系統(tǒng)規(guī)劃案例.doc

AMT與RTQ制鞋集團合作完成了其集團IT規(guī)劃項目。IT規(guī)劃解決三個問題：建成什么樣？怎么建成？花多少錢？金字塔下的IT藍圖制鞋集團型企業(yè)的信息系統(tǒng)規(guī)劃案例吳聯(lián)銀經(jīng)過十年的發(fā)展，RTQ集團成為了國內(nèi)知名的以皮鞋為主，同時經(jīng)營休閑鞋、運動鞋和童鞋的大型鞋業(yè)集團，形成了一個主打品牌帶動多個子品牌的品牌群。其下屬單位包括集團總部、營銷公司、OEM采購公司、生產(chǎn)公司和研發(fā)公司。其中營銷公司包括50多分公司/辦事處，包括自營店、加盟店、代理或店中店等多種形式在內(nèi)的3000多家零售終端；銷售額約20億左右，主要集中在二三線城市，現(xiàn)在正在努力進入一線城市；OEM采購公司包括分布在全國的4個采購中心，采購采用統(tǒng)一管理，生產(chǎn)包括5大生產(chǎn)基地，各生產(chǎn)基地是獨立的法人公司，分散管理，研發(fā)公司是獨立運作的皮鞋研發(fā)機構(gòu)下屬兩個研發(fā)中心。其業(yè)務(wù)運作模式，如圖1所示：圖1 RTQ集團業(yè)務(wù)運作模式RTQ集團業(yè)務(wù)運作是以訂貨會為紐帶來推動研采產(chǎn)銷運作，訂貨會全年分為6個季節(jié)的訂貨會，即：春季單鞋訂貨會、涼鞋訂貨會、涼鞋后訂貨會、秋季單鞋訂貨會、棉鞋訂貨會、棉鞋后訂貨會。每季訂貨會前由研發(fā)公司提供該產(chǎn)品季新款樣鞋，通過評審會進入訂貨會，進行訂貨。日常訂單以每季產(chǎn)品訂貨會訂單為基礎(chǔ)，通過“訂單預測”的方式，平衡生產(chǎn)，由營銷公司每周匯總?cè)珖唵魏蠓謩e向生產(chǎn)公司和采購公司下單。在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，RTQ集團如何通過信息化提高企業(yè)業(yè)務(wù)運作和管理水平，增強競爭力，確保在市場中的領(lǐng)先地位，成為該集團高層十分重視的問題，因此RTQ與AMT合作，幫助RTQ集團制定未來35年的管理信息化建設(shè)規(guī)劃。通過雙方項目前期的充分溝通，確定RTQ集團IT規(guī)劃項目主要內(nèi)容包括集團業(yè)務(wù)模式分析、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理、集團IT藍圖規(guī)劃等。本項目歷經(jīng)四個多月，AMT與RTQ合作完成了其集團的IT規(guī)劃項目。業(yè)務(wù)模式分析根據(jù)對該RTQ集團業(yè)務(wù)模式的深入分析，將其業(yè)務(wù)模式分為以集團、季節(jié)和訂單為主線的三級金字塔模式，如圖2所示，這三條主線對IT系統(tǒng)的需求有較大的差別。圖2 RTQ集團以季節(jié)、訂單、集團為主線的金字塔業(yè)務(wù)模式 以訂單為主線的事務(wù)處理，以快速實現(xiàn)客戶訂單為核心以訂單為主線的事務(wù)處理主要解決企業(yè)操作層面的問題，以快速實現(xiàn)客戶訂單為核心，以客戶訂單為拉動，實現(xiàn)生產(chǎn)、OEM采購的聯(lián)動。訂單主線的關(guān)鍵在于實現(xiàn)物流、信息流、資金流的配合的問題，提高業(yè)務(wù)操作的效率。其復雜性在于營銷分支機構(gòu)多、產(chǎn)品款式多、供應商層次參差不齊、大量小訂單的快速補貨需求以及資金的迅速回籠等。支撐訂單主線的信息系統(tǒng)主要是ERP和DRP等以結(jié)構(gòu)化信息為主的軟件系統(tǒng)。 以季節(jié)為主線的計劃管理，以快速響應市場需求為核心 以季節(jié)為主線的計劃管理主要解決企業(yè)中高層管理者的問題，以快速響應市場需求為核心，以訂貨會為抓手，向前拉動市場和研發(fā)，向后推動OEM采購和銷售。季節(jié)主線的關(guān)鍵在于理清楚一個產(chǎn)品季中到底需要做哪些事情（活動），這些事情之間的邏輯關(guān)系是怎樣的（節(jié)拍），這些事情需要哪些部門和崗位來負責以及需要怎樣的軟硬件支撐（資源）。其復雜性在于企業(yè)多個產(chǎn)品季一起運作時企業(yè)各個部門之間的相互協(xié)作。支撐季節(jié)主線的信息系統(tǒng)主要是商務(wù)智能系統(tǒng)和協(xié)同知識管理系統(tǒng)，協(xié)同知識管理系統(tǒng)需要能支持多項目復雜的計劃管理、工作內(nèi)容標準化管理以及復雜的權(quán)限管理等。 以集團為主線的管控支撐，以實現(xiàn)集團利益最大化為核心以集團為主線的管控支撐主要解決集團如何管理下屬企業(yè)和為下屬企業(yè)提供服務(wù)的問題，以實現(xiàn)集團利益最大化為核心。