職業(yè)經理必備的十項管理技能訓練

職業(yè)經理 十項 管理 技能 訓練 1 課程背景 任何企業(yè)要想在現代市場競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，取得持續(xù)的生存發(fā)展能力，非常重要的一個要素是要擁有一支合格的職業(yè)化程度很高的職業(yè)經理人隊伍。要想成為合格的職業(yè)經理人，必須具備勝任職業(yè)經理人需要具備的十項管理技能。經過有針對性的訓練，受訓者將得到一個系統(tǒng)的“工具箱”，掌握十項實用的管理技能，提升其管理的實際能力，促使其行為改變，從而達成提高人及部門績效的目的。 學習目標： 提高對職業(yè)經理角色的認知能力 掌握時間管理體制和目標管理的要領 掌握與上司溝通 、水平溝通、與下屬溝通的方法與技巧 學會根據人格類型激勵員工 掌握正確的績效評估方法 掌握適度授權的要領 了解提升自身領導能力的途徑 掌握做教練式經理的八個要點 掌握建設高績效團隊的技能與方法 內容提要： 管理技能之一 角色認知 第一講 培育經理人的管理素養(yǎng) 第二講 作為下屬的職業(yè)經理 第三講 作為同事的職業(yè)經理 第四講 作為上司的職業(yè)經理 管理技能之二 時間管理 第五講 對時間的分析 第六講 第二象限工作法 第七講 養(yǎng)成好習慣 管理技能之三 溝通管理 第八講 為什么溝而不通 第九講 溝通的對象和渠道 第十講 溝通是傾聽的藝術 2 第十一講 反饋的技巧 第十二講 如何向上司匯報 第十三講 水平溝通 第十四講 如何向下屬推銷建議 管理技能之四 目標管理 第十五講 目標管理 第十六講 好目標的特征 第十七講 設定目標的七個步驟 第十八講 如何為下屬制定目標 管理技能之五 激勵 第十九講 激勵的分析 第二十講 中層經理的激勵菜譜 第二十一講認可與贊美 第二十二講根據人格類型進行激勵 管理技能之六 績效評估 第二十三講 中層經理在績效考核中的角色和作用 第二十四講 如何為下屬設定績效標準 第二十五講 不恰當評分的原因及其消除辦法 第二十六講 績效面談 管理技能之七 領導 第二十七講 對權力的分析 第二十八講 領導風格（一） 第二十九講 領導風格（二） 管理技能之八 教練 第三十講 做教練式的經理 管理技能之九 授權 第三十一講 授權的涵義 第三十二講 授權的四種類型 第三十三講 適度授權 管理技能之十 建設團隊 3 第三十四講 什么是好團隊 第三十五講 老化團隊的發(fā)展 第三十六講 如何處理團隊沖突（一） 第三十七講 如何處理團隊沖突（二） 第三十八講 團隊角色 第三十九講 組織角色與團隊角色 第四十講 經理人如何學習 4 目錄 第 1講培養(yǎng)經理人的管理素養(yǎng) .6 第 2講作為下屬的職業(yè)經理 . 11 第 3講作為同事的職業(yè)經理 .13 第 4講作為上司的職業(yè)經理 .18 第 5講對時間的分析 .24 第 6講第二象限工作法 .33 第 7講養(yǎng)成好習慣 .39 第 8講為什么溝而不通 .41 第 9講溝通的對象和渠道 .43 第 10 講溝通是傾聽的藝術 .46 第 11 講反饋的技巧 .51 第 12 講如何向上司匯報 .55 第 13 講水平溝通 .58 第 15 講目標管理 .63 第 16 講好目標的特征 .70 第 17 講設定目標的七個步驟 .80 第 18 講如何為下屬制定目標 .85 第 19 講常見的誤區(qū) .89 第 20 講中層經理的激勵菜譜 .99 第 21 講認可與贊美 .104 第 22 講根據人格類型進行激勵 .108 第 23 講中層經理在績效考核中的角色和作 用 . 113 第 24 講如何為下屬設定績效標準 . 119 第 25 講不恰當的評分及其消除消除方法 .122 第 26 講績效面談 .128 第 27 講對權力的分析 .134 第 28 講領導風格 (一 ) .139 第 29 講領導風格 (二 ) .143 第 30 講做教練式的經理 .147 5 第 31 講授權的涵義 .152 第 32 講授權的四種類型 .158 第 33 講適度授權 .163 第 34 講什么是好團隊 .168 第 35 講老化團隊的發(fā)展 .173 第 36 講如何處理團隊沖突 (一 ) .179 第 37 講如何處理團隊沖突 .185 第 38 講團隊角色 .195 第 39 講組織角色與團隊角色 .202 第 40 講經理人如何學習 .207 6 第 1 講培養(yǎng)經理人的管理素養(yǎng) 【本講重點】 職業(yè)經理的核心價值 職業(yè)經理的執(zhí)行能力 課程介紹 我們所說的職業(yè)經理，不僅僅指的是以經理為職業(yè)的人，關鍵指的是具備或具有職業(yè)經理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經理，也包括企業(yè)的中層管理人員。 很多企業(yè)的總經理、副總經理等等，既是職業(yè)經理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以 外，還有更大的經理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構成了企業(yè)龐大的經理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經理隊伍。 職業(yè)經理的核心價值 關于職業(yè)經理，有兩種不同的看法： 觀點一 觀點二 如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經理人，就是實現大腦的想法、保持公司運轉的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經營者和企業(yè)的員工串起來。如果沒有這些職業(yè)經理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當中得以實現。 分為三種類型： 一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經理的特 點是能力很強，卻總是提出任務無法完成的理由。 二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。 三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。 要成為企業(yè)的脊梁，取決于是否能夠提高管理素養(yǎng)，是否可以把職業(yè)經理的能力修煉起來，以滿足企業(yè)的需要。 職業(yè)經理的執(zhí)行能力 職業(yè)經理的主要角色 那么，在實現企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經理扮演什么角色呢？大家知道，企業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經理的主要角色是執(zhí)行者。 在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的 執(zhí)行主要靠職業(yè)經理隊伍去完成。如果職業(yè)經理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。 職業(yè)經理的執(zhí)行能力表現在兩個方面：一是業(yè)務能力，二是管理能力？ 【自檢】 假如你是一位職業(yè)經理，你是否認識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？ 7 _ _ _ 職業(yè)經理的執(zhí)行能力的構成 職業(yè)經理的執(zhí)行能力主要表現為兩個方面：業(yè)務能力和管理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務能力存在著很大的差異，所以本課程主要介紹職業(yè)經理的管理能力。 1.角色認知能力 職業(yè)經理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。 因而，職業(yè)經理實際上需要經常轉換角色，這就很容易出現偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現方面起到基礎作用。 