XX年管理咨詢師案例分析模擬備考習(xí)題及解析.doc

XX年管理咨詢師案例分析模擬備考習(xí)題及解析 一、案例分析題 【案例一】 某局機(jī)關(guān)因工作需要新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務(wù)人員全部轉(zhuǎn)到行政處。李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進(jìn)7位工作人員。這樣，一個16人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強(qiáng)，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領(lǐng)導(dǎo)其他15人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。因?yàn)樘幚锊还苁枪ぷ鞣峙?、組織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對外聯(lián)絡(luò)，都是李佳拍板定案。盡管他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)每日起早貪黑，也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù)，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少沖突。 在這種情況下，局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強(qiáng)接任行政處處長。王強(qiáng)上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，處下設(shè)置四個二級機(jī)構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再從原來的局辦公室調(diào)進(jìn)兩位主任科員任行政處副處長，從業(yè)務(wù)處調(diào)進(jìn)3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原15名工作人員中產(chǎn)生。王強(qiáng)采取這些做法，目的就是改變處里沉悶的氣氛，調(diào)動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。 這樣，一個21人的行政處在3位正副處長、8位正副科長的領(lǐng)導(dǎo)下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有的下屬認(rèn)為王強(qiáng)經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒法開展，有的下屬則認(rèn)為王強(qiáng)到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權(quán);有的人認(rèn)為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活的，不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關(guān)系緊張復(fù)雜而且大家都沒干勁。他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作? 問題：李佳和王強(qiáng)失敗的主要原因是什么?(20分) 答： 任何一個組織內(nèi)部，如果沒有恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式，就無法進(jìn)行有效管理。李佳和王強(qiáng)兩次管理上的失敗，主要是因?yàn)樵谶M(jìn)行組織設(shè)計時，違背了組織設(shè)時的基本要求和原則。組織設(shè)計的要求和原則之一，就是組織內(nèi)部和群體內(nèi)部的管理層次和控制幅度要適當(dāng)。 李佳上任之后，一個人直接領(lǐng)導(dǎo)I5名工作人員，比例為l：15，無論從行政處的工作性質(zhì)方面看，還是從行政工作人員的素質(zhì)方面看，他都無法管好行政處。因?yàn)?，首先他在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權(quán)管理的原則。其次，管理幅度設(shè)置得過寬?？缍葹?5人，即使李佳能干，但他也無法有效管理15個人的工作。因?yàn)?，根?jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，通常是上層級別管轄48人，基層則為815人或更多一些。李佳直接管理15人，超過了這個限度。 王強(qiáng)上任后首先進(jìn)行了人才選拔，重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，把行政處管理層次分設(shè)為兩層，即處下設(shè)科。他實(shí)施權(quán)力下放分層管理的原則有利于調(diào)動下屬的工作積極性.而且縮小了自己的控制幅度。但是，他在設(shè)計行政組織結(jié)構(gòu)時，單純地以用人調(diào)動大家的積極性，而沒有更多地考慮到通過協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系來提高工作效率。具體表現(xiàn)是：第一，橫向部門設(shè)置過多，行政處這樣的機(jī)構(gòu)，設(shè)置23個科室就足夠了，沒有必要設(shè)4個科室。第二，官多兵少，機(jī)構(gòu)頭重腳輕，造成行政人員雖不少干活的沒有幾個這樣的局面。第三，王強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)，管理過于具體，致使管理混亂，指揮系統(tǒng)失靈。 【案例二】 A公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長大膽改革，聯(lián)合B咨詢公司對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。A公司短時間內(nèi)很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。閱讀上述資料，請回答：(25分)1).你認(rèn)為這種變革是激進(jìn)式變革還是漸進(jìn)式變革，并說明在實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題。)請按“符合公司治理要求”原則，闡述企業(yè)董事長與經(jīng)理的關(guān)系。 答：1)激進(jìn)性變革。實(shí)施激進(jìn)性變革應(yīng)注意以下問題：企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心;要制定嚴(yán)密的實(shí)施計劃，尤其是針對實(shí)施情況制定獎懲措施;必須要有充足的資源支持;加大培訓(xùn)力度;要充分發(fā)揮咨詢機(jī)構(gòu)的作用。)董事長和經(jīng)理之間關(guān)系處理的好壞對公司經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣影響重大。董事長和經(jīng)理之間的關(guān)系，既要依據(jù)公司治理原則進(jìn)行處理，又要有個人之間的情感融合。 首先，董事長和經(jīng)理的職責(zé)是互補(bǔ)的，而不是競爭關(guān)系。董事長所關(guān)心的是公司的未來和近期(年度)的目標(biāo)設(shè)定及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策;經(jīng)理所關(guān)心的是如何很好地實(shí)現(xiàn)公司近期的目標(biāo)。顯然，這是公司經(jīng)營管理中前后互補(bǔ)的兩個階段。本著這樣的原則處理問題，經(jīng)營管理工作就會有條不紊。 第二，董事長和經(jīng)理之間不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。董事長在沒有董事會決議的情況下，不能以個人的名義對經(jīng)理下達(dá)指令;當(dāng)董事長代表董事會公布董事會決議后(經(jīng)理列席董事會會議，對決議形成過程很清楚，而且決議記錄在案)，經(jīng)理執(zhí)行的是董事會的決議，而不是董事長個人的意見。此外，經(jīng)理有向董事會報告工作的義務(wù)，但這不是向董事長個人報告工作。 第三，經(jīng)理的行為是對董事會負(fù)責(zé)。董事會成員有權(quán)了解公司經(jīng)營管理的真實(shí)情況和經(jīng)理對公司重要問題的處理意見;經(jīng)理應(yīng)該及時向董事提供上述信息，以便接受董事們的監(jiān)督;經(jīng)理不應(yīng)該向董事們封鎖信息，或提供不真實(shí)的信息。 第四，經(jīng)理對公司經(jīng)營管理中遇到的重要問題，在做出處理決定之前，可以先和董事長和相關(guān)董事進(jìn)行交流和溝通。這樣做，有利于增進(jìn)相互理解、相互信任。當(dāng)然，最后的處理決定應(yīng)由經(jīng)理做出，結(jié)果應(yīng)由經(jīng)理負(fù)責(zé)。 【案例三】 某廠車床組生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量分別為100、80、160、60臺，加工單位產(chǎn)品臺時定額分別為200、270、100、40臺