沈陽(yáng)桃李面包股份有限公司阿米巴項(xiàng)目總結(jié).doc

沈陽(yáng)桃李面包股份有限公司阿米巴項(xiàng)目總結(jié)返回2014-12-25 16:04阿米巴經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目工作總結(jié)案例名稱(chēng)沈陽(yáng)桃李面包股份有限公司企業(yè)性質(zhì)民營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)食品所在地區(qū)沈陽(yáng)現(xiàn)有人數(shù)2000多人項(xiàng)目周期2014年3月2014年10月客戶(hù)背景沈陽(yáng)桃李面包股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）的前身是沈陽(yáng)市xx食品有限公司，于1997年1月23日在沈陽(yáng)成立。公司是一家集面包、月餅、粽子等烘焙類(lèi)食品生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的全國(guó)知名企業(yè)。年產(chǎn)值近20億（2013年為18億元）。公司共擁有16家全資子公司，在全國(guó)已擁有12家專(zhuān)業(yè)現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，在東北，華北、華東、西南、西北等12個(gè)中心城市及周邊地區(qū)建立起4萬(wàn)多個(gè)零售終端。其中包括許多大型商超，如家樂(lè)福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、樂(lè)購(gòu)、北京華聯(lián)、華潤(rùn)萬(wàn)家等。公司先后榮獲“2007年中國(guó)烘焙最具競(jìng)爭(zhēng)力十大品牌”、“2007年全國(guó)糕點(diǎn)月餅質(zhì)量安全優(yōu)秀示范企業(yè)”、“沈陽(yáng)名牌產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)” 、“2008年度消費(fèi)者滿(mǎn)意商品”、“2009年中國(guó)焙烤食品糖制品行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”，連續(xù)多年榮獲“遼寧省著名商標(biāo)”等榮譽(yù)，并參與起草了糕點(diǎn)通則GB/T 20977-2007和面包GB/T 20981-2007標(biāo)準(zhǔn)。公司已經(jīng)完成IPO，準(zhǔn)備上市。服務(wù)模塊1、阿米巴組織劃分；2、阿米巴經(jīng)營(yíng)核算；3、阿米巴運(yùn)營(yíng)實(shí)施。關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問(wèn)題1、公司準(zhǔn)備上市，對(duì)外需要進(jìn)行擴(kuò)張，后備人才嚴(yán)重不足，甚至找不出一個(gè)可以隨時(shí)調(diào)用的廠長(zhǎng)人選和分子公司的負(fù)責(zé)人；2、公司從來(lái)不算帳。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益一直不錯(cuò)，公司沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品、對(duì)客戶(hù)進(jìn)行相應(yīng)的分析和細(xì)分算帳，每年都有很好的盈利，但不知道是哪些地方做得好，哪類(lèi)客戶(hù)是帶來(lái)利潤(rùn)的客戶(hù)，哪些產(chǎn)品的利潤(rùn)高；3、公司人員流動(dòng)性不高。很多人是畢業(yè)就在公司干，沒(méi)接觸過(guò)外面的管理方式和模式，因此，在事情的執(zhí)行力方面不錯(cuò)，但真正有管理理念和經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人很少，團(tuán)隊(duì)缺少主動(dòng)創(chuàng)造和思考問(wèn)題的人才；4、公司員工本地人多，且穩(wěn)定性高，因而都想穩(wěn)定而不愿考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。對(duì)公司而言，也就不愿意做長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)計(jì)，預(yù)算都沒(méi)做。對(duì)員工的激勵(lì)不痛不癢，多勞多得和按勞分配的機(jī)制表現(xiàn)不明顯；5、組織扁平化但職能發(fā)揮不夠。一些中高層管理人員身兼多重職能（總部的職能和分子公司的職能，甚至總監(jiān)做經(jīng)理的事，經(jīng)理做主管的事），職責(zé)分工較多交叉，雖然沒(méi)有太大的扯皮現(xiàn)象，但也未能起到相互促進(jìn)和齊心協(xié)力提升組織績(jī)效的功能。