147133_建設(shè)工程項目管理 超級完整資料.doc

1.1.1.建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 第一篇 建設(shè)工程項目管理概論第一章 建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。 項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。具體說，用有限的資源，有限的時間為特定的客戶完成特定目標(biāo)的階段性工作。 項目可大可小，其共性：要由個人或組織機(jī)構(gòu)來完成；受制于有限的資源；遵循某種程序；要進(jìn)行計劃、執(zhí)行和控制等。 項目的屬性：一次性；獨特性；目標(biāo)的確定性；活動的整體性；組織的臨時性和開放性；開發(fā)與實施的漸進(jìn)性。 項目要求達(dá)到的目標(biāo)可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和獲取的期望要求。 項目管理是通過項目利益各方的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使項目利益各方的需求得到不同程度的滿足。1. 建設(shè)工程項目管理的類型 (1)建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。項目管理分為項目決策期和項目實施期。 項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期。 “項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。 “項目控制”指的是目標(biāo)控制中的一系列執(zhí)行和控制工作。 “進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)”對項目利益各方是相同的，都是項目的整體目標(biāo)，只是利益各方實施的階段不同。 “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方以及其他利益各方而言是成本目標(biāo)。 (2)按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。創(chuàng)想生活品牌用品淘寶店淘寶是阿里巴巴旗下購物網(wǎng)站，支持支付寶和網(wǎng)上銀行支付，方便更實惠 (3)按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 業(yè)主方的項目管理； 設(shè)計方的項目管理； 施工方的項目管理； 供貨方的項目管理； 建設(shè)項目總承包方的項目管理。 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。 建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。2業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 (2)項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度，過低的減少投資會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，例如采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔媱?，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。 (3)建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，如圖12所示。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進(jìn)行，因此可以不單獨列為招投標(biāo)階段。 (4)業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期5個階段分別進(jìn)行如下工作： 安全管理； 投資控制； 進(jìn)度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；組織和協(xié)調(diào)等7項。構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。 其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。3 設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)。 (2)設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 (3)設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理（這是非常重要的，他必須對提供的設(shè)計文件是否符合安全法規(guī)負(fù)責(zé)）；設(shè)計成本控制（本身的）和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制（整體的）；設(shè)計進(jìn)度控制；設(shè)計質(zhì)量控制；設(shè)計合同管理；設(shè)計信息管理；與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。4 施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。 (2)施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。 (3)施工方項目管理的任務(wù)包括： 施工安全管理；施工成本控制；施工進(jìn)度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理； 施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。5 供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。 (2)供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 (3)供貨方項目管理的任務(wù)包括：供貨的安全管理； 供貨方的成本控制；供貨的進(jìn)度控制；供貨的質(zhì)量控制；供貨合同管理；供貨信息管理；與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。6 建設(shè)工程項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) (1)建設(shè)工程項目總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。 (2)建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 (3)建設(shè)工程項目總承包方項目管理的任務(wù)包括：安全管理；投資控制和總承包方的成本控制；進(jìn)度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；與建設(shè)工程項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1.1.2.建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務(wù)第二章 建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務(wù)1 建設(shè)工程監(jiān)理的概念 (1)“國家推行建筑工程監(jiān)理制度。國務(wù)院可以規(guī)定實行強(qiáng)制監(jiān)理的建筑工程的范圍”。 (2)我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是：確保工程建設(shè)質(zhì)量；提高工程建設(shè)水平；充分發(fā)揮投資效益(參閱建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文)。(3)“建設(shè)工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理” (4)建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實行監(jiān)理：國家重點建設(shè)工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程(引自建設(shè)部建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，中華人民共和國建設(shè)部令第86號，2001年)。 (5)“監(jiān)理單位與項目法人之間是委托與被委托的合同關(guān)系；與被監(jiān)理單位是監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系”(引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文)。 (6)“從事工程建設(shè)監(jiān)理活動，應(yīng)當(dāng)遵循守法、誠信、公正、科學(xué)的準(zhǔn)則”(引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文)。 (7)“工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)建設(shè)單位的委托，客觀、公正地執(zhí)行監(jiān)理任務(wù)”(引自中華人民共和國建筑法)，他除了要維護(hù)業(yè)主的利益，還要維護(hù)社會公眾利益。 (8)我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。2 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì) (1)“監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)”(引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文)。 在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。 (2)“工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務(wù)，對應(yīng)當(dāng)監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任（這里指的是失職責(zé)任）。工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)與承包單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任”(引自中華人民共和國建筑法)。3 建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù) (1)“工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理、信息管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系”（三控兩管一協(xié)調(diào)）。監(jiān)理的階段主要是實施階段，也可以在決策階段、設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期實施監(jiān)理。(引自建設(shè)部和國家計委工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定，建監(jiān)1995第737號文)。 (2)“建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督”(引自中華人民共和國建筑法)。1.1.3. 工程項目管理相關(guān)的組織理論及組織工具第三章 建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具1 組織論的基本內(nèi)容(應(yīng)分清組織結(jié)構(gòu)模式、工作流程組織、項目組織結(jié)構(gòu)圖、項目結(jié)構(gòu)圖的不同)(1)組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。組織：就是為了使系統(tǒng)達(dá)到它的特定的目標(biāo)，使全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設(shè)置不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。它有三層含義：目標(biāo)是組織存在的前提；沒有分工協(xié)作就不是組織；沒有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制就不能實現(xiàn)組織活動和組織目標(biāo)。 (2)常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)(圖31-1)、線性組織結(jié)構(gòu)(圖31-2)和矩陣組織結(jié)構(gòu)(圖31-3)等。 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。優(yōu)點：專家參入管理，提高管理效率。缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成職責(zé)不清。 線性組織結(jié)構(gòu)來自于軍事組織系統(tǒng)（長官式）。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。優(yōu)點：機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)利集中、職責(zé)分明、決策迅速、隸屬關(guān)系明確。但在一個大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)運行的困難。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)縱向(圖31-3的X1)和橫向(圖31-3的Y1)兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。優(yōu)點：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，有較大的機(jī)動性，上下左右集權(quán)最優(yōu)的結(jié)合，有利于解決復(fù)雜難題。缺點：縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，易產(chǎn)生矛盾。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式都可以在企業(yè)管理和項目管理中運用。 在圖31-1所示的職能組織結(jié)構(gòu)中，A可以對B1、B2、B3下達(dá)指令；B1、B2、B3都可以對C5和C6下達(dá)指令。C5和C6有多個指令源。 在圖31-2所示的線性組織結(jié)構(gòu)中，A可以對B1、B2、B3下達(dá)指令；B2可以對C21、C22、C23下達(dá)指令；雖然B1和B3比C21、C22、C23高一個組織層次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上級，它們不允許對C21、C22、C23下達(dá)指令。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。 (3)組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)就是組織內(nèi)部職權(quán)關(guān)系的格局。請注意職權(quán)指的是組織中成員間的關(guān)系。而不是某一個人的屬性。 (4)工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程組織都屬于工作流程組織的范疇。圖37所示的設(shè)計變更工作流程圖就是代表該項工作的流程。每項工作都應(yīng)編制工作流程圖。所有工作流程的邏輯關(guān)系就是工作流程組織。 (5)組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具有組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。2 組織與目標(biāo)的關(guān)系 (1)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。如果把一個建設(shè)工程的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。組織做為生產(chǎn)要素之一，它只是使其他要素合理配置而增值的要素，其他要素可以代替，而組織這個要素是不能代替的。(2)控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。(3)影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。3 項目結(jié)構(gòu)圖（1）項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。圖33是某軟件園項目結(jié)構(gòu)圖的一個示例。 (2)對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分應(yīng)該進(jìn)行編碼，這是項目結(jié)構(gòu)編碼。它和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機(jī)聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。編碼指的是設(shè)計代碼，而代碼指的是代表事物的名稱、屬性和狀態(tài)的符號和數(shù)字。它的作用一是為事物提供一個精練而不含糊的記號，二是可以提高數(shù)據(jù)處理的效率。4 項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖(1)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系（圖33）。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。圖34-1是項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例，它屬于職能組織結(jié)構(gòu)。 (2)一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。從圖34-1可以看出，工程監(jiān)理單位向上與土建與建筑設(shè)備室主任、副主任有工作關(guān)系，向下與施工單位，建筑設(shè)備材料供貨單位有工作關(guān)系；工藝設(shè)備室主任向下與設(shè)計單位、施工單位、建筑設(shè)備材料供貨單位有工作關(guān)系；設(shè)計單位與工藝設(shè)備材料供貨單位有工作關(guān)系。 (3)業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。(4)項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。