研發(fā)質(zhì)量管理(學(xué)員版).ppt

華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM017 R DQualityManagement 研發(fā)質(zhì)量管理 課程目錄 1 案例分析 2 研發(fā)質(zhì)量管理概述 3 研發(fā)質(zhì)量管理組織 7 研發(fā)質(zhì)量保證 8 研發(fā)質(zhì)量改進(jìn) 4 研發(fā)質(zhì)量策劃 0 公司及培訓(xùn)課程介紹 5 研發(fā)質(zhì)量控制實(shí)務(wù) 評審 6 研發(fā)質(zhì)量控制實(shí)務(wù) 測試 9 如何成功建立研發(fā)質(zhì)量體系 華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解 青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化 課程清單 一 課程清單 二 課程清單 三 課程清單 四 單元一 案例分析 案例研討 請參考案例分析材料 并進(jìn)行討論A公司的產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題 如果你是吳總 CTO 你準(zhǔn)備怎么辦 每個(gè)小組選派一名代表上臺發(fā)表 單元二 研發(fā)質(zhì)量管理概述 研發(fā)質(zhì)量管理體系 公司研發(fā)質(zhì)量管理體系 NPD CMMI 質(zhì)量理念 結(jié)構(gòu)化的流程業(yè)務(wù)決策產(chǎn)品戰(zhàn)略項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 5個(gè)級別4個(gè)模型22個(gè)過程域驗(yàn)證 確認(rèn) 質(zhì)量的定義質(zhì)量的發(fā)展交付 過程質(zhì)量質(zhì)量成本 產(chǎn)品開發(fā)流程體系 支撐流程的組織體系 研發(fā)質(zhì)量管理工具集 研發(fā)質(zhì)量體系的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制 研發(fā)質(zhì)量管理中常見的誤區(qū) 重視 交付質(zhì)量 忽視過程質(zhì)量 重視 實(shí)體交付質(zhì)量 忽視文檔質(zhì)量依賴后端質(zhì)量檢驗(yàn) 忽視前端質(zhì)量引導(dǎo)缺少全流程質(zhì)量意識質(zhì)量責(zé)任主體錯(cuò)位 什么是質(zhì)量 產(chǎn)品 服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度 質(zhì)量成本分析 研發(fā)質(zhì)量體系 質(zhì)量管理的發(fā)展與演變 交付質(zhì)量與過程質(zhì)量 交付件質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量文檔質(zhì)量過程質(zhì)量進(jìn)度偏差率工作量偏差率需求的穩(wěn)定度缺陷和問題的發(fā)現(xiàn)率 解決率過程規(guī)范的符合度 質(zhì)量管理的基本思想 研發(fā)質(zhì)量管理與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系 概念 方案 開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 啟動項(xiàng)目 制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃 PQA 優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃 持續(xù)監(jiān)控化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃 TR TR TR TR TR TR DCP DCP DCP 研發(fā)質(zhì)量管理與供應(yīng)鏈 客服的關(guān)系 研發(fā)過程資產(chǎn)庫 PAL 質(zhì)量管理系統(tǒng)的所有文件系統(tǒng)工程方法 軟件 硬件工程方法項(xiàng)目信息庫過程數(shù)據(jù)庫 開發(fā)過程文檔 過程度量數(shù)據(jù) 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 過程能力基線庫PCB樣例庫風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫偏差和裁剪庫工具庫內(nèi)部審計(jì)庫培訓(xùn)資料庫 PAL PAL ProcessAssetLibrary過程資產(chǎn)庫PCB ProcessCapabilityBaseline過程能力基線 業(yè)界最佳研發(fā)模式 CMM CMMINPDNPD CMM CMMI CMMI CapabilityMaturityModeIntegration能力成熟度模型集成NPD NewProductDevelopment新產(chǎn)品開發(fā) 