選擇合適的授權(quán)對(duì)象.doc

挑選合適的授權(quán)對(duì)象隨著企業(yè)的日益壯大，管理者除了本身職責(zé)的工作量在加大外，還會(huì)衍生出許多新的工作，所以這個(gè)時(shí)候，管理者既要不斷提高自身的工作效率，還需依靠授權(quán)來提升工作效能，并通過授權(quán)來提升團(tuán)隊(duì)成員的工作能力。研究發(fā)現(xiàn)，很多新晉管理者一開始的授權(quán)并不順利。他們苦惱于該把什么樣的工作授權(quán)出去？把權(quán)授予什么樣的員工?從本質(zhì)上來講，授權(quán)也是一個(gè)識(shí)人用人的管理過程，需要管理者在這個(gè)過程中達(dá)成“人任務(wù)”的和諧匹配。識(shí)別工作中的任務(wù)類型優(yōu)秀的管理者都清楚自己所承擔(dān)的權(quán)責(zé)范圍，他們對(duì)不同工作進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，首先會(huì)對(duì)工作中具體任務(wù)活動(dòng)進(jìn)行識(shí)別，判斷為履行權(quán)責(zé)而完成的諸多工作背后需要哪些能力。任何一項(xiàng)工作都包含了三種不同類型的任務(wù)：決策型任務(wù)、推動(dòng)型任務(wù)及操作型任務(wù)（見圖表1）。決策型任務(wù)“目前公司人力資源流失很大，人手緊缺的問題應(yīng)該怎么解決？”“頭兒，對(duì)手又開始降價(jià)促銷了，我們跟進(jìn)嗎？”這類任務(wù)往往都是一個(gè)個(gè)的問題，需要管理者去決策和解決。但在各類工作中包含這類任務(wù)的比例也不完全相同。并且越是重要、關(guān)鍵的工作，包含這類任務(wù)的比例越高，越是高職位的工作，這種類型的任務(wù)所占的比例就越大。針對(duì)這一類型的任務(wù)，需要實(shí)施者善于收集、整合多方信息，去偽存真，綜合分析后再作判斷。推動(dòng)型任務(wù)“頭兒，咱們市場部和財(cái)務(wù)管理部就上次那個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用爭起來了。”“張總，晚上同時(shí)有兩個(gè)晚宴會(huì)，一個(gè)是市政府X局的，一個(gè)是我們最大合作伙伴Y公司的，都希望您能光臨。”這類任務(wù)往往會(huì)讓我們聯(lián)想到在不同環(huán)境中“長袖善舞”、保持良好社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人，因此又稱為網(wǎng)絡(luò)型任務(wù)。需要任務(wù)實(shí)施者善于利用各類資源、協(xié)調(diào)好多方關(guān)系（沖突），最終落實(shí)任務(wù)目標(biāo)。推動(dòng)型任務(wù)的完成往往依賴任務(wù)實(shí)施者良好的關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)，也依賴于個(gè)人在人際交往、處理協(xié)調(diào)和沖突方面的能力。這類任務(wù)容易簡單授權(quán)，實(shí)踐過程中，管理者通常只從臨時(shí)替代角色的角度去考慮這類任務(wù)的授權(quán)安排。操作型任務(wù)“領(lǐng)導(dǎo)，這是上次開會(huì)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的工作備忘錄，你不在，沒法簽字。”“這是總部轉(zhuǎn)來的關(guān)于XXX安全管理的郵件，需要下發(fā)嗎？”這類任務(wù)是管理者日常工作中最多的，也是工作的具體辦理或執(zhí)行環(huán)節(jié)，因此，這類工作最容易、也最頻繁地被授權(quán)。如果管理者把這類操作性的工作都放在自己頭上，將無暇顧及團(tuán)隊(duì)發(fā)展、業(yè)務(wù)方向這些更需要他去操心的關(guān)鍵方面。但在實(shí)施過程中，這類任務(wù)在授權(quán)后經(jīng)常出現(xiàn)拖延、遺漏等問題。