國際職位評估體系使用手冊(V31)企業(yè)應用版.xls

國國際際職職位位評評估估體體系系使使用用手手冊冊 1 影影響響 此因素考慮到職位的影響性質并以貢獻作為修正 首先決定職位影響的性質 然后決定貢獻是有限 部分 直接 重要還是首要 完成某項職責先看是誰在制作規(guī)程 對整個公司產生的影響層面 貢獻是指在同一個影響層面上究竟有多少人來具體實現(xiàn)這個目標 貢貢 獻獻 影影 響響 12345 職位在它職責范圍 操作中所具有的影響性質和范圍 主要 體現(xiàn)某個職位的權責 點點5 5 的意思是指部分的做了上一 級的工作 如3 5則部分的 大量的參與4層面的界定 但沒 有表決權 有有限限 難于辯別對完成具體結果的 貢獻 部部分分 容易辨別的貢獻 對結果的取得 通常有間接影響 直直接接 指引行動路線 導致結果的取得 但上級對其有一定的指導作用 其對這個影響層面具有重要的作 用 重重要要 在第一線或根本的 權 威性的顯著貢獻 上級 對他的指導作用很小 首首要要 對于主要結果的取得起 著決定性權威作用沒有 人指導 就自已說了算 1 交交付付性性 根據(jù)特定的標準和說明交付 即 做某項工作時有非 常明確的方法和操作手冊可以遵照執(zhí)行 在密切的監(jiān)督和指導下 跟 從既定的步驟 流程完成自己 的工作 跟從寬泛的工作框架或標準 完 成自己的工作并對工作涉及的范 圍有些影響 根據(jù)特殊的操作目標 完成自己 的工作并對工作范圍產生直接影 響 完成自己的工作 并對 于操作目標和工作范圍 有重要影響 在工作范圍內 對于更 寬的操作目標有主要影 響 1 5 介于1和2之間 但并不是只按照嚴格的生產規(guī)程就可完成 需要運用自已的經驗和專業(yè)知識做一些小的改動 改變才能完成某個工作目標 但并不能完全獨立完成 如技術工種基本在評在這個層面 員工中 的機加工藝設計等等 上級要給他經常性的指導 無管理 有協(xié)調作用 2 操操作作性性 給出了一定的工作目標 通過自已想辦法來達到這個目 標 工作的層面更大 更具體 上司對其給出一些政策 性的 大的框架下的指導作用 并不給出如何完成此 項工作的具體方式 方法 對目標完成的審核標準只 有建議權 并不具有拍板權 并且有一定的管理職能 為達成目標 產生結果而工 作 并以短期 操作性為主 設定每天的目標 對工作范圍有 一些較長期的影響 設定目標和產出結果 并對工作 范圍有直接 長期的影響 設定目標和產出結果 并對相關的較寬的操作 范圍有重要的影響 設定目標和產出結果 并對更寬廣的操作范圍 內有首要的影響 2 5 介于2和3之間 對某個大的職能塊的工作的完成具有格外重要的影響 如某個部門中占主要地位的處室 大職能里一個關鍵的職能 目標的實現(xiàn)對整個大目標的實現(xiàn)是最重要的 3 戰(zhàn)戰(zhàn)術術性性 某個大的職能塊的目標的完成 而不是某個具體工作的 完成 如公司整體的財務職能 人事職能等等 并且這 個大職能塊必須與公司整體目標一致 一般部長才能達 到這個層面 為達成目標 產生結果而工 作 并以長期 戰(zhàn)術性為主 實施經營策略 對于事業(yè)部 職 能部門結果有部份影響 實施經營策略 對于事業(yè)部 職能 部門結果有直接影響 建立和實施業(yè)務策略 對于事業(yè) 職能部門結 果有重大影響 建立和實施業(yè)務策略 對于事業(yè)部 職能部門結 果有首要影響 3 5 介于3和4之間 但部份的參與了4的職責 對4的層面的人具有很大的建議權 發(fā)言權 但不具有表決權與績效考核權 如 人力資源部部長對公司人力資源這項策略具有很大的建議 發(fā)言權 但不具 有最終的決策權 所以評在3 5 通常是某一塊職能對企業(yè)來說是關鍵的 它要參與到整個公司目標的制定 主要是看是否能承擔制定公司目標的職責 如重要的部長 4 策策略略性性 戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性 對一家具體的企業(yè)而言 根據(jù)已制定的遠景目標 來 制定具體的實現(xiàn)方式 方法 具體分析如何利用人 財 物這些資源來實現(xiàn)這個目標的人 設計和建議經營策略 對集 團內事業(yè)部或組織產生有限 影響 設計和建議經營策略 并對集團 內事業(yè)部或組織產生部份影響 設計和建議經營策略 并對集團 內事業(yè)部或組織產生直接影響 設計和建議經營策略 并對集團內事業(yè)部或組 織產生重大影響 設計和建議經營策略 并對集團內事業(yè)部或組 織產生首要影響 4 5 介于4和5之間 