2.時間管理能力 優(yōu)秀的 經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業(yè)經理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業(yè)經理人必備的能力。 3.溝通能力 關于溝通存在兩個“ 70%” 的說法：第一個說法是經理人把 70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè) 70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。 4.目標管理能力 假設一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法 ，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標管理就是要實現大家一條心，共同為企業(yè)的目標努力。 5.激勵能力 企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業(yè)經理隊伍中占大部分的中層經理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經理的激勵能力就有著更高的要求。 6.績效評估能力 企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經理在這 個過程沒有多大作用，但是現代的管理要求職業(yè)經理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。 7.領導能力 關于領導能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經理，尤其是資深的職業(yè)經理，習慣于通過直接下命令的方式來實現其領導作用。實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。 8.教練技能 8 在企業(yè)里，員工 70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的 30%可能才來自于企業(yè)的培訓和教育活動。這就意味著，如果職業(yè)經理不懂得如何去教練、培養(yǎng) 、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那 70%的能力。 實際工作中，很多職業(yè)經理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？對于現代的職業(yè)經理來講，教練能力是一個十分重要的能力。 9.授權 有一些職業(yè)經理可能會以為高層對他的授權范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際上，有調查表明，普通員工對于職業(yè)經理在授權方面的要求比起中層對于高層在授權方面的要求更加強烈。由于管理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有 對下屬進行有效授權，才能調動他們?yōu)閷崿F共同目標而努力的積極性。所以，授權對于職業(yè)經理也是非常重要的。 10.團隊發(fā)展 現在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業(yè)發(fā)展的關鍵， 30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而 70%則是靠團隊協作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現團隊的協作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。 9 課程介紹 本課程的結構如下圖所示： 圖 1-1 課程結構 三大模塊：自我管理、績效管理和團隊發(fā)展。 十大技能：角色認知、時間管理、有效溝通、目標管理、激勵、績效評估、領導、教練、授權、團隊發(fā)展。 10 提示 為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團”，里面的人物分別為： 銷售部經理肖經理 市場部經理史經理 人力資源部經理任經理 研發(fā)部經理顏經理 【本講總結】 本講是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經理截然不同的評價。職業(yè)經理必須具備很強的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力 主要由十大技能構成。了解和學習這十大技能的內容，是本課程的主要任務。 【心得體會】 _ _ _ 11 第 2 講作為下屬的職業(yè)經理 【本講重點】 職業(yè)經理是經營者的替身 作為經營者替身 的四項準則 常見的誤區(qū) 職業(yè)經理是經營者的替身 作為下屬的職業(yè)經理就是經營者的替身。 職業(yè)經理因高層經營者或管理者分身乏術而出現。只有 3-5 個人的小公司并不需要職業(yè)經理。隨著公司的擴大，經營者分身乏術，不可能完成所有的管理事務，于是就需要職業(yè)經理為自己分擔某一方面的工作，如設置財務經理負責財務管理、設置銷售經理負責銷售、設置生產經理負責產品生產等。 由于設置了具有不同職責的職業(yè)經理，于是就實現了不同的分工。從業(yè)務和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經理在自己職責上，實現管理的專業(yè)性。 這 種管理分工基礎上的協作，大大提高了整個組織的效能和生產力。 作為經營者替身的“四項準則” 作為公司經營層，即高層經理的“替身”，職業(yè)經理必須遵守“四項準則”： 圖 2-1 作為經營者替身的四項準則 代表公司 1.代表公司進行管理 你是公司任命的職業(yè)經理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施管理。你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。 一個職業(yè)經理在本部門內部進行工作安排，并非依據他個人的意志，而是根據職務的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經營者 的意志。 12 2.公司承擔相關責任 對于權限范圍內的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。不管職業(yè)經理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關于這個問題存在兩種常見現象： 一種情況是：一個職業(yè)經理批評一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。 另一種情況是職業(yè)經理代表公司和客戶談判，只要他在授權范圍內行事，即使談 判出現問題，企業(yè)也要承擔這個后果。 體現經營者的意志 職業(yè)經理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現高層的意志，你的所有工作都是要實現高層的目標。 假如一個職業(yè)經理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現實等等，可以說，這個經理是不稱職的。作為職業(yè)經理，你必須意識到你是經營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。當然，職業(yè)經理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執(zhí)行。 從 經營者的角度考慮問題 1.具有全局觀 從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經理人來說是不夠的。因為是經營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現象稱為“角色錯位”。 