案例1海爾運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略.doc

MBA案例1 海爾的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略案例1 海爾的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略一、海爾簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年。當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬(wàn)元人民幣（下同），而虧損額卻高達(dá)147萬(wàn)元；銷(xiāo)售收入（營(yíng)業(yè)額）只有348萬(wàn)元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長(zhǎng)，但沒(méi)有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。由于不是國(guó)有企業(yè)，國(guó)家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢(qián)來(lái)發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢(qián)發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒(méi)有依靠國(guó)家一分錢(qián)投資，到2002年，經(jīng)過(guò)18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門(mén)類(lèi)13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；涉足領(lǐng)域還包括通信（手機(jī)）、IT（電腦）、家居裝飾、旅游等。海內(nèi)外員工3萬(wàn)多人。2002年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額711億元，實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額10億美元，年平均發(fā)展速度超過(guò)70。通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略的全面實(shí)施，海爾已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有1個(gè)），海外工廠13個(gè)，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30%左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家，在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售“三位一體”的本土化目標(biāo)。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為其在北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國(guó)樹(shù)立起本土化的名牌形象。據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)Euromonitor 2002年10月的調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國(guó)（遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論）公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國(guó)最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國(guó)（金融時(shí)報(bào)）發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾是中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。在管理實(shí)踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的SST市場(chǎng)鏈管理，擔(dān)任海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO的張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評(píng)價(jià)。1998年以來(lái)，張瑞敏先后應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)、瑞士國(guó)際管理學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)、沃頓商學(xué)院等世界一流大學(xué)的講壇。1999年12月7日，英國(guó)（金融時(shí)報(bào)）評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年2月14日，在中國(guó)中央電視臺(tái)舉辦的“感動(dòng)中國(guó)2002年年度人物”評(píng)選活動(dòng)中，張瑞敏成為唯一獲此殊榮的企業(yè)家。海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)也引起世界管理界的關(guān)注與高度評(píng)價(jià)，目前，海爾已有十多個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材。