如何制訂有效的人員編制計(jì)劃.ppt

如何制訂有效的人員編制計(jì)劃 張安訓(xùn) 本屆世界杯德國(guó)隊(duì)的體能 心理 組織和裝備人員就多達(dá)40人 一 人員編制的相關(guān)概念二 人員編制的方法三 我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問題四 如何解決五 操作示例 目錄 人員編制的概念 人員編制又稱 定崗定編 是確定崗位和確定崗位編制的合稱 前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位 而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù) 有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來(lái) 稱之為 定員 定員 與 定崗定編 一起被稱之為 三定 崗位與崗位設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì)的驅(qū)動(dòng)因素 技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個(gè)新的推動(dòng)力 在各個(gè)業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度 增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性 使過(guò)去手工的流程自動(dòng)化 增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量 技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng) 成本壓力 競(jìng)爭(zhēng)全球化對(duì)市場(chǎng)中的各個(gè)組織及其崗位有著巨大的影響 推動(dòng)了組織及其崗位的變化 成本與效益的壓力會(huì)推動(dòng)公司營(yíng)運(yùn)更有效率 并最大限度的利用資源 尤其是人力資源 崗位設(shè)計(jì)的原則 因事設(shè)崗原則整分合原則最少崗位數(shù)原則規(guī)范化原則客戶導(dǎo)向原則一般性原則 崗位設(shè)計(jì)考慮的主要方面 主要工作需要利用什么資源和工具能力要求業(yè)績(jī)考核匯報(bào)關(guān)系工作量 什么是定編 定編在這里包括定員 所謂定編定員 就是采取一定的程序和科學(xué)的方法 對(duì)確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備 定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn) 它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模 在一定的時(shí)間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下 本著精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 節(jié)約用人 提高工作效率的原則 規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量 它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員 以及配備多少人員 定編定員的主要特征在于 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模基礎(chǔ)上進(jìn)行 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行 具有一定的時(shí)效性 即有一個(gè)發(fā)生 發(fā)展的過(guò)程 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置 而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn) 從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配備 崗位分類 崗位族示例 定編的原則 以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心 科學(xué) 合理地進(jìn)行定編企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)進(jìn)行定編工作時(shí) 以專家為主 走專業(yè)化道路的原則 一 人員編制的相關(guān)概念二 人員編制的方法三 我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問題四 如何解決五 操作示例 目錄 崗位設(shè)計(jì)在企業(yè)崗位管理流程中的位置 明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 確定管控模式 設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 崗位設(shè)計(jì) 分析 崗位評(píng)估 人崗匹配 戰(zhàn)略層面 運(yùn)營(yíng)層面 企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃 治理結(jié)構(gòu)總分公司職責(zé)組織架構(gòu)財(cái)務(wù)管控績(jī)效管理 部門設(shè)計(jì)職責(zé)分工匯報(bào)關(guān)系客戶響應(yīng)績(jī)效管理 崗位職責(zé)工作任務(wù)匯報(bào)關(guān)系任職資格績(jī)效考核 職等架構(gòu)薪酬福利 人才測(cè)評(píng)能力管理 組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系 組織策略 管理模式 總部職責(zé) 子公司職責(zé) 部門設(shè)置 部門職能 崗位設(shè)置 崗位職責(zé) 匯報(bào)關(guān)系 總公司 子公司 子公司 市場(chǎng) 營(yíng)銷 網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)策劃員 市場(chǎng)調(diào)研員 渠道管理員 客服 新產(chǎn)品 組織設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì) 組織分析法 這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法 首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā) 設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型 然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要 設(shè)計(jì)不同的崗位 關(guān)鍵使命法 崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位 流程優(yōu)化法 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化 這種方法可以確定新的崗位 標(biāo)桿對(duì)照法 參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì)的方法 組織分析法 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目 在這個(gè)項(xiàng)目中 組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作 關(guān)鍵使命法 通常適用由于時(shí)間和預(yù)算的限制 對(duì)整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時(shí) 流程優(yōu)化法 適用于較小的項(xiàng)目范圍 主要在實(shí)施一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)用 標(biāo)桿對(duì)照法 適用于不太精確的項(xiàng)目范圍 各種不同方法的適用性 勞動(dòng)效率定編法 根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來(lái)計(jì)算崗位人數(shù)的方法 實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來(lái)計(jì)算員工數(shù)量的方法 因此 凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員 特別是以手工操作為主的崗位 都適合用這種方法 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法 根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 包括銷售收入 利潤(rùn) 市場(chǎng)占有率 人力成本等等 和戰(zhàn)略目標(biāo) 確定企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù) 本行業(yè)比例法 在本行業(yè)中 由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求 某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系 并且隨著后者的變化而變化 該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員 定編的方法 按組織機(jī)構(gòu) 職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法 一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室 明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后 根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度 結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法 預(yù)算控制法 通過(guò)人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù) 而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定 部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé) 在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi) 自行決定各崗位的具體人數(shù) 業(yè)務(wù)流程分析法管理層 專家訪談法 德爾菲法 定編的方法 一 人員編制的相關(guān)概念二 人員編制的方法三 我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問題四 如何解決五 操作示例 目錄 三 我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問題 一 人員編制的相關(guān)概念二 人員編制的方法三 我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問題四 如何解決五 操作示例 目錄 四 如何解決 一 人員編制的相關(guān)概念二 人員編制的方法三 我們?cè)谌藛T編制過(guò)程中遇到的問題四 如何解決五 操作示例 目錄 