從經營者的角度考慮問題，主要體現為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。 2.做正確的事情 傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經理正確地做事情，現代管理則要求職業(yè) 經理做正確的事情。 正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。 實現個體價值 職業(yè)經理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現個體的價值。職業(yè)經理與高層是委托代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獲取相應的利益。 13 第 3 講作為同事的職業(yè)經理 【本講重點】 同事是我的內部客戶 常見誤區(qū) 如何讓 “ 內部客戶 ” 滿意 同事是我的內部 客戶 客戶滿意 假設一個大客戶來你公司簽協議或談判，你可能的做法是： 找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、觀光 每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面： 內部客戶滿意 1.部門間的相處 企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式： （ 1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的 做法。 （ 2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。 2.內部供應鏈 (1)內部供應鏈的內容 企業(yè)內部的組織結構實際上是一個內部供應鏈，包含三個方面： 信息流 例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數據。 服務流 服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提 供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產品。其次，這些服務供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。 物流 例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流 14 動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。 (2)內部供應鏈的特征 內部客戶是按內部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。 三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內部客戶關系的誤 解。 【事例】 按服務供應鏈：財務部柴經理是供應商，銷售部肖經理是客戶。 按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。 兩種供應鏈交織，形成公司內部各部門、各職業(yè)經理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。 為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經銷商返點信息等情況時，財務部是客戶， 銷售部是供應商。 3.內部客戶滿意 在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。 如果公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。 下面是如何使內部客戶滿意的幾個事例： 根據計劃，研發(fā)中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理已經打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備” 銷售部 經理接到行政部邢經理的電話：“肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事” 研發(fā)中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理說：“根據公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了” 常見誤區(qū) 其他部門為我提供服務是應該的 有的銷售人員、銷售經理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰?。?去酒 店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？” 內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。 在公司內部，常常會發(fā)生這種情況： 15 不提前 約定，推門進來就要求辦事。 早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現金緊張，于是就指責財務部“早干什么去了”。 某部門 讓人力資源部在十天之內招聘一位美國 MBA 畢業(yè)生，并且要有 IT 行業(yè)五年工作經歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位： “ 到時候，誤了工作可不能怪我們。 ” 各司其職 不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。 實際上每個 部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。 公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。 如何讓“內部客戶”滿意 圖 3-1 向 “ 內部客戶的觀念 ” 轉換 讓用戶訂貨 過去的 情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據其他部門經理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經理的工作目標和工作 計劃為前提的。 1.共同制定公司目標 讓所有的職業(yè)經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（ STATE 分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（ SWOT 分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。 2.目標對話 內部客戶 16 在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。 【事例】 通過與研發(fā)中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發(fā)中心今年在人力 資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經理就是在與各個部門經理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。 從內部客戶處發(fā)現商機 商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現的，工作目標和工作內容也是從客戶那里發(fā)現的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經理）的需求。然后，根據他們的需求調整和制定工作目標和計劃。 （ 1）讓職業(yè)經理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經理那里發(fā)現你的工作重 心和工作內容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？ （ 2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。 （ 3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經理互相了解對方的需求。 讓內部客戶滿意 1.讓內部客戶滿意要做到的兩個方面 （ 1）管理上讓上司滿意； （ 2）服務上讓其它部門滿意。 將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。你不能說：“我已經盡到了責任”、“我做了我份內的事” 、“該我做的我已經做了，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。 你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內部客戶 你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。 只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內部客戶滿意是你工作成果優(yōu) 劣的標準。 2.內部客戶是否滿意的兩種評估方式 （ 1）日常性工作，按照內部供應鏈，用 “ 好 ” 或 “ 不好 ” 來評價 比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。 許多經理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。 這種評價方式是科學的，被國 際上普遍采用，原因有以下四個： “一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧 17 一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產品也是這樣，你只要得罪一次，顧客就會經常罵你。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務上，現實就是這樣殘酷。內部客戶為什么就要降低評價標準呢？ 個人恩怨影響 評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。 大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？ 利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經理或在所有員工中間建立起內部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內部客戶滿意”的評價，當然會出現負面的后果。 （ 2）共同設定的目標，用事先 約定的標準衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。 評價的標準是： 日期：項目啟動前三十天； 人數：五名； 任職資格：見職位說明書 這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。 【自檢】 以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？ _ _ _ 【本講總結】 本講著重講述職業(yè)經理在處理部門之間的關系時應該具備的內部客戶的觀念。此觀念要求職業(yè)經理在履行自己職責的同時，應力求獲得其它部門的滿意。 在介紹內部客戶這個概念時，引進了內部供應鏈這個概念。忽視內部供應鏈而導致的錯誤觀念主要 表現為兩種情況：一是認為其他部門為我提供服務是應該的；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協調。解決這些錯誤的要領在于向內部客戶的觀念轉換。 【心得體會】 _ _ _ 18 第 4 講作為上司的職業(yè)經理 【本講重點】 作為上司的職業(yè)經理的角色定位 常見誤區(qū) 實現上司角色的要領 作為上司的職業(yè)經理的角色定位 作為企業(yè)的職業(yè)經理，都要管理一定數量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經理必須扮演五種角色： 圖 4-1 職業(yè)經理在下屬面前的角色 管理者 作為上司的職業(yè)經理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經理不能通 過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經理的首要任務就是如何讓下屬去工作。 1.職業(yè)經理日常工作事項 （ 1）制定年度工作目標和年度計劃。 （ 2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。 （ 3）制定部門政策。 （ 4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。 （ 5）審查日常和每周、每月生產、銷售或工作報告。 （ 6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。 2.職業(yè)經理管理的對象 （ 1）人員 人員的數量、學歷、經驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人 際關系和工作關系。你 19 管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現在你能否很好地開發(fā)和利用上。 （ 2）固定資產 工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。 （ 3）無形資產 公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。 （ 4）財務 成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些 都是你開展業(yè)務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。 （ 5）信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。 （ 6）客戶 對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。 （ 7） 時間 時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配， 卻不可能平等使用的稀缺資源。 3.職業(yè)經理的四大職能 職業(yè)經理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現組織賦予的目標。 （ 1）計劃 確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題： 有助于達成目標的相關政策。 下屬的目標和計劃。 職業(yè)經理的行動計劃和時間表。 關鍵點的控制。 預算、人員、組織方式等等。 （ 2）組織 一旦職業(yè)經理確定了目標，制定了實現這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經理所忽視，因為 他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題： 部門內的組織圖、指揮鏈和管理關系。 各職位的描述和設置。 外部工作流程和內部工作流程。 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。 必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協作和配合。 處理好本部門與其他部門之間的關系。 （ 3）控制 當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上 20 來?？刂粕婕暗降膯栴}如下： 工作追蹤，及時掌握工作進展情況。 診斷，將實際效果 與預設目標比較。 