二、海爾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（一）砸冰箱砸出質(zhì)童意識(shí)在20世紀(jì)80年代，中國(guó)的家電市場(chǎng)面臨一個(gè)高速爆炸式的增長(zhǎng)時(shí)代。那時(shí)中國(guó)的家用電器市場(chǎng)幾乎一片空白，市場(chǎng)由賣(mài)方說(shuō)了算，只要生產(chǎn)電器一定會(huì)賣(mài)出去，一定會(huì)賺錢(qián)，所以那時(shí)候很多工廠拼命在上規(guī)模。比如當(dāng)時(shí)浙江一個(gè)省就有60多家冰箱廠，全國(guó)有幾百家冰箱廣，但是普遍不重視質(zhì)量。海爾認(rèn)識(shí)到，家電產(chǎn)品之所以供不應(yīng)求，并不是因?yàn)橘|(zhì)量好而是因?yàn)槭袌?chǎng)短缺而已。雖然當(dāng)時(shí)海爾產(chǎn)品非常緊俏，消費(fèi)者要憑票來(lái)購(gòu)買(mǎi)，一張票的價(jià)值差不多就是一臺(tái)冰箱的價(jià)值，但即使在這種情況下，海爾也沒(méi)有盲目擴(kuò)大產(chǎn)量，而是堅(jiān)持抓質(zhì)量。美國(guó)華爾街日?qǐng)?bào)曾刊登過(guò)海爾砸冰箱的故事。1985年，76臺(tái)“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格。當(dāng)時(shí)員工認(rèn)為冰箱有點(diǎn)小毛病無(wú)所謂，所以就馬馬虎虎。但張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識(shí)，對(duì)員工的質(zhì)量意識(shí)有了強(qiáng)烈刺激。1988年，海爾冰箱在全國(guó)冰箱評(píng)比中獲第一名。正因?yàn)楹柧哂袕?qiáng)烈的質(zhì)量理念，堅(jiān)持“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，20世紀(jì)80年代末，在政府治理整頓市場(chǎng)秩序、市場(chǎng)變淡、冰箱紛紛降價(jià)之際，海爾不但沒(méi)有降價(jià)，反而提價(jià)12，產(chǎn)品更加供不應(yīng)求。（二）“只有淡季的思想沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國(guó)家電市場(chǎng)開(kāi)始供大于求，產(chǎn)品出現(xiàn)庫(kù)存。例如電視機(jī)行業(yè)，自1991年以來(lái)，每年的產(chǎn)量都大于市場(chǎng)需求，1998年，庫(kù)存幾百萬(wàn)臺(tái)。各企業(yè)處于高度無(wú)序價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)，各廠家為了消化庫(kù)存拼命降價(jià)，甚至把售價(jià)降到了成本之下來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。1998年中國(guó)的彩電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損；到2001年，全國(guó)15家上市的家電公司中9家虧損，虧損總額達(dá)到35.45億元，最大的虧損達(dá)15億元。但海爾認(rèn)為，造成大量庫(kù)存只能降價(jià)的問(wèn)題關(guān)鍵在于沒(méi)有抓住用戶(hù)需求，不知道用戶(hù)到底要什么，先干出來(lái)再賣(mài)。因此，海爾的做法是一定不為庫(kù)存生產(chǎn)，而是為有價(jià)值的定單和真正的用戶(hù)需求生產(chǎn)。例如，一般來(lái)講在中國(guó)，夏天是洗衣機(jī)銷(xiāo)售的淡季，一般廠家到這時(shí)候就減少產(chǎn)量，到秋天再開(kāi)始大量的生產(chǎn)。但海爾分析出來(lái)的結(jié)果是：不是用戶(hù)在夏天不需要洗衣機(jī)，而是現(xiàn)有的洗衣機(jī)不能適應(yīng)用戶(hù)夏天洗衣的需求。因?yàn)楫?dāng)時(shí)一般都是五公斤的洗衣機(jī)，到夏天，用戶(hù)可能一次就洗一件襯衣，感覺(jué)用五公斤的洗衣機(jī)洗非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是海爾就開(kāi)發(fā)了一個(gè)1 5公斤的小洗衣機(jī)“小小神童”，在中國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)量非常好，兩年的時(shí)間銷(xiāo)售了100萬(wàn)臺(tái)，到現(xiàn)在已經(jīng)銷(xiāo)售300多萬(wàn)臺(tái)。為了滿足用戶(hù)的需求，海爾在不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新?！靶⌒∩裢钡谝淮瞥龊蟛坏桨肽昃陀袕S家開(kāi)始仿造。海爾一面訴訟于法律，但最主要的精力集中在產(chǎn)品創(chuàng)新上，并不斷地推出第二代、第三代，目前“小小神童”已經(jīng)推出了第九代，這就使得海爾的產(chǎn)品在市場(chǎng)上一直處于領(lǐng)先的位置。（三）“好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場(chǎng)”創(chuàng)新就是能夠不斷地創(chuàng)造新的需求、新的市場(chǎng)、新的用戶(hù)。滿足消費(fèi)者需求的公司只能被稱(chēng)之為好公司，而創(chuàng)造市場(chǎng)的公司才能稱(chēng)為偉大的公司。