戰(zhàn)略規(guī)劃PPT課件.ppt

第一節(jié)計劃概述第二節(jié)計劃制定的程序第三節(jié)計劃工作的基礎(chǔ)第四節(jié)戰(zhàn)略性計劃 案例應(yīng)用 杰拉爾德 班瑟發(fā)動了一場 可樂之戰(zhàn) 總結(jié)案例1 第一次登月 總結(jié)案例2 動蕩的航空業(yè) 第四章計劃職能 1 與其讓別人掌握你的命運 不如你自己來主宰 杰克 韋爾奇 通用電氣公司CEO 2 開篇案例 松下電器工業(yè)公司的故事 30多年前 RCA公司 通用電氣公司和齊尼思 Zenith 公司等統(tǒng)治著美國的電視機市場 3 如今 這些公司的電視機產(chǎn)品都銷聲匿跡了 取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機 松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機也充斥了市場 松下電器工業(yè)公司的故事 4 松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的 其目標是成為當時正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者 重建日本強國的地位 50年代初期 松下公司確立了控制美國電視機市場的目標 與其他日本電視機制造商組成了卡特爾 將進攻的焦點集中在了美國市場上 5 在20年的時間里 將他的美國競爭對手從25個削減到了6個 最終 所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并 目前 松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司 1990年11月 又斥資60多億美元買下了MCA公司 它是環(huán)球制片公司的母公司 6 經(jīng)過精心策劃的 長期的計劃 使松下公司成為世界消費電子行業(yè)的巨人 實際上 公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃 松下公司的管理當局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè) 它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機 7 松下公司的成功說明了什么呢 它說明了廣泛的計劃如何促進一個公司巨人的創(chuàng)建 討論題 1 松下公司是如何取得成功的 2 說明計劃對松下公司成功的作用 8 三 計劃工作的性質(zhì)1 目的性 2 首位性 3 普遍性 4 效率性 5 創(chuàng)新性 9 四 計劃的類型計劃是對未來行動的事先按排 計劃的種類很多 可按不同的標志進行分類 最普遍的劃分計劃類型的方法是根據(jù)計劃的形式 職能 廣度 時間跨度和明確性對計劃進行分類 10 11 1 按計劃的形式分類哈羅德 孔茨和海因 韋里克按不同的表現(xiàn)形式 從抽象到具體 將計劃分為一個層次體系 使命 目標 戰(zhàn)略 政策 程序 規(guī)則 規(guī)劃和預(yù)算等 如下圖所示 從他們的分類 我們可以理解 計劃是多種多樣的 12 程序 規(guī)則 13 2 按職能分類可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃 生產(chǎn)計劃 采購計劃 供應(yīng)計劃 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 財務(wù)計劃 人事計劃 后勤保障計劃等 14 5 按明確性分類按明確性可將計劃分為具體計劃 Specificplans 與指導(dǎo)性計劃 Directionalplans 15 具體計劃 指導(dǎo)性計劃 16 任何計劃工作 其工作步驟都是相同的 依次包括如下內(nèi)容 估量機會 制定目標 確定計劃工作的前提條件 擬定可供選擇的方案 評價可供選擇的方案 制定輔助計劃 通過預(yù)算使計劃數(shù)字化 第二節(jié)計劃工作的程序 17 有的教科書描述的計劃工作過程 1 描述組織宗旨和使命2 評估當前狀況3 制訂計劃目標4 估量現(xiàn)狀和目標之間的差距5 預(yù)測未來情況6 擬定備選計劃方案7 評價 選擇計劃方案8 實施計劃方案9 實施結(jié)果評估與反饋 18 1 估量機會 對機會的估量是在實際計劃工作開始之前就著手進行的 雖然它不是計劃工作的一個組成部分 但卻是計劃工作的真正起點 19 其內(nèi)容包括 對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分析 形成判斷 根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢 弄清自己所處的地位 了解自己利用機會的能力 列舉不確定性因素 分析其發(fā)生的可能性和影響程度 在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上 確定切合實際的目標 20 2 確定目標 計劃工作的第一步是在估量機會的基礎(chǔ)上 為組織及其下屬的每個工作單位確定計劃工作的目標 目標規(guī)定預(yù)期的結(jié)果 為管理者和每個人指明方向 21 3 確定前提條件 計劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件 并使計劃制定人員對此取得共識 所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設(shè)條件 即計劃實施時的預(yù)期環(huán)境 22 4 擬定備選方案 在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的 此外方案也不是越多越好 即使我們可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計算機的手段幫助計劃的制定 還是要對候選方案的數(shù)量加以限制 以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面 23 5 評價各種備選的方案 計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標來權(quán)衡各種因素 