匯總上報 嚴格質(zhì)詢 定期檢查 經(jīng)營現(xiàn)金流量 戰(zhàn)略需要回答的問題 企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么年度最為基本的經(jīng)營目標及其基本策略需要配置的財務(wù)資源 公司戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略問題 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù)后天的種子業(yè)務(wù) 財務(wù)要點 今天的錢哪里來 明天的成長保證如何準備長遠業(yè)務(wù) 預(yù)算要點 現(xiàn)金流量資本性預(yù)算 風(fēng)險 投資 核心競爭能力 比較優(yōu)勢 平衡管理 增長率 經(jīng)營規(guī)模 盈利與回報 風(fēng)控 現(xiàn)金與制度 9899200102 100 120 20 10 30 億元 30 長虹 能否 長紅 銷售收入凈利潤額經(jīng)營凈現(xiàn)金額 湯的20字財務(wù)觀 以制度理財 定好游戲規(guī)則 不折不扣實施用統(tǒng)管聚財 以財務(wù)集權(quán)為主體體制抓龍頭控財 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標管財 推行全面預(yù)算管理 二 以權(quán)責(zé)清晰 相互牽制為原則 架構(gòu)以財務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 母公司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 華潤集團6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式 6S管理體系是6個體系的簡稱 具體是指 利潤中心編碼體系 ProfitCenternumbersystem 利潤中心管理報告體系 Profitcentermanagementaccountsystem 利潤中心預(yù)算體系 Profitcenterbudgetsystem 利潤中心評價體系 Profitcentermeasurementsystem 利潤中心審計體系 Profitcenterauditsystem 利潤中心經(jīng)理人考核體系 Profitcentermanagerevaluationsystem 等 華潤公司利潤中心分布圖 華潤公司直接管理24個利潤中心 在以下6個方面的問題上有決定權(quán) 1 公司戰(zhàn)略 2 人事任命 3 資金安排 4 評價 預(yù)算 5 整體協(xié)調(diào) 6 統(tǒng)一形象 我到企業(yè)調(diào)研中花的時間最多的事 畫 家譜 扁平化 之路很長英明的號召 國資委要求企業(yè)集團最多三層 跨國公司中國重組的奧秘 集權(quán) 平衡術(shù) 取舍在跨國公司在華重組過程中 通過增資 擴股 收購中方股權(quán)等方式 取得控股地位 爭取企業(yè)控制權(quán) 有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè) 以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制 21世紀經(jīng)濟報道 2003年7月14日 部分跨國公司在華企業(yè)及重組動態(tài) 松下集權(quán)與價值鏈重構(gòu)重組前 松下在中國有50家企業(yè) 這50家企業(yè)都是獨立法人企業(yè) 從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政 其中合資企業(yè)就有33家 所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微 重組后 松下 中國 公司對松下在華全面行使管理權(quán)力 擔(dān)負經(jīng)營責(zé)任 承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險 今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù) 通過建立和實施透明 扁平 靈活的管理體制和市場反應(yīng)機制 來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究 開發(fā) 設(shè)計 生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 三 以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算委員會 核心功能 提出預(yù)算要求 規(guī)劃與把控全面預(yù)算 性質(zhì) 隸屬董事會 預(yù)算決策與智囊 非常設(shè)機構(gòu) 組成 最高管理層 CFO 獨立專家 人數(shù) 5 7人 預(yù)算科與預(yù)算專員 啟動預(yù)算程序 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 提供預(yù)算資料 咨詢 修改意見 組織相關(guān)會議 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算責(zé)任體系 經(jīng)營執(zhí)委會 高級副總裁 產(chǎn)品事業(yè)部 部門 產(chǎn)品 項目業(yè)務(wù)計劃 預(yù)算 部門 項目業(yè)務(wù)計劃 