檢查計劃的執(zhí)行情況。 糾正錯誤的具體措施。 （ 4）協調 職業(yè)經理要用“三維”意識進行協調： 按照指揮鏈，與上司和下屬協調。 通過與同級的工作協調，得到公司其他部門的積極支持。 幫助下屬協調外部資源，是管理者的一個重要的職能。 領導者 通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。 設備、材料、產品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協調，而關鍵在于發(fā)揮影響力 ，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經理十分重要的角色。 教練 一項國際調查表明：員工的工作能力 70%是在直接上司的訓練中得到的。也就是說 70%與你有關。 如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經常不能很好地實現目標的原因。 提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，一項國 際調查表明：員工的工作能力 70%是在直接上司的訓練中得到的。 如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。 有些經理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經理至關重要的角色之一。 游戲規(guī)則的制定者和維護者 職業(yè)經理 在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。 假如職業(yè)經理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。 在現實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司 的電話聊私事，職業(yè)經理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章 21 制度的現象，由于職業(yè)經理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必然會帶來極大的負面效應。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經理與基層的管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。 績效伙伴 績效伙伴的概念，是現代國際企業(yè)中非常流行的一個概念?？梢哉f，職業(yè)經理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現下屬的工作 目標，進而實現職業(yè)經理的目標，最終實現公司的目標。 職業(yè)經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關系。 績效伙伴的涵義是： （ 1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来妫l也離不開誰。 （ 2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。 （ 3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效 改進計劃，提升能力。 常見誤區(qū) 業(yè)務員 一些 做業(yè)務或者技術出身的職業(yè)經理常常把自己仍然當成業(yè)務員或技術員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在于率領整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經理一般業(yè)務或技術都非常好，而且，絕大多數也是因為在業(yè)務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。 這樣的職業(yè)經理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內的事反授權給經理去做；第四，人員流動，出現人才空缺，職業(yè)經理去補缺。這些情況都 是職業(yè)經理沒有扮演好管理者角色的體現。 1.以業(yè)務為主 職業(yè)經理是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經理”。特別是一些技術出身的職業(yè)經理，在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提升到職業(yè)經理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 2.不懂管理 特別值得注意的是：這類職業(yè)經理雖然學歷很高，卻常常 對管理十分淡漠。認為管理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業(yè)經理馬上就進入了狀態(tài)，從業(yè)務和技術的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結果，部門搞得一團糟。 3.對下屬的業(yè)務或技術要求過嚴 以前角色偏差經常導致只從業(yè)務或技術的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務方面出類 22 拔萃，對下屬的業(yè)務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬 就氣不打一處來，失去耐心。結果造成這類職業(yè)經理的手下很難再有業(yè)務高手或技術高手出現。 領主 這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內，誰也動不了，碰不得。 1.忽略自己角色的多維性 這類職業(yè)經理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領主”意識的產生。 2.將自己看成下屬 的保護人 所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自己看成是下層的保護人。 3.過分看重自己對下屬的作用 下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。 官僚思想 中 國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于：我是經理，就是官。 官僚思想在某些職業(yè)經理身上非常突出，表現為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。 1.過分看重自己的級別 對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。比如公司里有幾個部門經理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經理”（許多公司已經在“官本位”的壓力下，將部室一 級的經理改稱為總經理了）。 2.用級別看待遇 對什么級別應該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。其實，在公司里，工資待遇是依據在一個職位的“相對價值”而定的，是根據工作的績效而定的。都是部門經理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。 3.官僚作風 官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。 23 實現上司角色的要領 職業(yè)經理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情： 做管理者該做的事情 作為管理者，你應該做的是制定目標，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團隊去完成工作目標。 正確處理業(yè)務與管理的關系 在公司里，高層管理者幾乎不涉及具體的事務。