長(zhǎng)期的怠倦和守成的管理機(jī)制，沒(méi)有發(fā)揮組織的活力；一些部門(mén)的職能不健全。如研發(fā)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)，研發(fā)思路和策略采購(gòu)?fù)耆莆赵诶习宓氖种?，部門(mén)負(fù)責(zé)人無(wú)法發(fā)揮部門(mén)的功效和職能；6、授權(quán)體系沒(méi)有建立。對(duì)分子公司和母公司的管控上，沒(méi)有明確的思路和方向，完全依在位人的能力和職位的高低來(lái)確定經(jīng)營(yíng)分子公司的職權(quán)，導(dǎo)致某些分子公司的負(fù)責(zé)人權(quán)力過(guò)大而出現(xiàn)失控狀態(tài)。7.精細(xì)化管理程度不高。如公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)沒(méi)有概念，對(duì)產(chǎn)品系統(tǒng)沒(méi)有明確的定價(jià)機(jī)制。原因分析1、人才短缺且無(wú)經(jīng)營(yíng)意識(shí)。人才引進(jìn)方式不多且對(duì)人才的要求不明確，某些方面還存在偏執(zhí)的認(rèn)知。沒(méi)有培養(yǎng)人才的土壤和機(jī)制，因而人才的經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)。2、戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱。沒(méi)有目標(biāo)意識(shí)和機(jī)制，對(duì)員工的管理是順其自然的放羊式發(fā)揮，如只對(duì)市場(chǎng)考核增長(zhǎng)率，而北方市場(chǎng)在占大部分市場(chǎng)份額且接近飽和的情況下，無(wú)法引導(dǎo)銷(xiāo)售人員和部門(mén)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性管理和系統(tǒng)性思考。3、員工創(chuàng)新和獨(dú)立性差。部分中高層管理人員都停留在執(zhí)行的層面上開(kāi)展工作。4、績(jī)效考核等激勵(lì)手段和機(jī)制不健全。柏明頓解決方案1、診斷調(diào)研。對(duì)包括總經(jīng)理、各級(jí)總監(jiān)、經(jīng)理和員工在內(nèi)的20多人進(jìn)行了調(diào)研和訪(fǎng)談，充分了解到公司的現(xiàn)狀和歷史發(fā)展，并根據(jù)閱讀資料及收集要應(yīng)信息的情況，將公司的問(wèn)題挖掘出來(lái)。2、組建阿米巴項(xiàng)目組織及計(jì)劃。成立阿米巴項(xiàng)目推進(jìn)委員會(huì)，明確委員會(huì)成員及職責(zé)分工；制訂阿米巴項(xiàng)目詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施綱要，為后面的項(xiàng)目推進(jìn)打好基礎(chǔ)。3、阿米巴組織劃分根據(jù)桃李面包股份有限公司的組織特點(diǎn)，基礎(chǔ)按行政職能的維度劃分阿米巴組織，并遵循“全盤(pán)規(guī)劃、逐步實(shí)施”的原則，對(duì)已經(jīng)具備阿米巴組織特征的成立阿米巴組織，對(duì)不具備阿米巴組織要求的，先進(jìn)行規(guī)劃。 1） 公司可以成巴的組織有：銷(xiāo)售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng) 2）不具備成巴條件的組織有：人力資源部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、采購(gòu)部、物流部等 3）根據(jù)可成巴的組織層次和人力資源特征，共劃分出68個(gè)阿米巴組織，具體如下： 4）共劃分21個(gè)銷(xiāo)售巴(利潤(rùn)型)，以行政職能、客戶(hù)、區(qū)域等進(jìn)行劃分，一級(jí)巴1個(gè)，二級(jí)巴3個(gè)，三級(jí)巴17個(gè) 5）共劃分47個(gè)生產(chǎn)巴（成本型），一級(jí)巴3個(gè)，二級(jí)巴5個(gè)，三級(jí)巴39個(gè)。4、阿米巴費(fèi)用劃分。費(fèi)用劃分是定價(jià)的前提，也是阿米巴項(xiàng)目中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)里最麻煩的一項(xiàng)程序。其步驟和主要內(nèi)容如下：A:梳理財(cái)務(wù)科目。阿米巴財(cái)務(wù)科目與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目不完全一樣。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目一般分成管理費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、制造費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等項(xiàng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)需重新進(jìn)行組合科目，一般只分成二大類(lèi)：日常費(fèi)用和分?jǐn)傎M(fèi)用。