(5)圖34-2是一個線性組織結(jié)構(gòu)的項目組織結(jié)構(gòu)圖示例，在線性組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有惟一的上級工作部門，其指令來源是惟一的。在圖34-2中表示了總經(jīng)理不允許對項目經(jīng)理、設(shè)計方直接下達(dá)指令，總經(jīng)理必須通過業(yè)主代表下達(dá)指令；而業(yè)主代表也不允許對設(shè)計方等直接下達(dá)指令，他必須通過項目經(jīng)理下達(dá)指令，否則就會出現(xiàn)矛盾的指令。項目的實施方(如圖34-2中的設(shè)計方、施工方和甲供物資方)的惟一指令來源是業(yè)主方的項目經(jīng)理，這有利于項目的順利進(jìn)行。5 項目管理任務(wù)分工表 (1)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。分工：就是把項目管理的目標(biāo)、任務(wù)分成各級、各部門、每個人的目標(biāo)、任務(wù)。明確干什么、怎么干。應(yīng)注意分工與協(xié)作、責(zé)權(quán)一致、考核標(biāo)準(zhǔn)等原則。 (2)為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。6 項目管理職能分工表 (1)管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即： 提出問題；籌劃提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析；決策；執(zhí)行；檢查。 這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。 (2)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。(3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。表中應(yīng)表明誰負(fù)責(zé)找出問題、誰負(fù)責(zé)籌劃、誰負(fù)責(zé)決策、誰負(fù)責(zé)執(zhí)行、誰負(fù)責(zé)檢查。 為了區(qū)分業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方和工程建設(shè)監(jiān)理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示，如表36所示的是某項目的一個示例。表中用英文字母表示管理職能，P一籌劃；D決策；E一執(zhí)行；C一檢查。7 工作流程圖(1)工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。圖37是某項目設(shè)計變更的工作流程圖示例。(2)在項目管理中可運用工作流程圖來描述各項項目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進(jìn)度控制工作流程圖、質(zhì)量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設(shè)計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。 (3)工作流程圖可視需要逐層細(xì)化，如初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖，甚至可以細(xì)化到每個工序，每個分部、每項具體工作等。8 合同結(jié)構(gòu)圖(1)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。 通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參入方的合同組織關(guān)系。(2)如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系(圖38)在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。例如業(yè)主與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工總承包單位、供貨商、分包商（業(yè)主雇傭）有合同關(guān)系；施工總承包單位與業(yè)主、供貨商、分包商（施工總承包單位雇傭）有合同關(guān)系，與監(jiān)理公司有管理指令關(guān)系；監(jiān)理單位與業(yè)主有合同關(guān)系，與施工總承包單位、供應(yīng)商、分包商有管理指令關(guān)系。1.1.4.項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法第四章 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法1.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念 (1)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它指導(dǎo)項目管理組織全面開展管理工作，是業(yè)主對聘用的咨詢公司實施監(jiān)督管理的重要依據(jù)。它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進(jìn)行分析和描述： 為什么要進(jìn)行項目管理； 項目管理需要做什么工作； 怎樣進(jìn)行項目管理； 誰做項目管理哪方面的工作； 什么時候做哪些項目管理工作； 項目的總投資； 項目的總進(jìn)度。 (2)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇，應(yīng)由業(yè)主方編制。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。如果業(yè)主聘用工程咨詢公司代為管理，可由咨詢公司編制。 (3)建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進(jìn)行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。監(jiān)理單位編制的項目管理規(guī)劃稱監(jiān)理規(guī)劃。2 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 (1)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容： 項目概述；項目的目標(biāo)分析和論證；項目管理的組織；項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；投資控制的方法和手段； 進(jìn)度控制的方法和手段； 質(zhì)量控制的方法和手段； 安全、健康與環(huán)境管理酌策略； 信息管理的方法和手段；技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；設(shè)計過程的管理； 施工過程的管理；風(fēng)險管理的策略等。(2)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定，但必須達(dá)到應(yīng)有的廣度和深度。3. 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法 (1)業(yè)主方的建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由業(yè)主方項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加。其他各參入方的項目管理規(guī)劃，由各方負(fù)責(zé)該工程的項目經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織編制。(2)由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。創(chuàng)想生活品牌用品淘寶店淘寶是阿里巴巴旗下購物網(wǎng)站，支持支付寶和網(wǎng)上銀行支付，方便更實惠1.1.5.建設(shè)工程項目采購的基本模式第五章 建設(shè)工程項目采購的基本模式1 項目管理委托的模式 (1)在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所)可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供（高智能、有償?shù)模┐砦蟹嚼娴捻椖抗芾矸?wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢)服務(wù)。 (2)在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能： 業(yè)主方自行項目管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。2 設(shè)計任務(wù)委托的模式 (1)工業(yè)發(fā)達(dá)國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計院，如建筑師事務(wù)所、結(jié)構(gòu)工程師事務(wù)所和各種建筑設(shè)備專業(yè)工程師事務(wù)所等，設(shè)計事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)也較小，因此其設(shè)計任務(wù)委托的模式與我國不相同。對工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。 (2)我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而在國際上不少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。