比較各個方案的利弊 對各個方案進行評價 顯然 確定目標和確定計劃工作的前提條件的工作質(zhì)量 直接影響到方案的評價 24 6 選擇方案 這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步 如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取的方案時 必須決定首先采取哪個方案 而將另一個方案也進行細化和完善 并作為候選方案 25 7 擬定輔助計劃 輔助計劃是總計劃的分計劃 總計劃要靠輔助計劃來保證 輔助計劃是總計劃的基礎(chǔ) 如雇用和培訓(xùn)各類人員的計劃 采購和安裝零部件的計劃 建立維修設(shè)施的計劃 制定飛行時刻表的計劃以及廣告 籌集資金和辦理保險的計劃 26 8 編制預(yù)算使計劃數(shù)量化 計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算 使之數(shù)字化 預(yù)算實質(zhì)上是資源分配計劃 預(yù)算工作做好了 可以成為綜合平衡各類計劃的一種工具 也可以成為衡量計劃完成進度的重要標準 27 第三節(jié)計劃工作的基礎(chǔ) 一 目標的含義和性質(zhì) 1 含義 它指期望的成果 這些成果可能是個人 小組 或整個組織努力的結(jié)果 目標為所有的管理決策指明了方向 并且作為標準可用來衡量實際的績效 因此 目標是計劃的基礎(chǔ) 28 2 目標的性質(zhì) 1 目標可以分突破性目標和控制性目標 2 目標的層次性 從組織結(jié)構(gòu)的角度看 組織目標形成一個有層次的體系 從社會經(jīng)濟目標到特定的個人目標 分層次 分等級組成 29 3 目標的網(wǎng)絡(luò)化 一個組織的目標通常是通過各種活動的相互關(guān)系 相互促進來實現(xiàn)的 組織中各類 各級目標構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò) 網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系 30 4 目標的多重性所有組織的目標都是多重的 企業(yè)除了追求利潤 還追求增加市場份額 提高員工的福利待遇等 80家美國最大公司的研究結(jié)果表明 每家公司設(shè)立的目標數(shù)量平均為5 6個 最多的有18個 31 5 目標的可考核性 我們強調(diào)目標必須是可考核的 而使目標具有可考核性的最方便的方法是使之定量化 32 目標的作用可以概括為四個方面 1 為管理工作指明方向 2 激勵作用 3 凝聚作用 4 目標是考核主管人員與員工績效的客觀標準 二 目標的作用 33 三 要求 必須是先進的 必須是可實現(xiàn)的 必須是具體化的 必須有明確的時間期限 34 目標的作用 是組織最高管理層施加控制的一種方式 1 目標由組織最高層管理者設(shè)定 然后分解成子目標落實到組織的各個層次上 這是一個單向過程 由上級給下級規(guī)定目標 四 傳統(tǒng)的設(shè)定目標方法 35 2 很大程度上具有非操作性 最高管理者往往給出模糊的目標 如 取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位 獲取足夠利潤 等 轉(zhuǎn)化為具體目標時 在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容 甚至以自己的偏見對目標進行解釋 結(jié)果在把目標自上而下分解的過程中 使目標喪失了清晰性和一致性 36 傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程 37 目標管理的由來 1954年 美國管理學(xué)家彼得 德魯克 PeterDrucker 在 管理的實踐 中提出了 目標管理和自我控制 的理論 并對其原理作了全面的概括 他認為 企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的 各層次的目標 企業(yè)的各級主管必須通過這些目標 對下級進行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo) 以此來達到企業(yè)的總的目標 五 目標管理 MBO 38 1 什么是目標管理 通過一種專門設(shè)計的過程 將組織的整體目標一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織 直至個人的具體目標 并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標的保證措施 形成如下圖的一個目標體系 目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù) MBO不是用目標來控制下級 而是用它來激勵下級 39 目標管理的層級結(jié)構(gòu) 40 2 目標管理的特點明確目標 MBO中目標應(yīng)具體 明確 如 降低成本7 等 參與決策 MBO用參與的方式?jīng)Q定目標 上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見 41 規(guī)定期限 每一個目標的完成都有一個明確的時間界限 如3個月 6個月或一年 反饋績效 MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人 以便他們能夠調(diào)整自己的行動 也包括正式的評估會議 上下級共同回顧和檢查進展情況 42 3 目標管理的過程和步驟 1 制定組織的整體目標 目標管理從制定目標開始 制定目標包括制定企業(yè)的總目標及總目標的展開 即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標 43 企業(yè)總目標確定之后 要將總目標層層分解 逐級落實 各級 各部門要根據(jù)總目標的要求和自己的具體情況 制定出確?？