演練 識別我們公司質(zhì)量管理體系的缺失 目前公司研發(fā)質(zhì)量管理方面問題 TOP5 每個(gè)小組選派一名代表上臺發(fā)表 質(zhì)量管理體系 流程與指標(biāo)體系 質(zhì)量管理活動 文件系統(tǒng) 組織保證 質(zhì)量控制 質(zhì)量策劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量改進(jìn) 如 評審測試 如 引導(dǎo)培訓(xùn)審計(jì) 如 產(chǎn)品開發(fā)流程軟件開發(fā)子流程硬件開發(fā)子流程結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程測試子流程項(xiàng)目管理流程 IT支撐 研發(fā)質(zhì)量體系 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 如 度量考核 如 質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量計(jì)劃 單元三 研發(fā)質(zhì)量管理組織 研發(fā)質(zhì)量管理組織體系 質(zhì)量理念業(yè)界研發(fā)管理成功實(shí)踐 公司級質(zhì)量組織體系 項(xiàng)目級質(zhì)量組織體系 質(zhì)量人員任職資格 NPDCMMI 公司組織結(jié)構(gòu)公司質(zhì)量組織研發(fā)質(zhì)量組織 產(chǎn)品級 PDT PQA SQA HQA 管理線技術(shù)線等級劃分素質(zhì)特征任職資格 研發(fā)質(zhì)量部在質(zhì)量體系中的定位 公司質(zhì)量部 研發(fā)質(zhì)量部 制造質(zhì)量部 客服質(zhì)量部 SQA TQA HQA QA QA PQAPDT 研發(fā)質(zhì)量部與研發(fā)組織體系的關(guān)系 硬件部 研發(fā)部 研發(fā)總體技術(shù)部 研發(fā)質(zhì)量部 公司質(zhì)量部 軟件部 測試部 結(jié)構(gòu)部 產(chǎn)品管理部 研發(fā)質(zhì)量部的構(gòu)成 HQA 組 SQA 組 EPG 組 TQA 組 研發(fā)質(zhì)量部 EPG engineeringprocessgroup工程過程組 研發(fā)質(zhì)量部的職責(zé) 示例 負(fù)責(zé)研發(fā)領(lǐng)域的質(zhì)量管理和流程的執(zhí)行監(jiān)控 在業(yè)務(wù)上接受公司質(zhì)量部的指導(dǎo)參與系統(tǒng) 軟件 硬件 測試活動的工程方法和工具的研究 引進(jìn) 并推廣實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化負(fù)責(zé)CMM CMMI的推行 審計(jì)對產(chǎn)品軟硬件開發(fā)計(jì)劃的制定及執(zhí)行過程進(jìn)行規(guī)范性審計(jì)負(fù)責(zé)CMM CMMI等相關(guān)文檔管理活動規(guī)劃和實(shí)施負(fù)責(zé)與研發(fā)IT接口 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) PDT 的構(gòu)成 PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé) 研發(fā)人力資源管理 技術(shù)人員的雙重晉升機(jī)制 QA的任職通道 小組討論 QA需要什么樣的背景 需要掌握哪些技能 每個(gè)小組選派一名代表上臺發(fā)表 單元四 研發(fā)質(zhì)量策劃 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品審批委員會 CEO VP VP VP 質(zhì)量 硬件設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 用戶服務(wù) 核心小組組長 協(xié)助人 0 1 2 3 4 結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程 開發(fā)工具及技術(shù) 階段評審過程 質(zhì)量 市場 軟件 硬件 生產(chǎn) 客服 LPDT POP 0 1 2 3 4 PDT VP Vice president副總 產(chǎn)品測試管理 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程示例 案例 T公司流程體系 為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化 為了管理好產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理 定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理 自上而下的層次架構(gòu)中 上層結(jié)構(gòu)簡單一些 越到下層越具體定義清楚 每項(xiàng)工作都應(yīng)清楚地 明確地規(guī)定出來 