海爾的目標(biāo)就是成為一個(gè)偉大的公司，不斷地去創(chuàng)造需求，走在市場(chǎng)的前面。前面提到的對(duì)小小神童洗衣機(jī)的開(kāi)發(fā)就是一個(gè)佐證，地瓜洗衣機(jī)的開(kāi)發(fā)也能說(shuō)明這一點(diǎn)。有一次，張瑞敏在四川發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民用洗衣機(jī)來(lái)洗紅薯。海爾的技術(shù)人員認(rèn)為應(yīng)該教會(huì)農(nóng)民如何用洗衣機(jī)，而不是開(kāi)發(fā)一個(gè)能夠洗紅薯的洗衣機(jī)。但張瑞敏告訴他們，因?yàn)橛羞@個(gè)市場(chǎng)需求你就應(yīng)該開(kāi)發(fā)這么一個(gè)洗衣機(jī)。后來(lái)大地瓜洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)出來(lái)又占領(lǐng)了一塊市場(chǎng)。這種創(chuàng)新使得海爾能常常做出新的“蛋糕”，這個(gè)蛋糕可能不大但卻是自己獨(dú)享。這種“獨(dú)享蛋糕”的產(chǎn)品創(chuàng)新思想也用在海爾的全球化推廣上。在美國(guó)市場(chǎng)，海爾的進(jìn)入分為三步：第一步是根據(jù)個(gè)性化的客戶(hù)需求設(shè)計(jì)出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有考慮的“縫隙產(chǎn)品”來(lái)扎根；第二步是市場(chǎng)的細(xì)分化，通過(guò)差異化擴(kuò)展品牌；第三步是大批量的生產(chǎn)。這種進(jìn)入方式很大程度上依賴(lài)于海爾的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)能夠?yàn)轭櫩驮O(shè)計(jì)特殊功能和特殊的價(jià)值。在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的海爾珍珠王子酒柜高出國(guó)內(nèi)售價(jià)，但由于其美國(guó)市場(chǎng)絕無(wú)僅有的漂亮外觀引人注目、獨(dú)特的智能溫控功能可分區(qū)存放不同品質(zhì)的紅、白酒更滿足了消費(fèi)者對(duì)飲酒口感溫度的苛刻要求，在某超市原計(jì)劃一個(gè)月的銷(xiāo)售量，10天就被搶購(gòu)一空，并創(chuàng)下日銷(xiāo)200臺(tái)的記錄。海爾酒柜以迅雷不及掩耳之勢(shì)占領(lǐng)了美國(guó)90%以上的酒柜市場(chǎng)。另一個(gè)有代表意義的例子是海爾在美國(guó)銷(xiāo)售的一種小冰箱，這種冰箱在美國(guó)其他廠家也生產(chǎn)，市場(chǎng)上隨處可見(jiàn)，但海爾的產(chǎn)品卻供不應(yīng)求。原來(lái)當(dāng)?shù)貙W(xué)生住的房子非常狹窄，他要把冰箱臺(tái)面當(dāng)小桌子用。于是海爾據(jù)此進(jìn)行調(diào)查分析，對(duì)冰箱繼續(xù)改進(jìn)，加上一個(gè)可以折疊的臺(tái)面，再加一個(gè)可以抽拉的板，放一個(gè)電腦也可以，使其具備了小冰箱和電腦桌合二為一的功能，開(kāi)拓了很多新用戶(hù)。正如張瑞敏所說(shuō)，新的用戶(hù)的忠誠(chéng)度很難給固定下來(lái)，是經(jīng)常飄移的，只能不斷地創(chuàng)新去滿足他的新需求。（四）與客戶(hù)“零距離”為了能夠緊抓用戶(hù)的需求，企業(yè)和消費(fèi)者之間必須是“零距離”，隨時(shí)了解他們的想法，把潛在的需求變成現(xiàn)實(shí)。海爾在全國(guó)設(shè)立了42個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心，營(yíng)銷(xiāo)中心下面有很多的專(zhuān)賣(mài)店，這些店和營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)不斷地了解用戶(hù)的要求和意見(jiàn)。為了保證客戶(hù)信息在向本部營(yíng)銷(xiāo)中心傳遞中不遺失，所有在各地獲取的信息，當(dāng)天都會(huì)傳輸?shù)娇偛?，總部再?duì)這些信息進(jìn)行分類(lèi)整理。這些反饋回來(lái)的意見(jiàn)（包括售后服務(wù)過(guò)程中和電話中心的反饋）就成為開(kāi)發(fā)的第一手資料。（五）協(xié)同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)海爾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不但個(gè)性化，而且能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)。北京用戶(hù)齊思佳在海爾網(wǎng)上商城自己設(shè)計(jì)選購(gòu)的藍(lán)天白云冰箱，海爾只用了7天時(shí)間就滿足了他的要求。為什么海爾能這么快設(shè)計(jì)出顧客需要的產(chǎn)品呢？因?yàn)楹枒?yīng)用了基于并行工程的產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)思想。海爾美高美彩電的開(kāi)發(fā)是一個(gè)的典型例子。傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)過(guò)程是串行過(guò)程，部門(mén)之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)按階段順序進(jìn)行，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、成本高，這個(gè)過(guò)程需要4-6個(gè)月的時(shí)間。