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務。高層管理者可以不懂業(yè)務，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務“高手”。 中層管理者必須面對大量的業(yè)務問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決。一般來說，中層管理者是最終 解決者。需要老板解決的問題，不可能是具體的業(yè)務問題。 除了業(yè)務問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協作，解決部門間、部門內部的人際矛盾和沖突問題等等。總之，中層管理者必須懂管理、善管理。 一方面，中層管理必須通過下屬們的工作才能達到目標，而這就需要有良好的管理；另一方面，中層管理又必須是業(yè)務帶頭人，必須在業(yè)務上花費許多時間和精力。于是，中層管理者往往要陷入業(yè)務與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經理必須二者兼顧。 處理好管理者和 領導者的關系 職業(yè)經理既是管理者又是領導者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協調和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導員工。職業(yè)經理要引導下屬共同為公司的目標而努力。 【自檢】 你認為自己更傾向于充當哪種角色？如有偏差，請制定改進計劃。 _ _ _ 【本講總結】 本講主要講述了職業(yè)經理在下屬面前必須擔當的五種角色，分別是管理者、領導者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護者。 但在現實中，有的職業(yè)經理往往不能正確認識其角色和作用，容易進入誤區(qū)，把業(yè)務放在首位而忽略管理、把本部門置于自己的勢力范圍和官僚思想嚴重等。 要實現作為上司的角色，職業(yè)經理必須注意三個要領：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務與管理的關系，三是處理好管理者和領導者的關系。 【心得體 會】 _ _ _ 24 第 5 講對時間的分析 【本講重點】 分析時間的重要性 時間分析方法 【忠告】 我們都有相同的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠無法追回的。真正的價值在于我們利用它做什么事。 我們只有 176 個小時來完成每個月的目標，只有 2112 個小時來完成每年的目標，只要時間一流逝，我們就一無所獲。 讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。 時間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經不起浪費的資源。 分析時間的重要性 多 數職業(yè)經理都很忙，經常加班加點，沒有周末，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身。 由于職業(yè)經理的多維角色，他們在工作中表現出來的忙亂與普通員工有很大的差異 。 有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多 的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經理之所以忙亂的原因。 無計劃或計劃不周 由于職業(yè)經理經常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經理覺得計劃對于他們沒有作用?？傉J為計劃不如變化快，所以干脆不定計劃。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。 工作無主次 工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經理，由于他的很多工作會影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點處理，哪些事情不必親力親為。對于必須做的事情，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個時限。不要讓不重要的事情影響到整個部門 、團隊的工作。 有很多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上浪費很多時間，因為時間是有限的，必然用在重要工作上的時間就要相對減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經理要避免的。 不對下屬授權 職業(yè)經理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進行有效的授權，通過下屬去實現目標。不向下屬授權，很多工作都得由自己去完成?？傉J為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經理需要做的很多工作反而沒有時間去完成，原因就在于把時間用 錯了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。自己忙得不可開交，結果不但家人報怨，上司和下屬也不覺得你好。上司認為你的工作效率低，員工認為你不認可他的工作能力?？傊幌蛳率跈嗤鶗粤Σ挥懞?。 25 溝通不善 前面說過，企業(yè) 70%的問題是溝通障礙引起的。關于溝通障礙引起的時間浪費主要體現在兩個方面： 1.時間用于處理溝通不善帶來的惡果 例如，某員工對公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來 消極影響。作為上司，必須花時間去處理由此帶來的負面效應。如果員工能夠與你進行有效溝通，就不需要花費時間去處理私下議論帶來的負面影響了。 2.無效溝通 花了很多時間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。 很多職業(yè)經理也認為花了大量的時間與下屬進行溝通。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。 不良習慣 有的人把大量時間浪費在不良習慣上。例如，喜歡在電話里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的時候就得花時間去找；有些 人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特別敏感，必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時段的工作效率不高。對于不良習慣，可能自己沒有意識到，但實際上浪費了很多時間。 如果是普通員工，不良習慣只會影響一個人。作為職業(yè)經理，要和下屬進行交流，不良習慣就會影響到很多人，甚至影響部門的工作。 【事例】 人力資源部任經理為人誠懇、工作勤奮，但總覺得沒有做自己應該做的事情，每天都忙，卻忙的不是地方。讓我們來分析一下任經理某一天的活動： 8:30 上司找任經理談有關公司人力資源規(guī)劃的問題，一直到 10:00。 10:00 正準備工作，又有電話詢問有關新員工薪資的問題，解釋了 20 分鐘。 10:20 給下屬布置招聘工作，中間不斷有人進來請示匯報工作，一直到 11:00。 11:00 處理文件報告等，到 12:00，還有一部分沒有過目。 吃過午飯，看了一會報紙，聊了一會天，猛然想起總經理交待的關于人力資源的規(guī)劃報告還沒有完成，就急忙趕到辦公室。 14:00 與銷售經理約好討論招聘營銷人員的事宜，由于對招聘主管不放心，本應是他的職責，任經理又全包了下來，包括招聘計劃、招聘人員資格的具體要求等都由任經理自己確定，這項工作又占 去兩個小時。 16:00 剛要寫公司人力資源規(guī)劃報告，一個下屬又進來請示工作，順便聊了一會私事和公司最近的傳聞。 4： 30 召集下屬開會，因為下屬反映部門內部不團結已經影響到了工作，會議不僅沒有達到預期目的，還拖延了時間，一直持續(xù)到 5:00。 