預(yù)算 部門 項目 歸口支出 職能支出業(yè)務(wù)計劃 預(yù)算 業(yè)務(wù)規(guī)劃 預(yù)算 預(yù)算委員會 一級預(yù)算 公司預(yù)算 二級預(yù)算 事業(yè)部預(yù)算 中心辦預(yù)算 三級預(yù)算 部門部預(yù)算 產(chǎn)品預(yù)算 項目預(yù)算 歸口科目和職能科目預(yù)算 一級預(yù)算團隊 二級預(yù)算團隊 三級預(yù)算團隊 高級副總裁 高級副總裁 高級副總裁 康訊公司 質(zhì)企中心 營銷事業(yè)部 市場中心 人事中心 技術(shù)中心 總裁辦 財務(wù)中心 投資公司 投資部 高級副總裁 全面預(yù)算管理起步階段的 五大陷阱 總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的 官僚主義 戰(zhàn)略 經(jīng)營 財務(wù) 考核 上的板塊管理 全面預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 財務(wù)部預(yù)算 預(yù)算管理 預(yù)算編制 知難而退與葉公好龍 預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型假設(shè) 價格 市場條件 投資者關(guān)系 匯率 稅率 供應(yīng)商 員工工資水準 預(yù)算模型 營業(yè)額 盈利水平 資金需要量 成本費用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系 例如 在過去幾年中 某公司在估計其現(xiàn)金流量方面遇到了困難 結(jié)果使公司與銀行 供應(yīng)商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張 該公司的財務(wù)總監(jiān)希望建立一種方法 以此他能夠預(yù)測公司每月經(jīng)營現(xiàn)金的流轉(zhuǎn) 為了便于建立這種預(yù)測模型 他收集了下列資料 銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0 5 增長 每月銷售收入的30 收到現(xiàn)金 其余70 是應(yīng)收帳款 賒銷額的80 在銷售后第一個月收回 其余的20 在銷售后第二個月內(nèi)收回 沒有壞賬 銷售平均毛利率為25 公司每月購入足夠的存貨供下月銷售 所有購入的存貨都在購入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣2 的辦法支付 每月的費用是 工資1500元 房租400元 折舊120元 其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷售額的1 沒有應(yīng)付未付款項 不考慮公司所得稅 股利和設(shè)備購置的影響 要求 利用上述資料 建立一個數(shù)學(xué)模型 使財務(wù)總監(jiān)可以用它進行計算 該模型應(yīng)該能夠為任何指定月份計算出每月經(jīng)營現(xiàn)金的流出和流入 各月的現(xiàn)金收入 Rt 30 Rt 1 70 80 Rt 2 70 20 各月的現(xiàn)金支出 Rt 1 1 25 1 2 1500 400 120 Rt 1 四 摸索預(yù)算編制技巧 提高編制效率 1 預(yù)算編制的程序 1 自上而下 戰(zhàn)略觀念 集權(quán)思想 戰(zhàn)略方針 相對比率 市場標準 2 自下而上 作業(yè)基礎(chǔ) 民主思想 3 自上而下 自下而上 自上而下 上下搏弈 集權(quán)為主 財政部規(guī)定 下達目標 董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上 于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標 包括銷售目標 成本費用目標 利潤目標和現(xiàn)金流量目標 并確定預(yù)算編制的政策 編制上報 各單位根據(jù)上述要求 結(jié)合自身特點提出本單位詳細預(yù)算方案 于10月底前報公司財務(wù)部 審查平衡 財務(wù)部進行匯總 分析和常規(guī)性審查 并在11月底提出修正方案 審議批準 12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預(yù)算 下達執(zhí)行 財務(wù)部將年度總預(yù)算 在次年1月底以前 分解為一系列的指標 正式逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位 2 預(yù)算編制的 歸口分級 管理 誰干事 誰花錢 誰編制預(yù)算誰管事 管什么事 編什么預(yù)算 堅決反對 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算 編制預(yù)算 管預(yù)算 美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè) 它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部 分部下設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門 實行產(chǎn)銷分開 組織結(jié)構(gòu)如下 董事會 報告 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達年度經(jīng)營目標值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批 