所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作 用什么方法去完成 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程展示 流程架構(gòu)各階段流程活動說明指導(dǎo)書模板WBS WBS WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)圖 到什么程度合適 案例分析 請按照DesignFlow的流程設(shè)計(jì)的方法論畫出公司的產(chǎn)品開發(fā)流程 并找出改進(jìn)的機(jī)會點(diǎn) 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃 根據(jù)公司質(zhì)量方針和策略 結(jié)合本產(chǎn)品的質(zhì)量要求 確定本產(chǎn)品要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo) 以及為達(dá)成這些質(zhì)量目標(biāo)所采取的策略和行動的計(jì)劃 計(jì)劃目的 周期性質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況檢查階段性決策模塊項(xiàng)目級質(zhì)量目標(biāo)的制定 制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)機(jī) 概念 方案 開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 啟動項(xiàng)目 制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃 PQA 優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃 持續(xù)監(jiān)控化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃 TR TR TR TR TR TR DCP DCP DCP DCP DecisionCheckPoint決策評審點(diǎn)TR TechnologyReview技術(shù)評審點(diǎn) 質(zhì)量目標(biāo) 根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo) 客戶期望和組織能力 確定產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo) 所有的質(zhì)量目標(biāo)都是量化的 可以度量的 內(nèi)部問題累積解決率設(shè)計(jì)更改 工程更改 計(jì)劃月更改頻率關(guān)鍵交付件缺陷發(fā)現(xiàn)密度 產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃的責(zé)任主體 誰制定 誰批準(zhǔn) 誰配合 誰實(shí)施 誰監(jiān)控 質(zhì)量計(jì)劃在四級計(jì)劃體系中的位置 產(chǎn)品級項(xiàng)目計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃 BusinessPlan 商業(yè)計(jì)劃 附件 一級 二級進(jìn)度計(jì)劃 WBS1 2 附件 產(chǎn)品級質(zhì)量管理計(jì)劃 模塊級項(xiàng)目計(jì)劃 軟硬件項(xiàng)目級 模塊級 項(xiàng)目計(jì)劃附件 三級進(jìn)度計(jì)劃 WBS3 附件 項(xiàng)目級質(zhì)量管理計(jì)劃 個(gè)人周工作計(jì)劃 員工級 工作日志 單元五 研發(fā)質(zhì)量控制實(shí)務(wù) 評審 四級評審體系 商業(yè)決策評審 DCP 產(chǎn)品級技術(shù)評審 TR 模塊級技術(shù)子評審 SUB TR 日常質(zhì)量控制活動 PEERREVIEW 結(jié)構(gòu)化的商業(yè)決策評審 資料來源 SettingthePACEinProductDevelopment AGuidetoProductandCycle timeExcellence 商業(yè)決策遲緩的代價(jià) 單位 KUSD 評審操作中的常見問題 評審抓壯丁評審會變成科普會評審會變成批斗會沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力缺少必要的評審標(biāo)準(zhǔn) CHECKLIST 評審會偏離主題 陷入過多的技術(shù)細(xì)節(jié) 產(chǎn)品開發(fā)過程中技術(shù)評審點(diǎn)的設(shè)置 一般設(shè)置3 4個(gè)業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)一般設(shè)置4 7個(gè)產(chǎn)品級技術(shù)評審點(diǎn)Sub TR一般不在產(chǎn)品開發(fā)主干流程中體現(xiàn) TR的目的 發(fā)現(xiàn)問題 優(yōu)化設(shè)計(jì)跟蹤需求 確保需求得到實(shí)現(xiàn)質(zhì)量評估 