已經沒有時間寫報告，只好把未寫完的報告和需要處理的文件帶回家。晚上又得加班了。 仔細分析一下，任經理的時間為什么不夠用？ 電話干擾 對公司員工解釋有關薪酬問題，是薪酬主管的職責。 會議安排沒有計劃，會議拖延，主題不明確，對會議沒有實行有效控制。 26 上司不定期召見使時 間具有很大的隨意性。 喜歡下屬事事請示匯報的官僚作風，浪費了許多時間。 對下屬工作不放心，替下屬做工作，結果整天都在處理事務性的工作。 事必躬親，為許多不需要處理的文件而耽誤時間。 工作沒有目標和程序，就沒有主動性。 沒有輕重緩急和主次之分，甚至本末倒置。 不會說“不”，對隨機事件不加控制，浪費了許多時間。 樂于做熟悉和喜歡做的事，對棘手問題過于拖延，只有通過加班來完成。 【忠告】 浪費時間的根本原因還在于自己！ 【自檢】 分析一下自己的工作時間，你是如何處理職責和事務的？看看你對時間是如 何控制的？ _ _ _ 時間分析方法 時間價值的計算 你 的時間（單位可以是小時，也可以是天）值多少錢？進行時間價值的計算，可以幫助你理解時間意味著什么？ 1.計算方法 （ 1）成 本價值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時間之比。每周工作五天，每年就是 242 個工作日，合 1694 小時。 表 5-1 成本價值計算 年薪 （元） 每天的價值 （元） 每小時的價值 （元） 每分鐘的價值 （元） 15000 62.0 8.86 0.15 25000 103.3 14.76 0.25 35000 144.6 20.7 0.34 45000 186.0 26.6 0.44 55000 227.3 32.5 0.54 65000 268.6 38.4 0.64 75000 309.9 44.3 0.74 85000 351.2 50.2 0.84 100000 413.2 59.0 0.98 （ 2）收入價值法。 即銷售目標（年銷售額或年利潤額）與工作時間之比。 表 5-2 收入價值計算 27 銷售額 （萬元） 每天的價值 （萬元） 每小時的價值 （萬元） 每分鐘的價值 （萬元） 10000 4.13 0.59 0.0098 5000 20.66 2.95 0.049 10000 41.3 5.9 0.098 20000 82.6 11.8 0.2 50000 206.6 29.5 0.49 2.時間價值計算法的啟示 （ 1）每一天、每一小時、每一分鐘都有很大價值 時間就是金錢，浪費時間，就意味著增加了成本，減少利潤。浪費的時間，無論如何也彌補不了。 （ 2）錢是一分一分掙來的 錢是通過每一分鐘、每一小時、每一天的努力工作掙來的。一天浪費（不管什么原因） 1 2小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高 10 30%，顯然，這是十分困難的。 （ 3）浪費時間等于浪費金錢 用上面的兩種方法計算一下時間價值，并牢牢記住：浪費了多少時間時，就是浪費了多少錢。 （ 4）時間需 要規(guī)劃 規(guī)劃時間，以便使寶貴的、有限的時間用在可以產生最大收益的活動上。 時間支配能力分析 請回答下列問題，測試一下你對時間的支配能力。 請問答“是”或“否”。 （ 1）你是否一到公司便列出當日工作安排？ （ 2）你是否在固定的時間里處理往來函件，如上午或下午？ （ 3）你是否將無用的文件處理掉，而不是機械地歸檔？ （ 4）你是否能避免各種浪費時間與精力的 “ 瑣事 ” ？ （ 5）你能使每項工作都善始善終，避免頭緒多而亂嗎？ （ 6）你能注意縮短用餐、飲茶時間嗎？ （ 7）你只歡迎那些實在的、對公司有益的推銷員或顧問嗎？ （ 8）你除非萬不得已才召開會議嗎？ （ 9）你只參加那些對本部門的工作有直接影響的會議嗎？ （ 10）你收到函件后是否閱后立即處理？ （ 11）你阻止別人給你寄發(fā)各種無用資料嗎？ （ 12）你閱讀報刊雜志時是否瀏覽大意后，再細讀重點章節(jié)？ （ 13）你肯放手讓部下獨立工作嗎？能不頻繁檢查或干擾他們嗎？ （ 14）你鼓勵部下遇到問題時開動腦筋，提出獨立見解嗎？ （ 15）你手邊有重要工作處理時，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒絕嗎？ （ 16）你能充分利用電話提高效率，不在工作時間煲 “ 電話粥 ” 嗎？ （ 17）你每天下班之前是否將未 完成的工作列入第二天的計劃？ （ 18）你能充分利用電腦、復印機提高效率嗎？ （ 19）當你遇到非得靠專門知識與經驗才能解決的問題時，你是否請教專家協助，而不是單槍匹馬地蠻干？ 28 （ 20）你在召開重要會議時是否吩咐秘書不轉電話，不會見未約來訪者？ 回答是，得 5分；回答 “ 否 ” ，得 0分。 如果得 80-100 分，表明你能最充分地利用自己的時間，不必因不能完成任務而加班或將工作帶回家。 如果得 60-80 分，表明你基本上能夠有效支配時間，只在某些方面仍須改進，可參考測試結果對照檢查。 如果得 30-60 分，表明由于做事計 劃性差、效率低，增加了很多工作壓力，你的問題集中在三個方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權；精力分散，易受不速之客干擾。只要下決心改正以上不足，你一定能在有限的時間里取得更高的效益。 如果得 30 分以下，那表明你面臨嚴重的問題或將被解職，除非你立即全力以赴提高效益。 工作緊急性分析 1.目的 分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據緊急程度安排工作的先后順序。 2.工具 運用工作緊急性分析表。 表 5-3 工作緊急性分析表 姓名： 日期： 年 月 日 緊急性 工作事項 非常緊急(馬上要做 ) 緊急 (短時間內 要做 ) 不很緊急(可從長計議 ) 不緊急 (無時間要求 ) 頻次 時間 29 在緊急性的四格中選擇“ ”即可 3.程序 （ 1）將工作事項的緊急性分為四檔：非常緊急，馬上要做；緊急，短時間內要做（一般是當天要做的）；不很緊急，可從長計議（可以納入計劃中做）；不緊急。 （ 2）統(tǒng)計 “ 頻次 ” 。即不同緊 急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每月）。 （ 3）統(tǒng)計 “ 時間 ” 。即完成不同緊急程度的工作事項所占用的時間。 4.工作緊急性分析法的啟示 (1)統(tǒng)計你每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？ (2)非常緊急的工作事項，如果頻繁發(fā)生，即應考慮授權式管理。制度、營銷策略、產品品質等重大問題，與時間無關。 (3)“ 緊急事項 ” 越多，時間管理問題越大。 (4)“ 緊急 ” 和 “ 非常緊急 ” 和 “ 不緊急 ” 事項，時間比重越大，時間管理問題越大。 (5)除 “ 非常緊急 ” 之外，要分析所謂 “ 緊急 ” 事項是否真的那么急。 工作重要性分析 1.目標 分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據重要程度安排工作的用時。 2.方法 運用工作重要性分析表。 表 5-4 工作重要性分析表 姓名： 日期： 年 月 日 重要性 工作事項 非常重要(絕對要做 ) 重要 (應該做 ) 不很重要(可做可不做 ) 不重要(可不做 ) 頻次 時間 在重要性的四格中選擇“ ”即可 30 （ 1）將工作事項的重要性分四檔：非常重要，絕對要做 （即其他事情都可以不做，也要做的事項）；重要，應該做（不做就要出問題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點）；不重要，可不做（做也不見得好）。 （ 2）統(tǒng)計 “ 頻次 ” 。即不同重要程度的工作事項各占多少（單位：日、周、月）。 （ 3）統(tǒng)計 “ 時間 ” 。即完成不同重要程度的工作事項所占用的時間。 3.工作重要性分析法的啟示 （ 1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項工作？ （ 2）非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關。 （ 3）重要的工作事項所占時間越多，時間管理就越合理。 （ 4）一定要消除 “ 不重要 ” 的工作事項，通 過授權壓縮 “ 不很重要 ” 的工作事項。 （ 5）特別注意對 “ 重要 ” 的工作事項進行分析。 會議分析 1.目的 分析會議的必要性及其浪費、拖延的原因，尋求相應的解決辦法。 2.方法 運用會議分析表。 （ 1）分析會前準備情況 表 5-5 會議分析表 姓名： 日期： 年 月 日 日期 會議 名目 會議 倡議 計劃 用時 實際 用時 原因 分析 會議必要性評估 必須的 目的明確的 目的不明確的 可不開的 有無 會議計劃、目標、議程，時間安排？ 時間和地點是否恰當？ 參加人是否適當和必須？ （ 2）分析會議過程 是否準時開會？為什么？ 是否跑題？ 是否按計劃進行？ 秩序是否正常？ 是否有人中途出去？ 是否按時結束？ （ 3）會后分析： 31 會議紀要有沒有？發(fā)給與會者沒有？ 會議決議的執(zhí)行情況。 會議必要性評估。 以上三步分析，主要用于對浪費時間嚴重的“馬拉松”會議或嚴重無效會議的詳細分析。 3.會議分析法的啟示 （ 1）根據統(tǒng)計，職業(yè)經理用于會議的時間約占工作時間的 20%，如何利用好這 20%的時間，是 時間管理的重要環(huán)節(jié)。 （ 2）職業(yè)經理自行主持召開的會議主要有 “ 部門例會 ” 、 “ 業(yè)務總結會 ” 、 “ 專題討論會 ” 等。對于自己可以決定是否召開的會議，一定要事先評估開會的必要性。 （ 3）事先準確通知參會人員，即使是部門里只有幾個人或十幾個人。最好養(yǎng)成以簡明的書面形式的通知大家會議計劃，而不要簡單一句 “ 下午開會 ” 就把大家召集起來。 （ 4）嚴格會議紀律。 （ 5）參加別人召集的會議，可請求召集人確認會議規(guī)則，以免浪費時間。 干擾因素分析 1.目的 分析哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。 2.方法 運用 干擾因素分析表。 表 5-6 干擾因素分析表 姓名： 日期：年月日 分析 干擾因素 干擾者 排序 后果 對策 缺乏自律 文件雜陳 拖延 不會說不 職責混淆 突然約見 當下想干的事太多 經?！熬然稹?條理不清 計劃不周 無效會議 不速之客 電話干擾 （ 1）列出干擾因素 干擾因素可以分為兩大類：一類是實發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。 （ 2）對干擾因素排序 32 通過對干擾因素的排序，每 次找出排在前三位的干擾因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干擾因素加以克服。每次不要多，但求找出干擾最大的因素，堅決克服掉。 （ 3）對突發(fā)性干擾的分析 突發(fā)性事件是職業(yè)經理工作時間的最大干擾因素。由于職業(yè)經理角色的特殊性，會遇到上、下、左、右全方位的干擾。研究表明，干擾者順序為： （ 4）羅列出干擾所帶來的后果 （ 5）尋求對策 尋求前三位干擾因素的對策，其他則可以緩一步。 3.干擾因素分析法的啟示 （ 1）通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。 （ 2）在拖延性干擾中，最需要而且最能夠克服并且容 易產生良好結果的是克服 “ 缺乏自律 ” 。因為在拖延性干擾中，許多因素你可能無法把握，但是，你應當可以把握你自己。 （ 3）在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是 “ 突然約見 ” 。 （ 4）都是誰干擾了你的時間安排，偷走了你的時間？不同的人、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，可能會有不同的順序。你一定要清楚，誰對你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，還是你自己？ 【自檢】 選擇你認為最適合的分析方法，對你的時間利用方式進行分析。 _ _ _ 【本講總結】 本講主要介紹時間分析的方法。感到特別忙亂的時候，運用不同的時間分析方法對時間進行分析，以幫助職業(yè)經理獲得利用時間的合理模式。這是職業(yè)經理進行時間管理的重要方法。 【心得體會】 _ _ _ 33 第 6 講第二象限工作法 【本講重點】 四象限的工作分類 第二象限工作法 四象限的工作分類 工作的兩種劃分 1.按工作的緊急程度劃分 有 些工作特別緊急，需要馬上處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，可以往后推一推 ，根據優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。 【案例】 某銷售經理某天工作緊急程度劃分： 緊急 不緊急 緊急處理客戶投訴 意外事故的緊急排除 客戶拜訪 確定明天的廣告 接待質檢人員 工作總結 修改工作流程 處理同事的一些誤解 輔導下屬工作 安排下一步工作 與同級部門間的協調 銷售政策的修改 2.按照重要程度來劃分 重要的工作需要花費較多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費較少時間去做。顯然，優(yōu)先順序原則就是重要的排在前，不重要的排在后。 【舉例】 銷售部經理的某一天工作的重要 程度劃分： 重要工作 不重要工作 銷售費用預算計劃 制定部門招聘計劃 拜訪重要客戶 工作報告總結 下達指示 一些文件和資料的查詢 文件歸檔 應付無關人員 領用物品 報銷差旅費 “四象限”的工作分類 所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。根據這兩個方面，可以將工作分成四類，如下圖所示： 34 圖 6-1 四象限的工作分類 1.第象限：既緊急又重要的事項 緊急是指必須馬上做的事項；重要是指對公司、部門或者個人有重大影響的事項。例如銷售部經理要處理客戶投訴。需要職業(yè)經理臨“急”不亂，能夠使顧 客對你的解釋或處理結果接受和滿意。但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務水平是否降低？ 2.第 II 象限：重要但是不緊急的事項 例如銷售經理制定下屬員工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓等雖然非常重要，但可以拖一段時間。然而一旦這些重要的事項沒有在限定的時間內完成，等到要上交或實施時才著急去做，就變成第一象限的工作 既重要又緊急。一般情況下，重要的事項都是可以在一定的時間內完成的，一般有較充足的時間安排，但是，由于每天忙于瑣碎事務，經常把重要的事 擱置起來或認為還有時間，結果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時間倉促，質量和效果也不能令人滿意。 3.第 III 象限：緊急但不重要的事項 銷售經理解決客戶投訴，上司找你了解工作等等都是緊急的事。下屬請示工作、電話、會議、來訪等基本上也屬于這一象限。由于對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以經常把一些緊急的事當成重要的事來處理，顛倒了主次。 4.第象限：不緊急和不重要的事項 不要為既不緊急也不重要的事而花費寶貴的時間與精力。 【事例】 肖經理一天的工作主要是接電話、輔導下屬工作、與財務經 理談銷售費用的預算、與行政部門經理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報工作、與人事經理談某下屬的獎金問題、撰寫招聘計劃等。 按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項應為： 35 圖 6-2“ 四象限 ” 實例解析 【自檢】 運用 “ 四象限 ” 分析法，對你一天時間內的工作進行排序。 【本講總結】 本講介紹如何運用四象限分析法對各項工作進行排序。工作分類可以按兩種標準劃分，一是重要性，二是緊急性。依據這兩個標準，可以把工作劃分為四種類型，職業(yè)經理應把重心放在第二象限的工作，也就是優(yōu)先處理重要但不緊急的事項。 【心得體會】 _ _ _ 第 6 講第二象限工作法 【本講重點】 四象限的工作分類 第二象限工作法 36 四象限的工作分類 工作的兩種劃分 1