但部份的參與了5的職責 對5的層面的人具有很大的建議權 發(fā)言權 但不具有表決權與最終的績效考核權 5 遠見性 制定組織的遠景目標的人 領導一個組織發(fā) 展和達到它的使命 遠見和價值 領導集團內一個組織或集團 事業(yè)部 在戰(zhàn)術問題上 例 定價 人力資源 財務政 策等 接受其他單位或總部 的完全支持 指示 10 領導集團內一個組織或集團事業(yè) 部 在經營業(yè)務的大多數(shù)方面 接受策略 政策上指示 10 15 領導集團內一個組織或集團事業(yè) 部 接受其他單位或總部的一些 支持和指示 15 20 領導一個獨立的組織或 多個組織或一個集團多 個事業(yè)部 作出自己的 決策 而這些決策可能 對組織的長期戰(zhàn)略產生 影響 20 30 領導一個有多個組織或 事業(yè)部的集團 為整個 企業(yè)創(chuàng)建 溝通 實施 企業(yè)的使命 遠見和價 值觀 典型例子 董事 局主席 30 以上 2 溝溝通通 本因素著眼于職位所需要的溝通技巧 首先 決定任職者所需的溝通的類型 然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通及頻率 同時談判是最重要的分水嶺 先要看是否具 有一定的妥協(xié)與讓步權利 復復 雜雜 性性 溝溝 通通 1234 對于組織內外崗位的溝通職責 把握是否有談判的性質 內內部部共共享享的的利利益益 在集團公司內 對問題的解 決有共同愿望 外外部部共共享享的的利利益益 在集團公司外 對問題的解決有 共同愿望 內內部部分分歧歧的的利利益益 在集團公司內 目標上的沖突阻 撓解決方案的達成 外外部部分分歧歧的的利利益益 在集團公司外 目標上的沖突阻擾解決方案的 達成 1 傳傳達達 通過表達 建議 手勢或外表來溝通 傳達基本事實 在同一組織內 向他人獲取 和提供信息 對組織外獲取和提供信息在同一組織內 向他人獲取和提 供信息 但需要用手法來避免沖 突 向外部團體獲取和提供信息 但需采用手法來 避免沖突 1 5 介于1和2之間 2 交交互互和和交交流流 通過靈活和折衷的辦法達成一致 利用專業(yè)領域的知 識作一定的解釋 在同一組織內 向他人解釋 事實 作法 政策等 對外解釋組織的事實 作法 政 策等 在同一組織內 由于過去的慣例 或沖突的觀點 限制了達成共識 在此情況下向他人解釋事實 作法 政策等 向外部團體解釋事實 作法 政策等 他們可 能是懷疑論者或勉強接受者 2 5 介于2和3之間 3 影影響響 未直接控制運作而引起變化 有影響性的溝通 但不進 行不同利益間的談判 進行有影響性的溝通 不進行 有利益性的談判 對內 在有強烈共同利益的同一組 織內 向他人解釋并說服他 人接受新的概念 慣例和方 法 說服有共同愿望達成一致的外部 團體 接受新的概念 慣例和方 法 在同一組織內 說服那些持懷疑 態(tài)度或不愿接受新概念 慣例和 方法的人 說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念 慣例 和方法的外部團體 3 5 介于3和4之間 4 談談判判 通過討論和妥協(xié)控制溝通 達成協(xié)議 進行本質上的 談判 但主要是價格與具體業(yè)務的談判 獨立的進行談 判 本質性的 可對外 在同一組織內 說服他人接 受整個建議和計劃 并使各 方愿意參與 說服有共同愿望達成一致的外部 團體 接受整個建議或計劃 在同一組織內 說服那些可能少 有興趣合作或參與的人 接受整 個建議和計劃 說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體 接受整個建議和計劃 4 5 介于4和5之間 5 策策略略性性的的談談判判 在一個綜合的具有長期意味的構架內 控制非常重要 的溝通 所進行的談判能對整個企業(yè)產生十分重要的 影響 是公司策略上的談判 如 在某個業(yè)務上要與某個 企業(yè)形成戰(zhàn)略同謀 做出的決定能影響到企業(yè)長期的 發(fā)展 是策略性的談判 在同一組織內 與一些有不 同觀點 但有共同目標的人 達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議 在組織以外 與那些有不同觀點 但有共同利益的人達成具有戰(zhàn) 略重要性的協(xié)議 在同一組織內 與那些有不同遠 景和目標的人達成具有戰(zhàn)略重要 性的一致意見 與組織外部那些有廣泛不同遠景的人達成具有 戰(zhàn)略重要性的協(xié)議 3 創(chuàng)創(chuàng)新新 