下達 預(yù)算滾動調(diào)整 總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議 總裁 副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值 下達年度經(jīng)營目標值各部門預(yù)算目標值比較分析 各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù) 總會計師 財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部門預(yù)測報告 部門總經(jīng)理編專門預(yù)算 主管副總裁審批 財務(wù)部審核 匯總編制總預(yù)算 財務(wù)部審批 總會計師 財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴大會審批 董事會審批 下達預(yù)算 各部門提出預(yù)算調(diào)整申請 財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算 總會計師 財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公會審批滾動預(yù)算 年度累計預(yù)算調(diào)整超過20 交董事會審批 信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求 物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算 材料需求和采購預(yù)算 人力資源部匯總編制工資獎金 招聘和退休費用等預(yù)算 主管副總裁審批 下達滾動預(yù)算 3 預(yù)算編制的方法 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 零基預(yù)算 滾動預(yù)算 概率預(yù)算 4 統(tǒng)一預(yù)算表格 規(guī)范預(yù)算口徑 下發(fā)預(yù)算模板 內(nèi)容 1 采購預(yù)算 按商品 顯示應(yīng)付現(xiàn)金 2 商品銷售預(yù)算表 按商品 3 分季銷售收入預(yù)算表 按責(zé)任單位 顯示現(xiàn)金收入 4 經(jīng)營費用預(yù)算表 按項目 責(zé)任單位 5 管理費用預(yù)算表 按項目 責(zé)任單位 6 現(xiàn)金收支預(yù)算表 按項目 責(zé)任單位 7 固定資產(chǎn)購置預(yù)算表 按名稱 項目 8 投資收益預(yù)算表 按投資方式 單位 區(qū)分成本法與權(quán)益法 9 利潤預(yù)算 按商品 責(zé)任單位 預(yù)算表格的系統(tǒng)化 具體化 1 從預(yù)算指標性質(zhì)上 資本性支出預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算 2 從預(yù)算時間上 中長期預(yù)算 年度預(yù)算 季度預(yù)算和月度預(yù)算3 從預(yù)算指標層次上 主表 附表 分解預(yù)算表和部門預(yù)算表 指標口徑 強化會計口徑 淡化統(tǒng)計口徑 關(guān)注公司科目 屬性 的一致性 把握單個報表 匯總報表與合并報表的異同 統(tǒng)一模板 預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化 外部重大變化 變化1變化2變化3內(nèi)部重大變化 變化1變化2變化3 重大變化 重大變化的可能影響 外部環(huán)境包括供應(yīng)商 客戶 競爭對手 商品供求 價格走勢等 內(nèi)部能力包括營銷 控制等 5 預(yù)算指標確定中的三個重大問題的把控 總部目標 如目標利潤 如何提出 由誰提出 原則 A 戰(zhàn)略規(guī)劃是起點 集權(quán) B 保本 保利是基礎(chǔ)C 目標多元化 財務(wù) 業(yè)務(wù) 是要點D 量入為出 以收抵支是關(guān)鍵 目標利潤的測算原理 一 順算法 收入 單價 銷量 成本 費用 利潤 二 倒算法 股利分配額 利潤留存額 經(jīng)營者獎勵 利潤 三 投資資產(chǎn)回報率法利潤 ROA 經(jīng)營資產(chǎn)額 四 凈資產(chǎn)報酬率法利潤 ROE 凈資產(chǎn)額 總部確定的目標如何下達公平 鞭打快牛減少摩擦 會叫的孩子有奶喝恩威并重 我的心太軟 原則 A 資本或資源標準 投入產(chǎn)出要求 B 市場標準 行業(yè)標準 C 戰(zhàn)略考慮 營業(yè)周期 發(fā)展目標 通過結(jié)構(gòu)調(diào)整 裝備更新和專業(yè)化重組 增強自身發(fā)展能力 構(gòu)建具有較強競爭能力的專業(yè)化公司 預(yù)算利潤控制指標以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ) 考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素 采用環(huán)比法確定 公司預(yù)算利潤 上年預(yù)算利潤 預(yù)算年度利潤目標 加 投資增效減員增效其它增效因素 比馬龍效應(yīng) 人若期待別人對自己有好的印象 就會認真表現(xiàn)自己 若想讓人討厭自己 就會很隨便 無所事事 松下公司 讓B級人做A級事湯說 重擔(dān)加重獎壓出一流人才重擔(dān) 有時給下屬一種難得的信任感 預(yù)算編制的穩(wěn)健原則 客觀 審慎預(yù)算收入 