海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國(guó)慶節(jié)前上市，根據(jù)市場(chǎng)的要求，原定6個(gè)月的開(kāi)發(fā)周期必須壓縮為2個(gè)月。以2個(gè)月時(shí)間為總目標(biāo)，美高美彩電開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組建立開(kāi)發(fā)市場(chǎng)鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)：一個(gè)是由各部門(mén)參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)；另一個(gè)是由采購(gòu)供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，制造部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)都參與進(jìn)來(lái)，一個(gè)零部件設(shè)計(jì)出來(lái)后，物流部門(mén)就可以組織采購(gòu)，供應(yīng)商能夠預(yù)先準(zhǔn)備所需零部件并及時(shí)運(yùn)送。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個(gè)半月的時(shí)間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一個(gè)奇跡。三、海爾的業(yè)務(wù)流程再造海爾之所以能夠以顧客為導(dǎo)向，以訂單為中心，企業(yè)各部門(mén)圍繞訂單的完成協(xié)同工作，從而能以最快的速度為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，依靠的是成功的業(yè)務(wù)流程再造。海爾現(xiàn)有10800多個(gè)產(chǎn)品品種，平均每天開(kāi)發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每天有5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品出庫(kù)；一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)），營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)53000多個(gè)；擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行。總結(jié)多年管理經(jīng)驗(yàn)，海爾探索出一套市場(chǎng)鏈管理模式。市場(chǎng)鏈簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。過(guò)去，企業(yè)和市場(chǎng)之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級(jí)或是同事，如果產(chǎn)品被市場(chǎng)投訴了，或者滯銷(xiāo)了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，把市場(chǎng)機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級(jí)關(guān)系變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。員工之間實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務(wù)好，下道工序給你報(bào)酬，否則會(huì)向你索賠或者“亮紅牌”。結(jié)合市場(chǎng)鏈模式，海爾集團(tuán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、結(jié)算；把原來(lái)的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&研發(fā)（Research and development）、HR人力資源開(kāi)發(fā)Human Resource、CRM客戶(hù)關(guān)系管理CRM(Customer Relationship Management)，）和保證訂單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM全面成本管理(Total Cost Management)、TPM全面設(shè)備管理（Total Productive Maintenance）、TQM全面質(zhì)量管理（Total Quality Management），3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司. 整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶(hù)資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶(hù)需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just in Time）訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)。這樣就形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。