為業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)評審過程 為了保證技術(shù)評審的效果需要明確以下4點(diǎn) 何時(shí)進(jìn)行評審誰來評審評審什么 不要陷入細(xì)節(jié) 下什么結(jié)論 避免無結(jié)論的會議 技術(shù)評審流程 評審計(jì)劃 時(shí)間 職責(zé) 交付件分工 評審要素表自檢 評審材料準(zhǔn)備 報(bào)告初稿或會議膠片 技術(shù)評審會議 生成或優(yōu)化評審報(bào)告 PM審核報(bào)告 評審報(bào)告發(fā)布 評審結(jié)論執(zhí)行 技術(shù)評審度量 評審報(bào)告會簽 技術(shù)評審結(jié)論 Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn) 但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動 必須首先解決 評審過程中各角色定位 SE 技術(shù)主持人 PQA 過程主持人 PDT核心組 反映部門問題 代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見 并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家 貢獻(xiàn)個(gè)人才智 不承擔(dān)直接責(zé)任LPDT 以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對技術(shù)問題做決策 LPDT Product ProjectDevelopmentTeamLeader項(xiàng)目經(jīng)理 TR點(diǎn)裁減原則 裁減分為 增加 刪除 合并裁減時(shí)機(jī) 裁減需要在計(jì)劃中定義遵循的原則 裁減不能損害質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成裁減要與流程 活動裁減相一致裁減要得到PQA認(rèn)可 并被EPG批準(zhǔn)TR裁減要嚴(yán)格控制 原則上不允許裁減 TR報(bào)告 產(chǎn)品質(zhì)量評估要素表檢查情況遺留問題改進(jìn)計(jì)劃沖突點(diǎn)記錄和結(jié)論風(fēng)險(xiǎn)分析評審結(jié)論過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況過程審計(jì)結(jié)果度量指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)會簽記錄 案例 IT提升評審質(zhì)量 評審一次通過率評審效率 問題 投入 評審要素通過率專家表現(xiàn)統(tǒng)計(jì) 問題 投入 評審問題的解決情況評審資料 評審過程評分評審結(jié)論會簽情況 演練 分析公司實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)過程中有哪些技術(shù)評審點(diǎn) 評審要素是什么 技術(shù)評審操作存在的問題 每個(gè)小組選派一名代表上臺發(fā)表 單元六 研發(fā)質(zhì)量控制實(shí)務(wù) 測試 測試操作中的常見問題 為什么受傷的總是我 測試是得罪人的事 測試效率低 可測試性差單純的手工測試效率低不知道測試多少輪才能 修成正果 產(chǎn)品測試需求分析 測試需求分析 測試方案 DFT 產(chǎn)品需求評審產(chǎn)品測試規(guī)格測試重點(diǎn)分析 測試環(huán)境特性測試方案 產(chǎn)品測試用例設(shè)計(jì) 測試用例設(shè)計(jì)基本原則 優(yōu)秀測試用例的標(biāo)準(zhǔn)模塊重要性劃分 4級 基本測試環(huán)境質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 白盒測試用例設(shè)計(jì)法 語句覆蓋用例設(shè)計(jì)法判定覆蓋用例設(shè)計(jì)法條件覆蓋用例設(shè)計(jì)法條件決策覆蓋用例設(shè)計(jì)法 黑盒測試用例設(shè)計(jì)法 等價(jià)類用例設(shè)計(jì)法邊界值用例設(shè)計(jì)法場景用例設(shè)計(jì)法正交分析用例設(shè)計(jì)法判斷表用例設(shè)計(jì)法 產(chǎn)品缺陷分析 量化管理體系 測試質(zhì)量評估 測試問題分析方法 測試績效評價(jià)體系 刻畫 評估 預(yù)測 改進(jìn)過程度量交付度量開發(fā)能力成熟度PCB 被測對象評估測試設(shè)計(jì)評估BUG的定義BUG的要素BUG的等級劃分 ODC法四象限法Rayleigh曲線法RCA法 質(zhì)量成本投入產(chǎn)出分析測試成本收益分析 業(yè)界優(yōu)秀的公司都非常重視測試 IBM軟件可靠性比硬件可靠性低一個(gè)數(shù)量級軟件工程化和軟件測試是保證軟件質(zhì)量的有效手段一般項(xiàng)目 項(xiàng)目總投入的30 40 HP 傳統(tǒng)測試流程出現(xiàn)的問題 