偰繕藢崿F(xiàn)的各級各部門的目標 每個人 包括各級領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標實現(xiàn)的個人目標 這樣通過目標的層層展開 形成一個縱橫交錯 協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標連鎖體系 44 2 目標的實施 目標確定之后 就進入了實施階段 這也是目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 在目標實施過程中 不是靠上級的嚴格監(jiān)督和控制 而是靠執(zhí)行者的 自主管理 和 自我控制 上級只是按照例外原則 對一些重大問題進行指導(dǎo) 監(jiān)督和幫助 45 3 成果評定 目標管理特別強調(diào)成果 重視成果評定 自我評定 每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價 成果評定以自我評定為主 民主評定 結(jié)合各部門 各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況 進行民主討論 集體評定 46 上級協(xié)商評定 在下級自我評定的基礎(chǔ)上 上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價 如果下級的自我評定結(jié)果切合實際 上級作出同意的結(jié)論即可 如果下級的自我評定結(jié)果與實際有較大出入 則上級需與下級進行協(xié)商 并作出上級評定的意見 47 四 目標管理有效性的評價1 優(yōu)越性評價1 強調(diào)組織成員的參與 有利于調(diào)動員工積極性 2 目標管理具系統(tǒng)性 有利于組織整體管理水平的提高 3 每人都有明確的工作目標 使工作績效的評價更具客觀性 4 有利于開展有效的控制 48 2 局限性評價1 目標有時不易確定 2 目標趨向于短期 3 不夠靈活 4 過分強調(diào)數(shù)量目標 5 如果管理者和員工之間不能達成協(xié)議 目標管理沒有說明怎樣確定目標 49 3 有效性評價實際的MBO研究計劃表明 1 如果目標困難到足以使個人發(fā)揮出其潛能 則MBO是最有效的 2 高層管理的承諾和參與 是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件 3 MBO確實能夠有效地提高員工的績效 4 參與設(shè)定目標和分派目標與其績效之間的關(guān)系 并不存在一致的相關(guān)性 50 20世紀50年代末 美 日 西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標管理 目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制 我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理 并取得較好成效 目標管理在我國還處在探索階段 還需要不斷完善 51 一 日益重要的戰(zhàn)略思維20世紀70年代之前 企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境 管理者們深信未來會更加美好 因此 面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸 但是 進入20世紀70年代以后 企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化 環(huán)境變得越來越風(fēng)云變幻 第四節(jié)戰(zhàn)略性計劃 52 面對瞬息萬變的環(huán)境 人們發(fā)現(xiàn) 企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了 企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展 就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷 準確把握未來 制定出正確的戰(zhàn)略計劃 53 二 戰(zhàn)略計劃的基本過程 戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟 確定組織使命與目標 組織外部環(huán)境分析 組織內(nèi)外部條件分析 SWOT分析和戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 54 戰(zhàn)略計劃過程 55 1 確定組織使命與目標 確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域為了確定公司的使命 管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域 這樣 才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值 56 建立主要目標在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后 管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標 這些目標的建立 能夠使公司具有方向感和使命感 例如 通用電氣公司正是在杰克 韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下 確立 實施了 不是第一就是第二 的主要目標 57 世界著名公司企業(yè)使命和目標列表 58 2 外部環(huán)境分析 評價組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化 結(jié)構(gòu) 財務(wù)等因素的分析 了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢 分析組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素 一般分為兩類 一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境 59 目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾 波特 MichaelPorter 的五種力量模型 它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來 