設(shè)計競賽的范圍可寬，也可細(xì)，如設(shè)計理念、設(shè)計方案、某一個設(shè)計問題的設(shè)計競賽。設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。即設(shè)計競賽的中獎單位不一定是設(shè)計任務(wù)的受托單位。 (3)設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即： 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計； 當(dāng)業(yè)主有足夠的管理能力，可不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。3 施工任務(wù)委托的模式 (1)施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工； 業(yè)主方有足夠的管理能力時，不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。 (2)“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。4 設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式 (1)業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包。 (2)“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。 (3)“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)(以下簡稱工程總承包企業(yè))受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號)。 (4)“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號)。(5)建設(shè)工程項目總承包有多種方式，如設(shè)計一施工總承包和設(shè)計、采購、施工總承包。 設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號)。 “設(shè)計、采購、施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”(引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，建市200330號)。 設(shè)計、采購、施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。5 物資采購的模式 (1)工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。 (2)在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購等。 (3)“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”(引自中華人民共和國建筑法第25條)。但是業(yè)主可以按合同約定由指定承包商供貨，也可以自行供貨。1.1.6.建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理第六章 建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理1 項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理 (1)由于項目實施過程中主、客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 (2)項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序(圖61) 第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。 第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制：收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資，實際進(jìn)度等；定期(如每兩周或每月)進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較；通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。 第三步，如果能用一般措施就能糾偏，則采用一般措施，如果一般措施不能糾偏，則應(yīng)進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。 (3)由于在項目目標(biāo)動態(tài)控制時要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的處理，當(dāng)項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀，采用計算機(jī)輔助的手段有助于項目目標(biāo)動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。 (4)項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施； 管理措施； 經(jīng)濟(jì)措施； 技術(shù)措施等。 2 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進(jìn)度的方法 (1)項目進(jìn)度目標(biāo)的分解 從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)編制深度不同的總進(jìn)度綱要、總進(jìn)度規(guī)劃、總進(jìn)度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進(jìn)度計劃等。例如圖中的某軟件園項目，總的要求是2005年8月投入使用（總進(jìn)度綱要），其中硬件開發(fā)、生產(chǎn)功能區(qū)2005年4月完成（總進(jìn)度計劃），其中的獨立式硬件研發(fā)生產(chǎn)基地2004年底完成（各子系統(tǒng)計劃），其中的小型研發(fā)生產(chǎn)基地2004年11月完成（各子項目進(jìn)度計劃）， 通過總進(jìn)度綱要和總進(jìn)度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定里程碑事件（也稱節(jié)點，上述各項均可做為節(jié)點，可以作為里程碑事件的常有基礎(chǔ)、主體、土建、安裝等階段性工作的完成時間。）的進(jìn)度目標(biāo)。里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制的重要依據(jù)。 (2)進(jìn)度的計劃值和實際值的比較 以里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)值或再細(xì)化的進(jìn)度目標(biāo)值作為進(jìn)度的計劃值。進(jìn)度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細(xì)化的分項工作的實際進(jìn)度。進(jìn)度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。 (3)進(jìn)度糾偏的措施 組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進(jìn)度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等。 經(jīng)濟(jì)措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進(jìn)度所需的資金等。 技術(shù)措施，如：改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。3 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法 (1)項目投資目標(biāo)的分解 通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項目投資目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。 (2)投資的計劃值和實際值的比較 投資控制包括設(shè)計過程的投資控制（不是控制設(shè)計費用的投資，而是控制按設(shè)計文件施工、投產(chǎn)的產(chǎn)品的總造價）和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。 在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃（也稱投資估算）的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 工程合同價與工程概算的比較； 工程合同價與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程合同價的比較； 工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。 由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。 (3)投資控制的糾偏措施 組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 管理措施，如：采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。 