開發(fā)進(jìn)度 已實(shí)現(xiàn)比例 項(xiàng)目進(jìn)度 100 開始集成 設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致返工 計(jì)劃發(fā)布日期 實(shí)際發(fā)布日期 項(xiàng)目進(jìn)度難以控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制能力弱40 精力發(fā)費(fèi)在集成和測試上 產(chǎn)品測試策略 產(chǎn)品測試過程 漸增測試模型 模塊設(shè)計(jì) 編碼模塊測試每日構(gòu)建 系統(tǒng)聯(lián)調(diào)與集成 原型機(jī)測試 模塊級 MUT MIT MST 系統(tǒng)級 SDV的內(nèi)容 SIT的內(nèi)容 客戶化測試 IBM 客戶遇到的57 故障來自2 的缺陷站在客戶角度測試有利于測試效率提升 系統(tǒng)缺陷 客戶遇到缺陷 業(yè)界4代白盒測試 調(diào)試即測試階段 覆蓋測試階段 持續(xù)測試階段 調(diào)測一體階段 過程不規(guī)范缺少測試評估測試是自發(fā)行為 形式化測試描述測試覆蓋評估測試用例階段重用 質(zhì)量優(yōu)先持續(xù)測試 重用調(diào)試在線測試持續(xù)集成持續(xù)測試 編程語言寫測試用例 效率低下 全腳本語言 調(diào)測一體 突破效率瓶頸 參考 產(chǎn)品生命周期成本冰山模型 什么是DFT 可測性 系統(tǒng)和設(shè)備能及時(shí)準(zhǔn)確地確定其工作狀態(tài) 可工作 不可工作 工作性能下降 并隔離其內(nèi)部故障的一種設(shè)計(jì)特性 MIL STD 2165 目的方便測試降低測試成本發(fā)現(xiàn) 定位 隔離 解決問題 可見性面向測試 維護(hù)人員一般對客戶不可見 客戶也不關(guān)心 全流程性貫穿項(xiàng)目全過程涵蓋所有測試階段 驗(yàn)證測試 生產(chǎn)測試 維護(hù)診斷 DFT 可觀 可控 可預(yù)測 DFT DesignForTest可測試性設(shè)計(jì) DFT的必要性 M公司DFT效益分析 NASA經(jīng)驗(yàn)分享 NASA 美國航空航天管理局 等價(jià)類用例設(shè)計(jì)法 等價(jià)類 某個(gè)輸入域的劃分為若干類 每一類的代表性測試數(shù)據(jù)的作用等價(jià)于這一類的其他數(shù)據(jù) 若能發(fā)現(xiàn)問題 其他數(shù)據(jù)也能發(fā)現(xiàn) 否則亦然有效等價(jià)類 N個(gè) 無效等價(jià)類 N個(gè) 具體劃分為4步 明確系統(tǒng)目的 劃分等價(jià)類 設(shè)計(jì)有效用例 設(shè)計(jì)無效用例 場景分析用例設(shè)計(jì)法 系統(tǒng)通常是用事件觸發(fā)來控制業(yè)務(wù)流程的 事件觸發(fā)時(shí)的情景便形成了場景 不同的觸發(fā)順序和處理結(jié)果就形成事件流基本流 備選流具體劃分為5步 基本流分析 備選流分析 確定測試場景 選取測試數(shù)據(jù) 構(gòu)造測試用例 FFBDUsecase FFBD FunctionFlowBlockDiagram 場景 基本流 備選流 場景1 基本流場景2 基本流備選流1場景3 基本流備選流1備選流2場景4 基本流備選流3場景5 基本流備選流3備選流1場景6 基本流備選流3備選流1備選流2場景7 基本流備選流4場景8 基本流備選流3備選流4 判定表用例設(shè)計(jì)法 判定表 分析和表達(dá)多種輸入條件下系統(tǒng)執(zhí)行不同動作的工具 可以把復(fù)雜的邏輯關(guān)系和多種條件組合的情況表達(dá)得既具體又明確 條件 結(jié)果 規(guī)則具體劃分為 步 判定表樣例 結(jié)果反應(yīng) 條件組合 系統(tǒng)規(guī)則 結(jié)果窮舉 條件窮舉 判定表的合并 規(guī)則合并 將兩條或多條規(guī)則具有相同的動作 并且其條件項(xiàng)之間存在著極為相似的關(guān)系 多維分析法 檢視發(fā)現(xiàn)的主要是一般問題 壓力測試發(fā)現(xiàn)一個(gè)致命問題 四象限分析方法 累計(jì)人時(shí) KLOC 累計(jì)缺陷數(shù) KLOC 穩(wěn)定象限 不確定象限 極不穩(wěn)定象限 不確定象限 日志管理 ADSL MML 告警管理 補(bǔ)丁管理 配置管理 設(shè)備管理 特性 Rayleigh分析方法 BUG收斂性分析 日期 Bug的數(shù)量 Bug收斂點(diǎn) 案例 IT提升缺陷管理能力 缺陷趨勢分析 發(fā)現(xiàn)趨勢 關(guān)閉趨勢等 缺陷類別分析 嚴(yán)重性 發(fā)現(xiàn)方法等 缺陷歸屬分析 人員歸屬 物理歸屬等 缺陷齡期分析等等 單元七 研發(fā)質(zhì)量保證 QA的職責(zé) 流程引導(dǎo)和組織培訓(xùn)項(xiàng)目度量分析推行公司研發(fā)流程 規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證流程 