在集團管理方面，需要區(qū)分管控和服務(wù)兩種不同的職能定位。集團主線的關(guān)鍵在于根據(jù)管控和服務(wù)的不同要求，建立相應管理框架和體系，以及相應的管理方法。為集團的發(fā)展提供高效率的支撐服務(wù)和強有力的管理。支撐集團主線的信息系統(tǒng)主要是協(xié)同知識管理系統(tǒng)、財務(wù)及人力的集中管理系統(tǒng)等。在以上三條主線中，季節(jié)主線的計劃管理是服裝制鞋企業(yè)的管理運營核心，其運作水平的高低決定了制鞋類企業(yè)的整體競爭能力，是非常值得關(guān)注的內(nèi)容。IT藍圖規(guī)劃根據(jù)RTQ企業(yè)以集團、季節(jié)、訂單為主線的金字塔管理業(yè)務(wù)模式及未來信息系統(tǒng)的主要業(yè)務(wù)需求，制定了以下RTQ集團信息系統(tǒng)藍圖架構(gòu)，如圖3所示。圖3 RTQ集團信息系統(tǒng)藍圖架構(gòu)RTQ集團未來的信息系統(tǒng)整體架構(gòu)藍圖是以服務(wù)器、存儲設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)接入設(shè)備、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、終端設(shè)備、機房以及視頻會議系統(tǒng)作為系統(tǒng)建設(shè)的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)支撐環(huán)境；以訂貨會系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、管理渠道分銷的DRP系統(tǒng)、管理營銷系統(tǒng)的營銷費用管理系統(tǒng)以及管理零售終端的VIP管理系統(tǒng)和POS系統(tǒng)構(gòu)建的RTQ集團業(yè)務(wù)運營平臺；以數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能分析系統(tǒng)和競爭情報系統(tǒng)構(gòu)建成的RTQ集團經(jīng)營決策分析平臺；以辦公自動化和工作流管理作為貫穿RTQ集團的協(xié)同辦公知識管理系統(tǒng)，配合協(xié)同研發(fā)管理系統(tǒng)，以及人力資源系統(tǒng)構(gòu)建成的RTQ集團協(xié)同管理平臺。RTQ集團信息化系統(tǒng)藍圖架構(gòu)以3大平臺，5大系統(tǒng)為RTQ集團在滿足信息化操作的基礎(chǔ)上發(fā)展全面的企業(yè)級信息化管理提供支持手段。對于RTQ集團的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可以考慮以一套ERP系統(tǒng)涵蓋財務(wù)、生產(chǎn)、采購、銷售，包括分公司、辦事處的管理，也可以考慮以ERP系統(tǒng)涵蓋財務(wù)、生產(chǎn)，而用單獨的DRP系統(tǒng)涵蓋采購、銷售等業(yè)務(wù)，包括分公司、辦事處的管理。根據(jù)AMT對國內(nèi)眾多企業(yè)信息化建設(shè)過程的分析，尤其是對與RTQ集團業(yè)務(wù)運作模式較為相近的企業(yè)的研究，同時考慮到RTQ集團在信息化建設(shè)當中投入的金額不宜過大，最后確定RTQ集團采取“ERP+DRP”兩套系統(tǒng)相結(jié)合的方式。基于以上的系統(tǒng)藍圖，可以實現(xiàn)制鞋企業(yè)各種基礎(chǔ)和復雜的業(yè)務(wù)運作和管理需求，有興趣的讀者可以在上面演繹各種業(yè)務(wù)和管理的流程。比如銷售訂單的處理、采購訂單處理、預算管理、市場活動管理等等。從市場成熟的商業(yè)信息系統(tǒng)來看，RTQ集團信息系統(tǒng)藍圖架構(gòu)至少需要以下五大系統(tǒng)的支撐： 知識管理系統(tǒng)（KM）：可實現(xiàn)協(xié)同辦公知識管理、季節(jié)主線的計劃管理、競爭情報管理、協(xié)同研發(fā)管理、營銷費用管理等； 企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）：可實現(xiàn)集團的統(tǒng)一財務(wù)管理和多個生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃管理、生產(chǎn)成本管理、原材料管理、質(zhì)量過程管理、人力資源管理等； 分銷管理系統(tǒng)（DRP）：可實現(xiàn)OEM采購管理、營銷公司和分公司及代理商的經(jīng)銷存管理、訂貨會管理等； 商業(yè)智能管理系統(tǒng)（BI）：可實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營決策分析體系的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析； 零售管理系統(tǒng)（POS）：可實現(xiàn)各專賣店及加盟店的零售管理、VIP管理等；對于人力資源管理可在ERP里實現(xiàn)，也可建立單獨的系統(tǒng)進行管理，各有優(yōu)缺點，企業(yè)在選型時需要進行權(quán)衡。