MAP模型 識(shí)別人員的“地圖”用好人，是管理者永恒不變的話題，在授權(quán)過程中亦顯得尤為重要。因此，在任務(wù)授權(quán)中要達(dá)到“人任務(wù)”匹配的另一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是準(zhǔn)確識(shí)別被授權(quán)對(duì)象的能力優(yōu)劣勢。如果管理者能夠有意識(shí)地去把握識(shí)人的某些關(guān)鍵的方面，將會(huì)快速而全面地找到合適的授權(quán)對(duì)象，或者根據(jù)授權(quán)對(duì)象能力來更準(zhǔn)確把握授權(quán)尺度。腦力正如美國管理大師羅賓斯所言：“所有工作對(duì)智力或認(rèn)知能力都有一定的要求?！惫ぷ骶褪墙鉀Q問題，我們?cè)谝粋€(gè)個(gè)的問題中，找尋著各種信息、依據(jù)來支持我們做出不同的分析判斷。選出腦力優(yōu)秀的人，無疑會(huì)對(duì)需要分析決策的任務(wù)提供最好的保障。在人類的潛能與天賦中，腦力也是被最為廣泛研究的，它決定了我們學(xué)習(xí)工作和管理技能的速度和質(zhì)量。腦力好的人在工作中能夠快速上手，容易提出更多有創(chuàng)新性的思路和方法，在工作能力和專業(yè)水平上有突出的表現(xiàn)?那么，腦力優(yōu)劣怎么如何識(shí)別（見圖表2）？態(tài)度“態(tài)度決定一切。”這已成為我們管理工作中的一句口頭禪。雖然從研究來看，態(tài)度并不能主宰一切任務(wù)的完成，但卻是導(dǎo)致各類任務(wù)完成結(jié)果差異化的最直接因素，它將會(huì)影響一個(gè)人工作的動(dòng)力（含主動(dòng)性、責(zé)任心等），以及價(jià)值取向等方面。態(tài)度方面優(yōu)秀的人在工作中表現(xiàn)出高漲的工作熱情和積極主動(dòng)的態(tài)度。這也是為什么工作授權(quán)給經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)識(shí)、技能差不多的人，結(jié)果仍然會(huì)有好壞之分。看待問題的心態(tài)，采取行動(dòng)的動(dòng)力，對(duì)任務(wù)的關(guān)注、投入，對(duì)質(zhì)量的追求，對(duì)結(jié)果的雕琢?任其一個(gè)方面的差異都會(huì)帶來授權(quán)任務(wù)結(jié)果的不同（見圖表3）。人際工作中的問題，80%都是源于溝通。無論是協(xié)調(diào)、推動(dòng)、影響，亦或是貫徹執(zhí)行，都建立在和人打交道的能力方面。人際能力優(yōu)秀的人在工作中能夠更融洽、更靈活地與他人進(jìn)行合作，或?qū)θ诉M(jìn)行有效的管理引導(dǎo)，影響他人工作以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。尤其在中國文化情境下，人們對(duì)任務(wù)績效的定義既包含了工作績效，也包含邊際績效。管理者在授權(quán)后的期望往往是：既要把事給辦成，也要把關(guān)系處好。那么，在工作中識(shí)別人際能力的指標(biāo)有哪些（見圖表4）？管理者把從平時(shí)工作、生活接觸中收集到的個(gè)人信息一一與上述行為指標(biāo)對(duì)應(yīng)，則可以“拼出”他/她的能力特征“輪廓圖”。這個(gè)輪廓圖就是管理者識(shí)人用人的“地圖”MAP模型?！叭巳蝿?wù)”和諧匹配如果僅把任務(wù)要求特點(diǎn)和授權(quán)對(duì)象能力識(shí)別特點(diǎn)，一對(duì)一地對(duì)應(yīng)起來，對(duì)于管理者來說將會(huì)是非常簡單、美好的事情，如決策型任務(wù)授權(quán)就選腦力強(qiáng)的，推動(dòng)型任務(wù)授權(quán)就選人際能力強(qiáng)的人等。但在現(xiàn)實(shí)工作中的任務(wù)往往是復(fù)雜的，三種類型任務(wù)在不同的工作中的比重也不盡相同。