波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素 如下圖所示 60 影響行業(yè)競爭的5種力量 61 五種力量模型 行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量 潛在入侵者的威脅 購買者的力量 供應(yīng)商的力量 替代產(chǎn)品的威脅 62 3 組織內(nèi)部環(huán)境分析 組織結(jié)構(gòu)分析 企業(yè)文化分析 資源條件分析 63 4 SWOT分析與戰(zhàn)略形成 在SWOT分析中 管理人員對組織的優(yōu)勢 strength S 和劣勢 weakness W 環(huán)境中的機會 environmentalopportunities O 和威脅 threats T 進行確定 在SWOT分析的基礎(chǔ)上 公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇 以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標的最佳位置 64 SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢 以及組織外部環(huán)境中的機會與威脅進行分析確認 公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進行管理 以使其創(chuàng)造價值的能力最大化的計劃 業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機會 抵御不利威脅 以在行業(yè)中進行有效競爭的計劃 職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價值的能力的計劃 計劃與戰(zhàn)略圖示 65 1 制定公司層次的戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略 或主體戰(zhàn)略 是組織高層管理部門為實現(xiàn)組織目標而為整個組織制定的方向和計劃 它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型 解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配 66 公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系 合理使用各種資源 以保證企業(yè)總體利益的最大化 它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略都具有很強的原則性指導(dǎo)作用 以期實現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標 因此 公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有 業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況 中心業(yè)務(wù) 資源在各業(yè)務(wù)間的分配 67 2020 1 15 68 公司戰(zhàn)略的基本類型 劃分公司戰(zhàn)略的標準很多 從財務(wù)角度出發(fā) 通?？煞譃橐韵滤姆N 維持戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 榨取戰(zhàn)略 退出戰(zhàn)略 69 2 制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略 是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計劃 組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù) 而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進行競爭 因此 它也是對某項業(yè)務(wù)進行競爭方式選擇的過程 通常是各業(yè)務(wù)部門 分部或子單位的戰(zhàn)略 70 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 依照公司戰(zhàn)略的指示 各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻 確定競爭方式 對各職能部門的要求 業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用 71 適應(yīng)戰(zhàn)略模型 管理問題 企業(yè)開拓問題 工程技術(shù)問題 行政管理問題 72 戰(zhàn)略類型 防御者 開拓者 分析者 反應(yīng)者 73 競爭戰(zhàn)略模型 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 目標集聚戰(zhàn)略 74 三種通用競爭戰(zhàn)略 75 3 制定職能層次戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略 是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計劃 通常包括這樣六個職能領(lǐng)域 尤其是企業(yè) 市場營銷 財務(wù) 生產(chǎn) 研究與開發(fā) 人力資源以及組織設(shè)計 76 5 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程 它需要遠見卓識 直覺與員工參與 戰(zhàn)略實施涉及到使用幾種服務(wù)工具 公司的組成部分進行調(diào)整 以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實施的行動 77 領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵文化價值觀 結(jié)構(gòu)設(shè)計組織流程圖團隊集權(quán) 