規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況收集體系改進(jìn)建議 持續(xù)優(yōu)化 QA的獨(dú)立性 給擔(dān)當(dāng)QA角色的個(gè)人提供組織上的自由度 使他們成為高級管理者在產(chǎn)品 項(xiàng)目上的 耳目 使得擔(dān)當(dāng)QA角色的個(gè)人免受他們正在評審的產(chǎn)品 項(xiàng)目的管理者的影響 PQA的工作關(guān)系 PQA HQA SQA TQA MQA CQA PQA基本活動 制定產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃體系引導(dǎo)和培訓(xùn)產(chǎn)品質(zhì)量度量分析產(chǎn)品級技術(shù)評審項(xiàng)目審計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量活動協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量回溯 PQA例行活動 檢查項(xiàng)目組是否更新并跟蹤所有風(fēng)險(xiǎn)每周向QA經(jīng)理提交PQA周報(bào) 并發(fā)送LPDT每月向EPG通報(bào)度量數(shù)據(jù)參加產(chǎn)品例會 階段會議 月度評估會議 問題分析會議 EPG engineeringprocessgroup工程過程組 常用的質(zhì)量分析工具 因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分類法 常用的質(zhì)量分析工具 因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分類法 常用的質(zhì)量分析工具 因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分類法 常用的質(zhì)量分析工具 因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分類法 常用的質(zhì)量分析工具 因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分類法 常用的質(zhì)量分析工具 因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分類法 演練 SETP1 對照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng) 調(diào)查表 SETP2 抓住重點(diǎn) 找出核心重要問題 直方圖 SETP3 分析原因 找出核心原因 魚骨圖 SETP4 分析對策 確定解決方案每個(gè)小組選派一名代表上臺發(fā)表 項(xiàng)目的雙重匯報(bào)機(jī)制 研發(fā)管理委員會 項(xiàng)目管理部 產(chǎn)品總監(jiān) 產(chǎn)品經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 QA QA經(jīng)理 質(zhì)量部經(jīng)理 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 質(zhì)量周報(bào) 升級問題 項(xiàng)目審計(jì) C P D Q L 項(xiàng)目過程審計(jì) 項(xiàng)目基線審計(jì) 項(xiàng)目交付件審計(jì) 外部顧問審計(jì) 項(xiàng)目外人員審計(jì) 外部審計(jì) 內(nèi)部審計(jì) 單元八 研發(fā)質(zhì)量改進(jìn) 度量管理 量化 可視性 可管理性度量是量化管理 客觀管理的基礎(chǔ)度量目的 刻畫 理解 發(fā)現(xiàn)問題 改進(jìn)的目標(biāo) 評估 期望與實(shí)際相比較 預(yù)測 由已知要素推算 估計(jì)其它要素 改進(jìn) 識別問題 查找問題的根源 案例分析 案例公司 ABC 1 4BUG KLOCUSA國防部 DOD 0 01BUG KLOC DOD ABC 度量流程 項(xiàng)目度量涉及的角色 業(yè)務(wù)度量 質(zhì)量度量 業(yè)務(wù)度量 過程質(zhì)量度量 產(chǎn)品質(zhì)量度量 如何評價(jià)一個(gè)公司的研發(fā)能力 組織能力基線 PCB反映開發(fā)能力和成熟度 20 40 60 80 P1 P2 P3 P4 P5 PCB UCL PCB 基線 PCB LCL PCB ProcessCapabilityBaseline過程能力基線 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí)下去 公司KPI 產(chǎn)品線KPI 功能部門KPI 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)KPI 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)KPI 設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo) 