經(jīng)濟(jì)措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。 技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。 1.1.7.施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任第七章 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) (1)2003年2月27日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定(國發(fā) 200335號)規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號)。 (2)“建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)20033 5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止”?！斑^渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號)。 (3)“在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號)。 (4)“本辦法所稱建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理)，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人”(引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法(建建19951號)。 (5)建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。 (6)在國際上，項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下： 項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負(fù)責(zé)人(領(lǐng)導(dǎo)人)，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； 它的任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制； 在有些文獻(xiàn)中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位； 它是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級與之簽訂的承包合同確定。2 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)(1)“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)： 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； 嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系； 執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款； 對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益”(引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法(建建19951號)。 (2)“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當(dāng)按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力； 組織項目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同； 指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素； 選擇施工作業(yè)隊伍； 進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配； 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力”(引自建設(shè)部建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法(建建19951號)。 3 施工企業(yè)對項目經(jīng)理管理的責(zé)任 (1)“要加強(qiáng)對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量、安全事故或市場違法、違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴(yán)肅處理”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號)。 (2)“工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任”(引自建設(shè)部關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知，建市200386號)。 1.1.8.施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)第八章 施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)1 人力資源管理的概念(1)人力資源管理的工作步驟如下： 編制人力資源規(guī)劃； 通過招聘增補(bǔ)員工； 通過解聘減少員工； 進(jìn)行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工； 員工的定向； 員工的培訓(xùn)； 形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工； 員工的績效考評； 員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。 (2)項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。廣義的人力資源是指所有與項目有關(guān)的人具有的勞動能力。狹義的人力資源是指項目組織成員所具有的勞動能力。2 人力資源管理的任務(wù) (1)編制組織和人力資源規(guī)劃 組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。在項目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進(jìn)展作必要的修改，以適應(yīng)變化了的情況。 (2)組織項目管理班子人員的獲取 項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進(jìn)行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術(shù)和工具，以便于在適當(dāng)?shù)臅r候獲得項目所需的高素質(zhì)的并且能互相合作（有團(tuán)隊精神）的人員。有時可以通過招標(biāo)、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔(dān)項目的一部分或大部分工作。 (3)管理項目管理班子的成員 嚴(yán)格管理項目管理班子的成員，以提高工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標(biāo)準(zhǔn)，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進(jìn)行評估的基礎(chǔ)。按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)測量個人業(yè)績，提倡員工采取主動行動彌補(bǔ)業(yè)績中的不足，鼓勵員工在事業(yè)上取得更大成績。 (4)團(tuán)隊建設(shè) 形成合適的團(tuán)隊機(jī)制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。分析影響項目管理班子的成員和團(tuán)隊業(yè)績與士氣的因素，并采取措施調(diào)動積極因素，減少消極影響。 建立項目管理班子的成員之間進(jìn)行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，應(yīng)在組織層次，在職責(zé)、權(quán)限、利益等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團(tuán)隊能夠有效地開展工作。人力資源管理也同項目范圍、資金、時間、質(zhì)量、采購、溝通等管理一樣，也有規(guī)劃、實施、檢查。糾偏的過程，也是項目經(jīng)理的重要職責(zé)之一，及時識別和分析人力資源偏離計劃的情況，并采取相應(yīng)措施充實和健全項目團(tuán)隊。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，項目經(jīng)理的重要任務(wù)就是把人的主觀能動性發(fā)揮出來，當(dāng)人的主觀能動性發(fā)揮出來的時候，就會取得良好的效果。當(dāng)然責(zé)權(quán)一致、才職相稱、要素有用、動態(tài)相關(guān)等原則、原理要充分利用。1.1.9.建設(shè)工程項目總承包的理論、組織與方法第九章 建設(shè)工程項目總承包的理論、組織與方法1 建設(shè)工程項目總承包的基本理論(1)“工程總承包和工