定崗流程 1 明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略 盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo) 3 依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 2 明確主要工作流程 包括主要流程 輔助流程及子流程 4 明確企業(yè)的管控模式 界定總部和下級(jí)部門之間的權(quán)力劃分 5 界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系 6 依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位 7 依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位 8 依據(jù)工作環(huán)境 流程的變化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整 近期目標(biāo) 某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略 公司愿景 將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行 公司的近期戰(zhàn)略 通過(guò) 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開拓 加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐 加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度 全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理 推進(jìn)客戶經(jīng)理制 建立現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系 構(gòu)建人才 科技 管理三大優(yōu)勢(shì) 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力 努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo) 鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌 全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展 示例 毛 利 基本活動(dòng) 市場(chǎng)營(yíng)銷 銷售 存款業(yè)務(wù) 貸款業(yè)務(wù) 中間業(yè)務(wù) 售后服務(wù) 輔助活動(dòng) 財(cái)務(wù)管理 產(chǎn)品開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施 客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠?利用價(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作 示例 確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素 對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn) 整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體 而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益相關(guān)方的需求 但流程可以分成主要流程 子流程和輔助流程等幾個(gè)層次 在各層次的流程中 都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在 它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用 決定了流程的成功與否 明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功 則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗 明確主要增值活動(dòng) 業(yè)務(wù)流程和輔助流程 以某城市銀行為例 其業(yè)務(wù)流程 管理支持流程 關(guān)鍵成功因素如下 管理支持流程 預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算 人力資源管理 招聘 培訓(xùn) 薪酬 激勵(lì) 綜合行政事務(wù)管理 秘書 文檔 業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng)建立和維護(hù) 設(shè)備 網(wǎng)絡(luò) 人員 安全保衛(wèi) 安全設(shè)備 人員 公共關(guān)系管理 政府 媒體 客戶 風(fēng)險(xiǎn)管理 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 市場(chǎng)營(yíng)銷 客戶服務(wù) 資產(chǎn)保全 企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 市場(chǎng)信息收集 分析 新的方案擬訂 審計(jì)稽核 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖 支行 董事會(huì) 行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 監(jiān)事會(huì) 會(huì)計(jì)部 國(guó)際業(yè)務(wù)部 個(gè)人業(yè)務(wù)部 資產(chǎn)保全部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 保衛(wèi)部 人事部 營(yíng)業(yè)部 科技部 稽核部 研究發(fā)展部 辦公室 公司業(yè)務(wù)部 信貸管理部 股東大會(huì) 示例 根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和自身的情況 確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型 三種不同的管理模式對(duì)比 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 操作管理型 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化 公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略 營(yíng)銷 銷售 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 分權(quán) 集權(quán) 示例 公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé) 編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作 促進(jìn)完成經(jīng)營(yíng)任務(wù) 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作 組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè) 優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù) 貸款發(fā)放等 組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn) 負(fù)責(zé)高級(jí)客戶經(jīng)理的培訓(xùn) 考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平 營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷 其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作 然后 對(duì)各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定 示例 同時(shí) 明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系 6 營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷 職責(zé) 董事會(huì) 總經(jīng)理 分管副總 其它部門 一 策略議題 1 中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃 2 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 3 本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算 二 營(yíng)運(yùn)議題 1 編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作 2 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作 3 組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 市場(chǎng)部 4 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè) 優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù) 貸款發(fā)放等 5 組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn) 決定權(quán) 復(fù)核權(quán) 審核權(quán) 建議權(quán) 復(fù)核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 審核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 參議權(quán) 建議權(quán) 參議權(quán) 參議權(quán) 示例 建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán) 決定權(quán) 例如 公司業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個(gè)小組 然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷 信貸審核 客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位 再確定內(nèi)勤等崗位 最后 在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化 再分解成崗位職責(zé) 行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 副行長(zhǎng) 公司業(yè)務(wù)部 個(gè)人業(yè)務(wù)部 國(guó)際業(yè)務(wù)部 市場(chǎng)營(yíng)銷崗 信貸審核崗 客戶服務(wù)崗 科技部 內(nèi)勤崗 示例 行業(yè)1 行業(yè)2 行業(yè)3 前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開來(lái)孤立運(yùn)用的 而是綜合運(yùn)用的 但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位 