本因素著眼于職位所需要的新水平 首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平 然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度 架架 構構 創(chuàng)創(chuàng) 新新 1234 確定 開發(fā)和改進新的概念 技術 程序步驟 服務或產品 看用什么樣的方法 明明確確的的 問題和有關事宜已被清楚地 界定 困困難難的的 問題和有關事宜只是含糊地被界 定 復復合合的的 三方面中的任何兩方面 即 業(yè) 務 財務和人員 需要一個更廣 泛基礎上的解決方案 多多維維的的 所有三方面 業(yè)務 財務和人員 需要自始 至終的解決方案 1 跟跟從從 與源頭 原始的或根本作比較只需要按照固定的方式 方法去完成工作 不需要做改變 按照已有的東西 跟進 按照既定的手冊 制度 工藝流程工作 依從程序 做重復的工作或 活動 依從一套已建立和熟悉的工作活 動或工作程序 得出解決方案 跟從一套工作活動或程序和面對 難以應付 難于管理或難以克服 的事情和問題 依從多種程序和面對難以應付 難以管理或難 以克服的事情和問題 1 5 介于1和2之間 2 核核查查 做一點點改變 在既有的方式 方法上 考慮如何更 好的運作這套方法 通過靈活的方式做一些小的改變 改進 但不影響整個流程 只是局部的改動 在既 定的工作流程下做一些小小的變革 不影響體系 利 用經驗作一些改善 以便在既定的框架下更好的運用 核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的 問題 檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中 不明顯的問題 辨別 定義現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中 而不明顯的問題和事情 發(fā)掘解 決方案 辨別 定義 闡述和解決現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中 不明顯的多方面的事情和問題 2 5 介于2和3之間 3 改改進進 提高價值或質量 使之更好 進行局部的改進 使完 成工作的這套方法更完善 對方法本身有改進 但并 不是建立一套新的體系 只是在原有的體系基礎上進 行改善 并能產生一定的影響 對整個體系進行局部 的改變 價值在很大程度上提高效率 產生一定的增 值 局部上的提高 根據(jù)既定的程序 在自己擔 當?shù)慕巧?更新和改善工 作方法 辨別問題和在自己擔當?shù)慕巧?新或修改工作方法 而沒有明確 的步驟 在自己工作范圍 分析復雜的事 情和改善工作方法 在自己工作范圍 廣泛地分析復雜的多方面的 事情 和改善工作方法 3 5 介于3和4之間 4 提提高高 提高整個過程 系統(tǒng)或產品 對整個體系進行改變 建立一套新的流程 體系或工作方式 方法 整個體 系 系統(tǒng)本身 發(fā)生一定的變化 根據(jù)個人的經驗和反饋 改 善或更新方法和技術 辨別問題和憑個人經驗和反饋改 善或更新方法和技術 分析復雜的事情 改善或更新方 法和技術 廣泛的分析復雜的多方面的事情 改善或更新 方法和技術 4 5 介于4和5之間 5 創(chuàng)創(chuàng)造造 概概念念化化 形成全新的概念和方法 并將之帶進現(xiàn)有的系統(tǒng) 完 全不同層次上的創(chuàng)新 整套體系的變革 在一單純工作范圍 職能內 創(chuàng)造 概念化新的方法 技術 和 或流程 跨工作范圍或職能地創(chuàng)造 概念 化新的方法 技術和 或程序 跨工作范圍或職能 在創(chuàng)造 概念 化新的方法 技術和 程序前 分 析復雜的問題 跨工作范圍或職能 廣泛的分析復雜多方面的 事情 創(chuàng)造 概念化新的方法 技術和 程序 6 科科學學的的 技技術術的的突突破破 做一個意料之外或革命性的進步 尤其在知識或技術 方面 某個科學領域有突破性的進展 改變 如 諾 貝爾獎得主 在一特定的產品 服務范圍 把多重概念整合起來 為產 品或服務確定一個新方向或 一個重大的進步 在一特定的產品 服務范圍 把 多重概念整合起來 為產品或服 務確定一個新方向或一個重大的 進步 橫跨各職能部門 分析復雜問題 并把多重概念整合起來 為產品 或服務確定一個新方向或一個重 大的進步 橫跨各職能部門 廣泛的分析復雜的多方面的 事情 將多重概念整合起來 為產品或服務確 定一個新方向或一個重大的進步 