匯報(bào)整合 匯報(bào)整合 匯報(bào) 匯報(bào) 設(shè)定目標(biāo) 整合 共同配合 KPI KeyPerformanceIndicators關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 樣例 產(chǎn)品線的度量指標(biāo) 財(cái)務(wù)市場份額新產(chǎn)品銷售比重研發(fā)費(fèi)用比重廢棄項(xiàng)目比重 內(nèi)部 業(yè)務(wù) 項(xiàng)目進(jìn)度偏差率共用基礎(chǔ)模塊效率生產(chǎn)率 客戶客戶問題及時(shí)解決率客戶服務(wù)支持費(fèi)用比重 樣例 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的度量指標(biāo) 產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解 產(chǎn)品度量 業(yè)務(wù)指標(biāo) 產(chǎn)品質(zhì)量度量 質(zhì)量指標(biāo) 系統(tǒng)工程度量 軟件項(xiàng)目度量 硬件項(xiàng)目度量 制造質(zhì)量度量 實(shí)際運(yùn)行質(zhì)量度量 技術(shù)評審度量 問題跟蹤度量 規(guī)模 工作量進(jìn)度穩(wěn)定度設(shè)計(jì)缺陷 制造缺陷 運(yùn)行缺陷客戶服務(wù) 評審效益問題管理 細(xì)化完善 產(chǎn)品質(zhì)量度量項(xiàng) 穩(wěn)定度 穩(wěn)定度 需求穩(wěn)定度 規(guī)格穩(wěn)定度 ECO ECR 單板平均投板次數(shù) 內(nèi)部發(fā)布版本平均周期 產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求穩(wěn)定性指數(shù)衡量產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求穩(wěn)定性工程設(shè)計(jì)需求穩(wěn)定性指數(shù)衡量可測性需求 可制造性需求 可靠性需求 可服務(wù)性需求等被產(chǎn)品采納后的穩(wěn)定性設(shè)計(jì)規(guī)格穩(wěn)定性指數(shù) 變更的設(shè)計(jì)規(guī)格數(shù) 初始設(shè)計(jì)規(guī)格數(shù)單板平均投板次數(shù)衡量硬件開發(fā)過程穩(wěn)定性內(nèi)部發(fā)布版本平均周期衡量內(nèi)部版本控制情況ECO ECR衡量工程文件變更情況 ECO EngineeringChangeOrder工程變更指令ECR EngineeringChangeRequest工程變更申請 項(xiàng)目級度量分析 組織級度量分析 印度某CMML5公司PCB 樣例 度量數(shù)據(jù)收集需要注意的問題 采集數(shù)據(jù)要目的明確 平衡計(jì)分卡 保護(hù)數(shù)據(jù)提供者的積極性收集巨大數(shù)量的數(shù)據(jù)是沒有意義的數(shù)據(jù)收集的手段要集中鏟除虛假數(shù)據(jù)的土壤 績效評價(jià) 演練 從項(xiàng)目整體控制來講 公司目前常用的度量指標(biāo)有哪些 量化管理過程中存在的問題 每個(gè)小組選派一名代表上臺發(fā)表 案例 PCB自動匯總 項(xiàng)目度量IT化 樣例 單元九 如何成功建立研發(fā)質(zhì)量體系 管理不在于 知 而在于 行 即使再好的方案也存在如何實(shí)現(xiàn)的問題公司管理優(yōu)化的幾個(gè)層次如下 QCC 合理化建議 案例分析學(xué)習(xí) 變革 變革管理重點(diǎn)在于行 案例分析 請先閱讀案例材料 然后討論 1 導(dǎo)致變革暫停的根本性原因是什么 2 如果您是該公司的負(fù)責(zé)人 或者咨詢顧問機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人 準(zhǔn)備如何運(yùn)作這個(gè)變革項(xiàng)目 1 對變化的認(rèn)識不一致 達(dá)成共識 將最佳實(shí)踐移植到公司 2 開發(fā)未被看作是一個(gè)E2E的流程3 誰負(fù)責(zé)解決問題呢 各方面的問題 4 沒有系統(tǒng)解決方案 零散出擊的方式5 對必須付出的努力估計(jì)不足6 沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力的支持7 認(rèn)為寫一個(gè)流程就完事了8 沒有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)去落實(shí)企業(yè)的長期改革 為什么實(shí)施會遇到困難 變革對組織的影響 強(qiáng)調(diào)跨部門的流程 建立E2E的流程體系職位的變化 經(jīng)常會非常顯著的發(fā)生 跨越了部門間的障礙新的企業(yè)文化的建立 文化的變革 新的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的建立 任何