日常費(fèi)用是阿米巴組織日常產(chǎn)生的費(fèi)用，能即時(shí)記入阿米巴組織的費(fèi)用，此費(fèi)用在數(shù)量和時(shí)間上應(yīng)有一定的要求，如時(shí)間跨度大或金額過(guò)高，也會(huì)采用分?jǐn)偟姆绞竭M(jìn)行費(fèi)用記入。另一種就是分?jǐn)傎M(fèi)用，分?jǐn)偟馁M(fèi)用包括：總部各職能部門(mén)的費(fèi)用、上級(jí)巴組織的費(fèi)用等。B:建立費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則。費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則是將各應(yīng)分?jǐn)傎M(fèi)用攤派到各阿米巴組織的原則。桃李面包各阿米巴組織進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偟木S度有：銷(xiāo)售額、人員編制、產(chǎn)能、資源占比等。各種不同的費(fèi)用根據(jù)性質(zhì)不同采用不同的費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則。費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則中應(yīng)遵行：誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)的原則?？陀^公平地將各種費(fèi)用分?jǐn)偟礁靼⒚装徒M織。根據(jù)桃李組織狀況，費(fèi)用分?jǐn)偟膶蛹?jí)分別是：集團(tuán)控股公司-各片區(qū)（沈陽(yáng)和大連片區(qū)）-各分子公司-一級(jí)巴（營(yíng)銷(xiāo)巴和生產(chǎn)巴）-二級(jí)巴-三級(jí)巴等。最后一直分解到最低層的阿米巴組織。5、阿米巴交易定價(jià)。定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，定價(jià)系統(tǒng)是阿米巴會(huì)計(jì)中的核心。6、阿米巴運(yùn)營(yíng)實(shí)施。1）、阿米巴資源劃分。對(duì)各阿米巴組織的場(chǎng)地、設(shè)備、人員等進(jìn)行確定和劃分2）、阿米巴組織職能。3）、阿米巴負(fù)責(zé)人。4）、阿米巴運(yùn)營(yíng)改善。阿米巴系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)是進(jìn)行改善，因此，對(duì)各阿米巴數(shù)據(jù)的校準(zhǔn)，對(duì)阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，以發(fā)揮阿米巴系統(tǒng)真正的作用5）、阿米巴激勵(lì)。方案實(shí)施情況1、到2014年7月份，按計(jì)劃完成方案撰寫(xiě)及文件資料編訂2、從2014年8月份到2014年10月份，公司對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行試運(yùn)行3、到2014年11月份，順利完成項(xiàng)目。技術(shù)難點(diǎn)及對(duì)策1、阿米巴定價(jià)。2、阿米巴運(yùn)營(yíng)實(shí)施。阿米巴后期運(yùn)營(yíng)實(shí)施是阿米巴系統(tǒng)建立后的重點(diǎn)。 a、耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)。項(xiàng)目從8月份開(kāi)始試行，經(jīng)歷了三個(gè)月的時(shí)間，到10月份底，運(yùn)營(yíng)才步入正軌 b、修訂數(shù)據(jù)復(fù)雜。費(fèi)用的分?jǐn)偧耙?guī)則的修訂、組織的變化（部分阿米巴組織的合并和撤消等）、定價(jià)的修訂等 c、實(shí)施改善培訓(xùn)和指導(dǎo)。對(duì)阿米巴數(shù)據(jù)的分析、總結(jié)、改善、計(jì)劃等需要對(duì)阿米巴的巴長(zhǎng)進(jìn)行不斷的培訓(xùn)，從原理到方法和工具，甚至手把手教才能讓巴長(zhǎng)真正地做出改善案來(lái)客戶(hù)評(píng)價(jià)1、老板評(píng)價(jià)：阿米巴系統(tǒng)經(jīng)過(guò)半年多的打造，終于達(dá)到了預(yù)期的效果2、管理人員評(píng)價(jià)：阿米巴系統(tǒng)為管理人員提供了有力的管理工具和手段，使公司的業(yè)績(jī)有了提升：如2014年10月份，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)由9月份增長(zhǎng)率8%，達(dá)到了10月份的17