盡可能估計一切支出 杜絕赤字預(yù)算 預(yù)估預(yù)算指標風(fēng)險 目標銷售額的測算 一 增長率法 增長率 上年銷售額 二 銷售利潤率法 目標利潤 銷售利潤率 三 盈虧臨界點法 固定成本費用 目標利潤 邊際貢獻率 四 市場占有率法 市場占有率 行業(yè)銷售額 五 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法 預(yù)計總資產(chǎn) 目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 目標銷售額的分解圖示 目標銷售額 銷什么 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 各商品銷售預(yù)算 銷往哪里 北京公司 上海公司 廈門公司 各公司銷售預(yù)算 誰銷 張三 李四 王五 業(yè)務(wù)員預(yù)算 銷售渠道 百貨店 直銷店 專賣店 各中間商銷售預(yù)算 銷給誰 酒店 財政局 學(xué)校 重點客戶銷售預(yù)算 成本預(yù)算編制問題 成本計算 黑洞 財務(wù)成本 責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本精細 化出 利潤 打造競爭優(yōu)勢細節(jié)決定魅力微小之處方顯英雄本色 從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起 吝嗇 1 對供應(yīng)商 超低的供貨價格 嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待2 對所有員工 包括高管 在辦公大廳到處可見 打17909 長話可省錢 員工出去開會 記得把發(fā)的筆和紙帶回來 打印用紙 兩面用完再扔棄 浪費實在可恥 公司CEO出差與人合住套房3 很少做廣告 與家樂福不同 大方 1 累計10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星 用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理 2 公關(guān)慷慨 慈善事業(yè) 設(shè)立獎學(xué)金 植樹造林等3 舍得培訓(xùn) 成立沃爾頓學(xué)院 生產(chǎn)與成本預(yù)算體系 銷售預(yù)算 生產(chǎn)計劃 成本管理 質(zhì)量管理 交貨期管理 研發(fā)預(yù)算 設(shè)備投資預(yù)算 需求預(yù)算 采購預(yù)算 庫存預(yù)算 成本預(yù)算 工藝與流程改進 作業(yè)安排 預(yù)算 集團母子公司的獨立性與預(yù)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) 矛盾起因 子公司獨立 業(yè)務(wù)往來的獨立 以治理結(jié)構(gòu)解決問題 五 規(guī)矩劃圓 預(yù)算落實最為關(guān)鍵 1 預(yù)算執(zhí)行管理要點 分解預(yù)算是基礎(chǔ) 橫行分解 縱向分解 時間分解 強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算 嚴格預(yù)算外的各項開支 建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系 推行單軌制 建立有效預(yù)算報告制度 定期組織預(yù)算分析會 增強預(yù)算溝通 股份公司預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表金額單位 元 資金鏈是公司的生命線構(gòu)造 夯實資金鏈是預(yù)算的主旋律對資金鏈的把控是預(yù)算控制的關(guān)鍵 集團預(yù)算編制的要求 實行全面預(yù)算管理1 各項業(yè)務(wù)收入 支出 包括海外業(yè)務(wù) 多種經(jīng)營業(yè)務(wù)收支 全部納入預(yù)算管理 2 各項資本性投資 對外投資納入預(yù)算管理3 企業(yè)所有籌融資業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理 4 企業(yè)對外擔(dān)保等或有負債納入預(yù)算管理 日常業(yè)務(wù)流程 資金申請 財務(wù)審核 網(wǎng)上審批 經(jīng)辦單位帳號責(zé)任單位帳戶 支付指令 指令復(fù)核 駐外單位帳號 個人銀卡 銀行自動劃撥 資金管理 按預(yù)算和經(jīng)濟責(zé)任制規(guī)則審批和劃撥 各地網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)審核 收銀單位 收銀單位 個人銀卡 駐外機構(gòu) 駐深單位 記賬憑證 網(wǎng)絡(luò)支付中心 萬科的成本管理系統(tǒng) 合同管理 合同執(zhí)行 資金管理 非合同性成本 待發(fā)生成本 萬能報表 系統(tǒng)管理 動態(tài)成本核算 目標成本 估算管理 預(yù)算管理 產(chǎn)品成本分攤表 接口管理 總賬系統(tǒng) 非合同性成本生成相關(guān)付款憑證 數(shù)據(jù)庫導(dǎo)入 導(dǎo)出引出EXCEL引出其他數(shù)據(jù)格式 自動拆分 調(diào)整 控制 自動分攤 2 預(yù)算調(diào)整的要點 預(yù)算調(diào)整必須基于 客觀 因素發(fā)生 重大 變化 預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性 維持預(yù)算自始至終的嚴肅性 