再定輔助和支持崗位 綜合運(yùn)用各種定崗方法 定崗 定編流程 1 明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略 盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo) 2 確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo) 收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo) 3 依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo) 人均財(cái)務(wù)指標(biāo) 參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù) 4 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例 參考公司歷史數(shù)據(jù) 確定本公司的職能人員數(shù) 5 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例 參考公司歷史數(shù)據(jù) 確定公司的管理人員數(shù) 6 將業(yè)務(wù) 職能和管理三類人員數(shù)總和 得出企業(yè)員工總數(shù) 8 根據(jù)前述同樣的原則 將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配 7 對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)性 人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整 9 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行 對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整 員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面 員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題 而且是結(jié)構(gòu) 技能和費(fèi)用等多方面的問題 在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí) 應(yīng)予以多方面的考慮 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件 與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù) 通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù) 分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系 分析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率 對(duì)將來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè) 業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來(lái)自商業(yè)計(jì)劃書 業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面 員工勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè) 這分為兩種情況 一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變 對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè) 另一種是員工工作模式 如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變 情況下 不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè) 而是對(duì)新模式下的人員需求作出分析 歷史數(shù)據(jù) 預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 未來(lái)人員數(shù)量 假設(shè)條件 員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則 例注 這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員 1 確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2 確定職能人員數(shù)量 3 確定管理人員數(shù)量 計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo) 價(jià)值量指標(biāo) 這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo) 因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 具體來(lái)講 價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利 人均利潤(rùn)等 工作量指標(biāo) 這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo) 具體來(lái)講 工作量指標(biāo)可以是合同數(shù) 交易數(shù) 項(xiàng)目數(shù) 為此 對(duì)于某集團(tuán) 我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體 下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求 而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類型 在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí) 可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo) 選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo) 選擇經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值量指標(biāo) 能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè) 經(jīng)營(yíng)毛利 不含投資收益 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 不含投資收益 前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值 而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值 同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 為此 二者相比 人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面 合理 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)不包括投資收益 利息等收入 其定義為 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 經(jīng)營(yíng)毛利 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較 貿(mào)易板塊預(yù)測(cè) 方案一 方案二 方案三 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的不同預(yù)測(cè) 各項(xiàng)預(yù)測(cè)的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋 二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測(cè) 具體請(qǐng)參照后面的具體解釋 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè) 數(shù)據(jù)來(lái)源 2002年數(shù)據(jù)來(lái)自財(cái)務(wù)部 人員數(shù)量預(yù)測(cè) 假設(shè)條件解釋說(shuō)明 1 2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高百分比41 這主要是基于以下兩個(gè)方面的原因 公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)44萬(wàn)元 市場(chǎng)上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)80萬(wàn)元 資料來(lái)源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查 按照經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)口徑計(jì)算出結(jié)果 這里沒有參照國(guó)內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù) 主要原因在于國(guó)內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜 各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定 因此我們采用國(guó)外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照 目標(biāo)是到2005年 達(dá)到二者的平均值62萬(wàn)元 提高41 2 年平均增長(zhǎng)率 是指相鄰年度按照同等比例的增長(zhǎng)速度 如果2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高41 2003 2005年 年平均增長(zhǎng)率為6 3 計(jì)算過(guò)程如下 設(shè)定年增長(zhǎng)率為p 則 44 1 p 3 44 1 41 所以 p 12 2 業(yè)務(wù)人員數(shù) 人員結(jié)構(gòu)比例 員工總數(shù) 一般專業(yè)人員數(shù) 業(yè)務(wù)管理人員數(shù) 管理人員比例 職能人員數(shù) 一般職能人員數(shù) 職能管理人員數(shù) 管理人員比例 業(yè)務(wù)人員與職能人員比例 兩者之和 員工數(shù)量預(yù)測(cè)解釋說(shuō)明 1 職能人員與業(yè)務(wù)人員比例 我們主要參照兩方面數(shù)據(jù) 一是員工歷史數(shù)據(jù) 公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1 1 94 二是市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù) 市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)約為1 4 85 數(shù)據(jù)來(lái)自SaratogaInstitute 取二者的平均值 2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1