4 知知識識 本因素是關于職位所要求的知識的性質 以完成目標和創(chuàng)造價值 知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和 或工作經驗 首先指定應用知識的深度 然后指出該職位是屬于團隊成 員 團隊領導還是多團隊經理 最后確定應用知識的區(qū)域 團團 隊隊 知知 識識123 符合職位要求的最低知識水平團團隊隊成成員員 個體貢獻者 沒有直接領導 他人的責任 團團隊隊領領導導 在技巧上指導他人 至少三人 領導 作時間表 分配和監(jiān)督 工作 多多團團隊隊經經理理 指揮一個以上團隊 決定團隊的 架構和成員的角色 寬寬度度 知識的應用 1 有有限限的的工工作作知知識識 技術知識限制在狹窄的范圍 依從基本工作常規(guī)和標準領導團隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī) 及標準 確保產出 通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準 管理和帶領多個團隊 本地 在本地或有相似文化背 景的鄰國的地方 1 1 5 介于1和2之間 2 基基本本工工作作知知識識 基礎性的技術知識 為自己的職位 應用系統(tǒng)和 程序的基本知識 通過系統(tǒng)和程序基本知識的應用 帶領團隊 通過在應用系統(tǒng)和程序的基本知 識 管理和帶領多團隊 2 5 介于2和3之間 3 寬寬廣廣的的工工作作知知識識 范圍寬廣的技術知識 在一工作范圍內應用足夠的 知識 或幾個相關工作的基 本知識 通過在一工作范圍內足夠知識的 應用 或在幾個相關工作范圍內 基本知識的應用 領導團隊 通過在一工作范圍內應用足夠的 知識 或在幾個相關工作范圍應 用基本知識內 管理和領導多團 隊 區(qū)域 洲際地區(qū) 例 歐洲 亞洲 北美洲 拉丁美 洲 中東 2 3 5 介于3和4之間 4 專專業(yè)業(yè)知知識識 專門的技能知識 代表著能掌握一項特別的課題 在一工作范圍內應用深入的 知識 或在幾個相關工作范 圍內應用足夠的知識 以履 行責任 通過在一工作范圍內應用足夠的 知識 或在幾個相關工作范圍內 應用基本知識 領導團隊 通過在一工作范圍內擁有深入的 知識 或在幾個相關工作范圍內 擁有足夠的知識 管理和領導多 個團隊 4 5 介于4和5之間 5 資資深深專專業(yè)業(yè)水水平平 寬廣的技術知識 需要與一個職業(yè)領域所要求的技術 性或職業(yè)道德水平一致 在一職能部門內的大部分或 全部方面應用寬廣的知識 以履行責任 通過在一個職能部門內大部分或 全部方面擁有寬廣的知識 領導 團隊 通過在一個職能部門內大部分或 全部方面擁有寬廣的知識 管理 和領導多個團隊 6 部部門門專專家家 組組織織通通才才 在特別的活動 領域或作法上有精道的專長 或有在 組織的多個管理領域的經驗 在一職能部門內的所有工作 范圍 應用寬廣而深入的知 識 或在幾個職能部門的有 實際經驗 通過在一職能部門內的所有工作 范圍擁有寬廣而深入的知識 或 以在幾個功能部門的實際經驗來 領導團隊 通過在一職能部門內所有工作范 圍擁有寬廣而深入的知識 或以 在幾個職能部門的實際經驗來管 理和領導多個團隊 全球 全球所有區(qū)域 3 7 部部門門知知識識杰杰出出 寬寬廣廣的的實實際際工工作作經經驗驗 在一專業(yè)內被認同有至高無上的能力 或在組織管理 多個方面有寬廣而不同經驗 在組織的所有主要職能部門 應用寬廣而實際經驗 或 在單一的職能部門內應用超 卓的專長 以履行責任 通過寬廣的跨部門的實際經驗 領導團隊 或在單一的職能部門 內應用超卓的專長領導團隊 通過運用寬廣的跨組織所有部門 的實際經驗管理和領導多團隊 或在單一的職能部門內以超卓的 專長 管理和領導多團隊 8 寬寬廣廣和和深深入入的的實實際際經經驗驗 在在組組織織管管理理多多個個層層面面的的應應用用方方面面 有有豐豐富富而而深深入入的的經經 驗驗 應用廣闊而深入的在多種組 織的所有主要職能部門實際 工作經驗 以履行責任 應用廣闊而深入的在多種組織的 所有主要職能部門實際工作經驗 履行責任 領導團隊 應用廣闊而深入的在多種組織的 所有主要職能部門實際工作經驗 履行責任 管理和領導團隊 5 危危險險性性 可可選選項項 本本因因素素考考慮慮在在工工作作中中所所經經歷歷的的性性質質 首首先先 決決定定職職位位所所承承受受風風險險的的級級別別 然然后后決決定定來來自自于于環(huán)環(huán)境境的的經經歷歷危危險險的的頻頻率率 本本因因素素是是可可選選因因素