關(guān)于各系統(tǒng)的集成，是選型時重點需要關(guān)注的內(nèi)容，由于現(xiàn)在成熟的商業(yè)應用系統(tǒng)都有比較成熟的配套系統(tǒng)，如國內(nèi)很多分銷系統(tǒng)和SAP及Oracle等ERP都能很好地集成。另外，在KM的選型上需要對具體需求進一步明確，能支撐如此多應用的成熟商業(yè)系統(tǒng)比較少，在軟件的總體架構(gòu)上有特殊的要求，而且需要一定工作量的二次開發(fā)。系統(tǒng)建設(shè)計劃在分析RTQ集團信息系統(tǒng)的應用基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)需求緊急程度以及系統(tǒng)關(guān)聯(lián)關(guān)系等因素后，針對以上的信息技術(shù)整體架構(gòu)提出了未來三年的整體實施計劃，如圖4所示。圖4 RTQ集團信息系統(tǒng)整體實施計劃將2006到2008年分別定義為RTQ集團信息化建設(shè)的建設(shè)年、推廣年和實施年。各年的總體目標和實施內(nèi)容概述如下：2006為RTQ集團信息化建設(shè)的建設(shè)年，總體目標是：以營銷系統(tǒng)為建設(shè)重點，進行全面建設(shè)。主要內(nèi)容包括： 協(xié)同管理平臺：重點建設(shè)季節(jié)為主線的計劃管理系統(tǒng)和協(xié)同辦公知識管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)運營平臺：主要完成DRP系統(tǒng)的選型和第一期實施、ERP的選型，同時完成營銷費用管理系統(tǒng) 經(jīng)營決策平臺：完成商業(yè)智能系統(tǒng)的首期建設(shè) 系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)支撐：完成機房的首期建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)布置以及DRP第一期服務(wù)器的購置和設(shè)置2007為RTQ集團信息化建設(shè)的推廣年，總體目標是：以業(yè)務(wù)運營平臺建設(shè)為核心，進行全面推廣。主要內(nèi)容包括： 業(yè)務(wù)運營平臺：主要進行DRP和POS系統(tǒng)的推廣工作、ERP的實施和推廣應用 經(jīng)營決策平臺：在DRP建設(shè)的基礎(chǔ)上，進行商業(yè)智能系統(tǒng)的升級 協(xié)同管理平臺：以業(yè)務(wù)運營平臺和決策經(jīng)營平臺的新成果為基礎(chǔ)，進行季節(jié)為主線的系統(tǒng)提升 系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)支撐：完成DRP和ERP需要的配套硬件設(shè)置2008為RTQ集團信息化建設(shè)的提升年，總體目標是：以系統(tǒng)整合應用為目標，進行全面提升。主要內(nèi)容包括： 業(yè)務(wù)運營平臺：在全面推廣的基礎(chǔ)上，對DRP、ERPRP、BI系統(tǒng)進行程序改進和全面提升 經(jīng)營決策平臺：在DRP、ERP、POS系統(tǒng)推廣的基礎(chǔ)上，進行商業(yè)智能系統(tǒng)的提升應用 協(xié)同管理平臺：建設(shè)人力資源和協(xié)同研發(fā)系統(tǒng) 系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)支撐：建立備份機房和容災中心在本項目的IT規(guī)劃中，還對每個項目的范圍、關(guān)鍵控制點、投資估算、責任人等做了詳細界定，這樣就幫助企業(yè)制定了一個切實可操作的行動計劃。從本質(zhì)上說，IT規(guī)劃無非要解決三個問題：第一，要建成什么樣？也就是我們通常所說的管理信息化愿景；第二，要怎么建成？也就是我們所說的項目規(guī)劃；第三，要花多少錢？也就是我們通常說的投資估算。所有這些問題都和