原來(lái)職能關(guān)系的各部門(mén)全部變成市場(chǎng)關(guān)系，像設(shè)計(jì)、全面質(zhì)量管理等，全是直接為用戶(hù)服務(wù)的。例如，進(jìn)行流程再造前，海爾各產(chǎn)品事業(yè)部的車(chē)間要維修設(shè)備必須層層上報(bào)，從事業(yè)部長(zhǎng)開(kāi)始再層層批準(zhǔn)，逐級(jí)分解、而且維修人員修得越多，工作效果就越好。再造后，設(shè)備事業(yè)部與生產(chǎn)車(chē)間之間是市場(chǎng)關(guān)系，目標(biāo)是零停機(jī)，設(shè)備事業(yè)部必須提前維護(hù)設(shè)備，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生，否則生產(chǎn)車(chē)間按設(shè)備停機(jī)的時(shí)間向設(shè)備事業(yè)部索賠。商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部；物流本部按照訂單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部;物流本部按照訂單安排采購(gòu)配送,產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn);生產(chǎn)產(chǎn)品通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶(hù)手中.這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程。海爾的業(yè)務(wù)流程再造也體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，在海爾技術(shù)開(kāi)發(fā)人員叫作“型號(hào)經(jīng)理”，他為哪一個(gè)型號(hào)進(jìn)行設(shè)計(jì)，就全部負(fù)責(zé)到底，所有其他的都是支持他的流程。比如，型號(hào)經(jīng)理在市場(chǎng)上得知幾個(gè)部位需要改動(dòng)，要一票到底，滿足用戶(hù)需求，這種模式在外部叫一站到位的服務(wù)，內(nèi)部叫一票到底的流程，從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售都是一個(gè)人負(fù)責(zé)到底.四、企業(yè)文化：讓每個(gè)人成為SBU從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成長(zhǎng)為享有世界聲譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，并讓不同地域、不同民族的3萬(wàn)海爾員工共同聚合在藍(lán)色的海爾旗下忘我地工作，海爾依靠的就是微型勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化。海爾自創(chuàng)業(yè)之初起，就高舉企業(yè)文化的大旗。海爾集團(tuán)楊總裁說(shuō)，海爾員工需要企業(yè)文化，它時(shí)時(shí)賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無(wú)窮的創(chuàng)造力。海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見(jiàn)，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。制度的東西可以學(xué)，但創(chuàng)新卻無(wú)法模仿。海爾的科研人員平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請(qǐng)2.5項(xiàng)專(zhuān)利，是中國(guó)企業(yè)中獲專(zhuān)利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間：一方面為員工創(chuàng)造先進(jìn)的科研開(kāi)發(fā)條件，提供良好的工作環(huán)境；另一方面出臺(tái)向優(yōu)秀科研人員傾斜的包括工資、住房、職位升遷等政策，吸引了一大批專(zhuān)家級(jí)人才以及高學(xué)歷、高能力的博士生、碩士生加盟海爾，成為技術(shù)創(chuàng)新工作中各技術(shù)領(lǐng)域的帶頭人。海爾對(duì)科研人員同樣采用“賽馬而不相馬”的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)科研人員最大限度地發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。在科研人員內(nèi)部把外部競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，每個(gè)人的收入不是長(zhǎng)官說(shuō)了算而是市場(chǎng)說(shuō)了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場(chǎng)效果決定開(kāi)發(fā)人員的報(bào)酬。同時(shí)借鑒國(guó)外高科技公司的經(jīng)驗(yàn)，在海爾計(jì)算機(jī)事業(yè)部逐步實(shí)施了科研人員股份制，極大地激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)造潛能。海爾現(xiàn)在每個(gè)月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂。這是一種激勵(lì)，激勵(lì)了一大批人向新高地沖鋒；這更是一種尊重，尊重每一個(gè)人自我價(jià)值得到最大體現(xiàn)的精神需求。在海爾，到處可見(jiàn)的一條標(biāo)語(yǔ)給人印象深刻：“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。海爾的員工們都說(shuō)，這八個(gè)字體現(xiàn)了海爾的市場(chǎng)觀和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。海爾很看重的一件事，就是“觀念革命”。這種觀念的革命，滲透到海爾的方方面面，并被海爾人形象地凝練為一個(gè)個(gè)富有哲理的理念：日事日畢、日清日高”、“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論（企業(yè)猶如斜坡上的小球，不進(jìn)則退）”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先有市場(chǎng)，再建工廠”、“先難后易，出口創(chuàng)牌”等。雖然這些理念大都是出自海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艨谥?，但它們無(wú)疑都在員工的精神世界中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的回響。海爾認(rèn)為，員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。在企業(yè)中每一個(gè)人應(yīng)該在開(kāi)放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新的空間，換句話說(shuō)每個(gè)人都要成為一個(gè)SBU（Strategic Business Unit,戰(zhàn)略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值上。張瑞敏指出，傳統(tǒng)的“職能管理”是上級(jí)提出問(wèn)題下級(jí)干，干不好就一罰了之，但問(wèn)題仍然存在，用戶(hù)仍然不滿意。而SBU經(jīng)營(yíng)”則是上級(jí)提供市場(chǎng)空間，提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)信息、問(wèn)題解決渠道、支持流程），SBU自己根據(jù)用戶(hù)的抱怨，創(chuàng)新地解決問(wèn)題，從用戶(hù)的滿意中獲得激勵(lì)。精神激勵(lì)是用戶(hù)的忠誠(chéng)度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益提成。“SBU經(jīng)營(yíng)”的目的就是抓出一個(gè)SBU之后能推出一個(gè)新的機(jī)制；否則，與“職能管理”無(wú)任何區(qū)別。當(dāng)每個(gè)人都成為一個(gè)老板的時(shí)候，他所經(jīng)營(yíng)管理的業(yè)務(wù)就成為一個(gè)公司，每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，而經(jīng)營(yíng)者必須具備企業(yè)家精神，熊彼特說(shuō)，企業(yè)家精神就是創(chuàng)新精神，也就是說(shuō)每個(gè)人都成為SBU，大家都以企業(yè)家精神進(jìn)行創(chuàng)新，這個(gè)企業(yè)才能生生不息。海爾原來(lái)負(fù)責(zé)鋼板采購(gòu)的采購(gòu)員與公司簽訂了一份合同，全年采購(gòu)的鋼板所有的量加在一起都由他來(lái)負(fù)責(zé)，這是一個(gè)非常大的量。公司一開(kāi)始就將價(jià)格定死，如果他經(jīng)營(yíng)降低了費(fèi)用，或者降低了價(jià)格，就是他經(jīng)營(yíng)所獲的利潤(rùn)，與收入掛鉤。因此，這個(gè)采購(gòu)員就成為一個(gè)SBU，像經(jīng)營(yíng)自己的公司一樣管理采購(gòu)業(yè)務(wù)。但合同剛剛開(kāi)始簽訂完畢，沒(méi)有想到的是全國(guó)鋼板開(kāi)始提價(jià)。在過(guò)去的“職能管理”條件下，他可能會(huì)說(shuō)沒(méi)辦法，鋼板提價(jià)，與我無(wú)關(guān)，你看著辦吧?，F(xiàn)在簽訂了合同，成了SBU，他就要自己來(lái)經(jīng)營(yíng)。因此他就想辦法用其他的一些材料來(lái)替代它。由于海爾已經(jīng)實(shí)施了流程再造，鋼板的國(guó)際供應(yīng)商都可以參與采購(gòu)工作，主要包括三家：日本的新日鐵、韓國(guó)浦項(xiàng)制鐵和中國(guó)寶鋼。這個(gè)SBU把這三家企業(yè)找來(lái)之后，就問(wèn)可不可以有一些價(jià)格更低但是性能可以達(dá)到要求的材料。最后，他找到了很多替代材料，使當(dāng)年不但沒(méi)有虧損，反而是贏利的。這個(gè)采購(gòu)經(jīng)理所做的就體現(xiàn)了SBU的創(chuàng)新精神。要讓每個(gè)人成為SBU，需要做到三點(diǎn)：第一點(diǎn)，角色的轉(zhuǎn)變。原來(lái)叫采購(gòu)員，現(xiàn)在叫采購(gòu)經(jīng)理，不僅僅是名稱(chēng)的轉(zhuǎn)變。原來(lái)采購(gòu)員是上級(jí)下達(dá)計(jì)劃，我來(lái)執(zhí)行計(jì)劃，執(zhí)行采購(gòu)來(lái)了后，堆在倉(cāng)庫(kù)里，用不用與我無(wú)關(guān)，用的好壞與我無(wú)關(guān)?，F(xiàn)在他一直跟到底，他采購(gòu)進(jìn)來(lái)鋼板用到產(chǎn)品上出去以后再有間題，則