我們可以用一個(gè)案例來看看如何達(dá)成“人任務(wù)”和諧匹配的授權(quán)過程：一家集團(tuán)公司某事業(yè)部門負(fù)責(zé)人羅輯遇到這么一個(gè)問題：該事業(yè)部從今年開始不斷有人員流失，已經(jīng)超出了人力資源流失比例的臨界值，無論從人力資源部的反饋，還是集團(tuán)管理層要求來看，都必須盡快予以解決。像我們所有實(shí)踐管理者遇到的情況一樣，羅輯還必須面對(duì)屋漏偏逢夜雨的狀況：他必須在這段時(shí)間離開工作崗位參加集團(tuán)總部組織的出國項(xiàng)目。管理團(tuán)隊(duì)成員中，僅有自己的兩位副總曾明聰、任脈強(qiáng)兩位可以作為授權(quán)對(duì)象。其他的主管在羅輯看要來么太年輕，要么資歷尚淺。首先，羅輯對(duì)這次的人力資源流失的工作做了一下分析。發(fā)現(xiàn)要處理好這個(gè)問題，最核心的有兩方面工作要做：工作一是收集事業(yè)部內(nèi)外部人員、薪酬、滿意度、組織架構(gòu)、離職人員反饋等各方面信息，綜合做出一個(gè)決策，找準(zhǔn)問題的原因，擬出解決方案；工作二是根據(jù)所確定的原因和方案，向人力資源部門和管理層爭取到相應(yīng)的工作資源，并將方案在事業(yè)部內(nèi)部推動(dòng)落實(shí)下去。于是根據(jù)這些工作特點(diǎn)，羅輯做出了工作任務(wù)分析輪廓圖（見圖表5-1、圖表5-2）。工作一中決策型的任務(wù)占據(jù)了最主導(dǎo)的成分，工作二中推動(dòng)型的任務(wù)占據(jù)了最主導(dǎo)的成分。這時(shí)候，曾明聰和任脈強(qiáng)兩人鮮明的特點(diǎn)在羅輯的心中浮現(xiàn)了出來。曾副總年輕氣盛，曾經(jīng)是部門里最有潛力的青年后備人才，其最大的特點(diǎn)就是思維周密、敏捷，善于分析，找準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)來解決問題?？烧且?yàn)椤疤斆鳌保愿裼种甭?，常常很直接地將自己的觀點(diǎn)鮮明地表達(dá)出來，得罪了不少同事。大家暗地里都叫他“真聰明”。而任脈強(qiáng)是一位在組織中年資較久的同事，在工作方面鮮有自己獨(dú)到的見解和觀點(diǎn)，對(duì)于很多業(yè)務(wù)管理問題也不太能把握住實(shí)質(zhì)。但作為老臣，在事業(yè)部內(nèi)有一定威望和影響力，在集團(tuán)層面，也常常到處走動(dòng)，聯(lián)絡(luò)部門間的關(guān)系。很快，兩人的能力特點(diǎn)輪廓圖也勾勒在了羅輯心中（見圖表6）。把工作和人的特點(diǎn)進(jìn)行匹配，結(jié)果很顯然，兩個(gè)人都不能全權(quán)地勝任所有的工作。羅輯很快將人員流失工作處理的工作任務(wù)清單擬好，并在清單上注明了兩人的分工和協(xié)作關(guān)系。由曾明聰來牽頭負(fù)責(zé)問題的調(diào)研，拿出解決方案，這期間涉及到需要跨部門信息溝通的問題，在曾明聰無法推動(dòng)時(shí)由任脈強(qiáng)作為第二責(zé)任人出面協(xié)調(diào)。拿出方案后，也請(qǐng)兩人務(wù)必郵件抄送一份給自己，確保自己對(duì)工作進(jìn)度的了解和跟進(jìn)。在推動(dòng)方案落實(shí)的工作上，由任脈強(qiáng)來牽頭，需要對(duì)一些比如可能資源不足，重新調(diào)整方案等問題的判斷上，由曾明聰作為第二責(zé)任人，輔助任脈強(qiáng)來拿主意。案例中的授權(quán)更多還是從達(dá)成工作目標(biāo)，拿出較好的結(jié)果的角度做出的。如果既要保證工作質(zhì)量和效率，又期望通過工作授權(quán)來歷練個(gè)人的短板，管理者還需要在授權(quán)管理的過程中注意以下幾個(gè)方面：1.為了確保工作的績效結(jié)果，通常選擇那些任務(wù)類型與個(gè)人優(yōu)勢方面吻合度較高的任務(wù)進(jìn)行授權(quán)。但也不排除在可控的情況下針對(duì)個(gè)人短板進(jìn)行刻意的授權(quán)。2.無論是否會(huì)產(chǎn)生較大的影響，管理者都應(yīng)該對(duì)可預(yù)見到的“短板任務(wù)”事先