分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計 人力資源招聘 選拔轉(zhuǎn)崗 晉升 培訓(xùn)解雇 招回 信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章 流程 戰(zhàn)略實施工具 78 戰(zhàn)略實施工具 領(lǐng)導(dǎo) 結(jié)構(gòu)設(shè)計 信息與控制系統(tǒng) 人力資源 實施全球戰(zhàn)略 79 第五節(jié)計劃編制方法簡介 1 滾動計劃法1 適用性用于編制和調(diào)整長期計劃的一種十分有效的方法 2 基本思路采用 近具體 遠概略 的方法 在每次編制和修訂計劃時 要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化 將計劃期向未來延伸一段時間 使計劃不斷向前滾動 具體步驟 對近期計劃制定得盡量具體 對遠期計劃只規(guī)定大概要求 再根據(jù)近期計劃在實施過程中的差異和問題 去修訂遠期計劃 使遠期計劃在實施過程中逐漸予以具體化 這種隨時根據(jù)近期執(zhí)行情況及時調(diào)整組織計劃的方法 既增大了計劃彈性 又增強了計劃的適應(yīng)性和準確性 80 2 網(wǎng)絡(luò)計劃法1 適用性用于任何行業(yè)的任何復(fù)雜項目的具體性管理計劃 2 基本思路該方法是從開始和生產(chǎn)大型 高費用 進度要求嚴的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的 是以網(wǎng)絡(luò)圖形式表表達整個項目計劃 據(jù)以選擇最佳方案 以便對項目所需時間 費用和物資技術(shù)資源進行有效規(guī)劃 協(xié)調(diào) 監(jiān)督和控制 81 3 運籌學(xué)方法通過將主要問題轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型 求解最優(yōu)解以確定最優(yōu)計劃方案的方法 4 投入產(chǎn)出方法1 適用性常用于編制國民經(jīng)濟計劃和行業(yè)及部門等計劃 2 基本思路該方法是通過編制投入產(chǎn)出表 并建立投入產(chǎn)出模型 研究各種經(jīng)濟活動的投入產(chǎn)出之間的數(shù)量依存關(guān)系 尤其研究和分析國民經(jīng)濟各個部門和各種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消耗之間的數(shù)量依存關(guān)系的經(jīng)濟數(shù)學(xué)方法 82 5 計量經(jīng)濟學(xué)方法就是將經(jīng)濟學(xué)中關(guān)于種種經(jīng)濟關(guān)系的學(xué)說作為假設(shè) 運用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計的方法 根據(jù)實際統(tǒng)計資料 對經(jīng)濟關(guān)系進行計量 奠基人是挪威經(jīng)濟學(xué)家弗瑞奇 83 第六節(jié)決策 決策含義及基本原則決策種類決策制定過程決策方法簡介 84 一 決策含義及基本原則 1 決策含義與特點1 含義 決策就是指在既定環(huán)境下 管理者從備選方案中選擇一項行動方案的過程 其它表述 赫伯特 西蒙的定義 決策就是找出要求制定決策的條件 尋找 擬定和分析可供選擇的行動方案 選擇特定的行動方案 鄧肯的定義 理性的人對需要采取行動的局面以恰當?shù)姆磻?yīng) 2 特點 決策具有廣泛的普遍性 決策具有明顯的時效性 決策具有經(jīng)濟合理性 決策具有或強或弱的相互關(guān)聯(lián)性 決策具有顯著的動態(tài)性 85 2 決策與計劃決策與計劃既相互聯(lián)系又相互區(qū)別 1 區(qū)別 計劃編制中最重要的工作是決策 但并不是所有的決策都是計劃 2 聯(lián)系 決策是制定正確計劃的前提和保證 決策滲透于管理的五項職能活動中 3 決策的基本原則1 重要性原則 2 靠近問題原則 3 目標明確原則 4 職責(zé)明確原則 86 二 決策種類 1 按決策活動所涉及的范圍分類1 戰(zhàn)略決策2 戰(zhàn)術(shù)決策2 按決策問題的重復(fù)性程度分類1 程序化決策2 非程序化決策注意 極少的管理決策是完全程序化的或完全非程序化的 程序化決策和非程序化決策可以相互轉(zhuǎn)化 87 3 按決策問題的可控程度分類1 確定性決策 決策者所面臨的狀態(tài)是確定的 2 風(fēng)險型決策 狀態(tài)未知 但能預(yù)知其概率 3 非確定型決策 狀態(tài)未知 其概率亦未知 注意 不同決策類型 其決策方法完全不同 4 按決策時態(tài)分類1 靜態(tài)決策 不考慮資金時間價值的決策 2 動態(tài)決策 考慮資金時間價值的決策 88 5 按決策主體分類1 群體決策 組織決策 2 個體決策群體決策優(yōu)點 提供更完整的信息 產(chǎn)生更多的方案 增加對某項解決方案的接受性 提高合法性群體決策缺點 消耗時間 少數(shù)人統(tǒng)治 屈從壓力 責(zé)任不清 89 三 決策制定過程 90 四 決策方法簡介 1 定性決策方法1 暢談會議法 頭腦風(fēng)暴法 2 征詢法3 方案前提分析法2 定量決策方法1 確定型決策方法 數(shù)學(xué)模型法 盈虧分析法 2 風(fēng)險型決策方法 決策樹法 3 不確定型決策方法 樂觀法 悲觀法 平均法 后悔值法 91 計劃管理的過程以及計劃與決策的方法 計劃管理的過程PDCA循環(huán) 92 計劃與決策的方法 1 主觀決策方法l直覺與判斷l(xiāng)利用專家智慧和發(fā)揮集體力量 93 計劃和計量決策方法舉例 1 確定方向和內(nèi)容的決策方法lSWOT分析l經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法 94 2 有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法 l量本利分析 盈虧平衡分析 l線性規(guī)劃法l效用理論l決策樹法 適用于風(fēng)險型決策 l不確定型決策的原則l網(wǎng)絡(luò)計劃法與計劃評審技術(shù) PERT