先奏后斬 調(diào)整頻率不宜太快 案例一 寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化 公司 業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn) 機構(gòu)設(shè)置變化 核算方式改變等原因 使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配 歸并 或修正預(yù)算指標 從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程 即 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整 預(yù)算調(diào)整均是 預(yù)算內(nèi)調(diào)整 預(yù)算追加 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè) 務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù) 從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算 指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 4 預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 德國 如何管理子公司 1 建立集團統(tǒng)一的會計制度和財務(wù)預(yù)算 2 建立電算化和自動化軟件系統(tǒng) 3 建立周期性財務(wù)報告制度 4 實施財務(wù)總監(jiān)委派制 各大部門 分公司及控股公司都必須設(shè)立財務(wù)監(jiān)督崗 輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實施價值管理 5 建立內(nèi)部審計制度 6 建立集團統(tǒng)一的外部審計制度 六 推進管理會計 提升財審功能 GE公司 遍布100多個國家 年度收入1000多億美元 每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上 通常達10億元 這些錢很快就不見了 購買了歐洲 隔夜 基金 總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間 地點交代問題 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作 但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查 并有權(quán)拒絕報銷 集團總部的管理會計 分部的管理會計 決策中心 制度中心 信息中心 監(jiān)控中心 考評中心 收入利潤中心 成本中心 內(nèi)部制衡與自律中心 制度執(zhí)行 信息反饋中心 管理控制 計劃 預(yù)算 流動資金 成本管理 預(yù)算或模型化 管理 稅收計劃 平衡表管理現(xiàn)金 外部報告收據(jù) 資本預(yù)算存貨 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略分析 績效 獲利 衡量尺度 報告 顧客 企業(yè)營運 競爭者 外部團體 財務(wù)交易過程和體系 訂單 完成 財務(wù)信用現(xiàn)金通帳支票分配決算支出計劃會計報告稅收支持制造成本人力資源工資單時間報告 內(nèi)部控制框架 控制環(huán)境 風(fēng)險安排 控制活動 信息交流 監(jiān)督 財務(wù)部門 戰(zhàn)略重心 經(jīng)營為導(dǎo)向 挑選 培訓(xùn) 職業(yè)路徑 集團董事會 集團總裁 集團財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)信息中心 財務(wù)管理中心 財務(wù)結(jié)算中心 審計部 儀表盤 傳動軸 油箱 制動器 某公司是財務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制 通過 外部采購申請單 每次定時將各部門的申請單輸入電腦 根據(jù)不同需要 部門或費用性質(zhì) 進行匯總 并與職能部門的預(yù)算對比 當(dāng)部門費用使用達到預(yù)算70 就向該職能部門發(fā)出警示 當(dāng)費用使用達到預(yù)算的90 時 就向該職能部門發(fā)出警告 進一步提醒 如超支就停止該職能部門使用 報銷任何費用 并報有關(guān)部門處理 審計稽核部門 內(nèi)部控制與風(fēng)險控制的關(guān)鍵部門 審計部對公司所有業(yè)務(wù)都有隨時獨立進行檢查監(jiān)督的權(quán)力 并不受其他部門的限制和干涉 審計部擁有對所有文件 資料的條約調(diào)閱權(quán) 對違規(guī)行為的制止權(quán) 并擁有先斬后奏的權(quán)力 溝通能力 弱勢 是財務(wù) 審計團隊參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 七 以預(yù)算指標完成為基礎(chǔ) 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說 心動才能行動 要 算先進 不要 評先進 考評指標 淡化賬面利潤 突出現(xiàn)金流量指標CASHISKING 經(jīng)濟增加值 EVA 稅后營業(yè)利潤 加權(quán)資本成本率 投資資本其中 稅后營業(yè)利潤 息稅前利潤 1 所得稅率 EB