l滾動計劃法l零基預(yù)算法 95 量本利分析 銷售收入 單價 銷售量 利潤 總成本 利潤 總固定成本 總可變成本 利潤 固定成本 單位可變成本 銷售量 96 決策樹 97 不確定型決策的準則 等可能性準則樂觀準則悲觀準則折衷準則后悔值準則 98 影響決策的因素 環(huán)境組織文化過去的決策決策者對風(fēng)險的態(tài)度決策時間的緊迫性 99 環(huán)境 l環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容l環(huán)境中的其它行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響 100 組織文化 l組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素l組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為l組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用 101 過去的決策 l在大多數(shù)情況下 組織決策都是 非零起點 的追蹤決策l過去的決策對當前決策的制約程度 主要受它們與現(xiàn)任決策者關(guān)系的影響 102 決策者對風(fēng)險的態(tài)度 l任何決策都有一定程度的風(fēng)險l組織及其決策者對風(fēng)險的態(tài)度會影響對決策方案的選擇 103 決策時間的緊迫性 l知識敏感型決策 一般是關(guān)于組織活動方向與內(nèi)容的戰(zhàn)略性決策 往往主要著眼于決策的質(zhì)量l時間敏感型決策 一般是執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)決策 則往往主要著眼于決策的速度 104 現(xiàn)代管理決策的組織機構(gòu) 管理決策的信息系統(tǒng)管理決策的咨詢系統(tǒng)管理決策的決斷系統(tǒng)管理決策的執(zhí)行系統(tǒng)管理決策的監(jiān)督反饋系統(tǒng) 105 第七節(jié)預(yù)測 正確的決策必須建立在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上 預(yù)測 決策和計劃都是面向未來的 決策和計劃是對未來行動的選擇和部署 而預(yù)測是對未來行動的估計和陳述 是聯(lián)系過去和未來的橋梁 沒有準確的預(yù)測 就沒有科學(xué)正確的決策 106 預(yù)測的種類 l按內(nèi)容 社會未來預(yù)測 技術(shù)經(jīng)濟預(yù)測l按時間 長期預(yù)測 中期預(yù)測 短期預(yù)測l按方法 直觀預(yù)測 探索型預(yù)測 規(guī)范型預(yù)測 反饋型預(yù)測 107 預(yù)測的原則 l明確的對象和目標l掌握關(guān)于預(yù)測對象的大量準確信息l有科學(xué)的方法與技術(shù) 108 預(yù)測的基本程序 l確定對象與目標l收集處理預(yù)測對象的信息l確定預(yù)測方法和設(shè)計預(yù)測模型l得出結(jié)果并進行分析和評價 109 預(yù)測的方法與技術(shù) 預(yù)測的方法與技術(shù)有很多種 如 l德爾斐法l時間序列外推法 移動算術(shù)平均法 指數(shù)滑動平均法 l因果法 模擬模型法 110 預(yù)測的準確度問題 l預(yù)測不可能完全準確l影響預(yù)測準確度的因素 客觀情況的迅速變化突變預(yù)測研究本身的不成熟l提高預(yù)測準確度的方法 資料數(shù)據(jù)要可靠 運用各種預(yù)測方法和發(fā)揮集體力量 改進預(yù)測技術(shù)l預(yù)測的精度要在成本收益比較的基礎(chǔ)上選擇 111 1 最高管理者的計劃工作與基層管理者有何不同 2 目標管理的特點是什么 3 說明當今企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的重要意義何在 復(fù)習(xí)題 112 可口可樂 www coca 和百事可樂 是享譽世界的著名品牌 在1995年 兩個品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場75 的軟飲料市場份額 它們的成功 可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略 案例應(yīng)用 杰拉爾德 班瑟發(fā)動了一場 可樂之戰(zhàn) 113 兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液 然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商 可口可樂和百事可樂對裝瓶商收取一個較高的價格 同時 他們投資廣告以建立 保持良好的品牌意識 114 裝瓶商負責(zé)生產(chǎn) 分銷實際的可樂 他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水 進行包裝 最后把這些可樂分銷到自動售貨機 超市 飯店以及其他銷售終端 裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司 并且 他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議 115 可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂 對于可口可樂和百事可樂而言 這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點 第一 它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約 從而為本行業(yè)建立了一個較高的進入壁壘 任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站 而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò) 116 第二 旨在建立全球品牌的大量廣告投入 1990年可口可樂花了1 9億美元 百事可樂花了1 7億美元 已經(jīng)實現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化 這樣 消費者更希望購買可口可樂或百事可樂 而一般不會去選擇一個不知名的新品牌 并且 品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑 而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格 117 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司 但是 在20世紀90年代 一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 班瑟 GeraldPencer 卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃 引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略 從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革 118 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂 生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司 柯特公司 Cott 完成 產(chǎn)品作為一種 家庭品牌 直接銷售給大的分銷機構(gòu) 如連鎖超市 這樣 就繞開了裝瓶商 他最初在加拿大實施這一計劃 接著迅速擴展到美國 119 分銷商之所以看中柯特可樂 重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15 的利潤 為了實施他的戰(zhàn)略 班瑟計劃不做任何廣告 這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價 并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng) 120 這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂 百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進入壁壘 柯特公司把其產(chǎn)品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心 由沃爾瑪負責(zé)分銷和廣告工作 班瑟并沒有就此停步 他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液 不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一 121 例如 1994年4月 柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞 Sainsbury 公司發(fā)動了一次可樂營銷活動 產(chǎn)品被冠名為 森斯佰瑞的經(jīng)典可樂 價格比可口可樂低30 在四周內(nèi) 柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60 占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一 122 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略省 Ontario 柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先 占到了整個可樂市場份額的31 在上述成功的基礎(chǔ)上 截至1994年中期 柯特公司已經(jīng)在全世界與英國 法國 西班牙 日本 美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議 123 思考題 1 可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么 2 杰拉爾德 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額 124 案例1 第一次登月此案例提供了一個真實的第一次登月時的幕后情境 此次重大的歷史性事件發(fā)生的時候 大部分同學(xué)還沒出生 但是 他們或許從父母那兒得知或從歷史書上讀到過這一事件 既可以用此案例作為本章的引言 也可以作為結(jié)論 另外 此案例證明 即使你已經(jīng)在太空行動中為最聰明的管理者和技術(shù)人員做了最出色的計劃 也不能總是按照計劃行事 125 案例簡介 此案例提供了人類第一次登月時的真實的情境 這一重大的歷史性事件發(fā)生的時候 大部分同學(xué)還沒出生 但是 他們肯定已經(jīng)從父母那里得知或從歷史書上讀到過這則消息 休斯頓 川奎特基地 鷹號 已經(jīng)著陸了 這句話永遠銘刻在全世界所有在1969年7月20日觀看第一次人類登月的人們的記憶里 這一成功盛舉背后的場面是令人難以置信的 因為看起來十分理想的順利飛行 實際上 按照計劃幾乎面臨著一場巨大的災(zāi)難 126 把三個宇航員送入太空 其中兩個駕駛太空飛船 然后著陸在月球上 這需要非常詳細而周密的計劃 從能量巨大的SlaturnV火箭倒計時和起飛 到太空飛船的精密操作 每個細節(jié)都做了周密計劃 技術(shù)專家和飛行控制人員都是這樣考慮的 當尼爾 阿姆斯特朗和巴茲 阿爾頓開始駕駛小型極易損壞的 鷹號 太空飛船向月球表面降落的時候出了差錯 突然警報響了 一個 1202 報警聲音 在指揮中心從地球上監(jiān)控 鷹號 下降的一個人回憶說 我不太清楚 1202 到底是什么 離月球表面著陸只剩下8分鐘的時候 除了史蒂夫 比爾斯 一個26歲的技術(shù)專家 指揮中心沒有一個人知道 1202 意味著什么 整個太空項目組只能等待 看比爾斯是否放棄月球著陸 比爾斯最后決定 問題是由于飛船上的計算機信息太多不能處理而引起的 只要計算機不完全關(guān)閉 他們就能成功地在月球上著陸 盡管響了警報 指揮中心還是按計劃向 鷹號 發(fā)出了繼續(xù)著陸的信號 127 當 Eagle 離月球表面只有5000英尺 且以100英