通過1898談眾籌風險.doc

案例：1898咖啡館籌備方案【校友版】導言：關于校友主題咖啡廳的想法在2007年就已萌生，并擬定了初步的草案，這幾年在了解其他咖啡廳運營，以及協(xié)會等組織的運作方式后，才逐步去完善這一設想。如今整個籌建方案經(jīng)過多年修改后有了比較成型的東西，而且隨著不斷的探索，北大校友創(chuàng)業(yè)咖啡廳的雛形也越來越清晰?，F(xiàn)將北大創(chuàng)業(yè)咖啡廳的籌建方案公開，給全國各地有類似想法的校友們（不僅僅是北大校友，兄弟校友會也可以參考）。校友咖啡廳主要想為校友們提供一個小平臺，其精髓在于股東的合理搭配，形成完整的利益鏈。本方案只為大家提供一種啟發(fā)，一種操作的可能性，校友們不用局限于這個模式。如外地的校友們不用很大規(guī)模，也不用將股東的身份設計得過于復雜，一般10-20個校友股東即能籌建。組織籌建的校友可以將咖啡廳的主題定位于某一特定的行業(yè)，比如設計行業(yè)，股東皆是當?shù)貜氖略O計行業(yè)的校友，既有共同話題又可拓展人脈。“形成校友事業(yè)發(fā)展的良好生態(tài)鏈”就是籌建校友咖啡廳的核心理念。概述：咖啡廳將匯聚200位北大校友，以120位創(chuàng)業(yè)校友為核心成員，50位各行各業(yè)優(yōu)秀校友為輔助，再精選各行業(yè)成功企業(yè)家30位，組成200位股東。這200位股東是每個行業(yè)精挑細選而出，細分到每個領域名額只限1-2人，并且每個股東都必須通過咖啡廳專門組成的“股東篩選委員會”投票甄選而出，確保北大校友在創(chuàng)業(yè)過程中所需的各種人脈渠道。從有創(chuàng)業(yè)想法開始，到創(chuàng)業(yè)過程中每個階段融資、上市、退出、投資等，咖啡廳作為一個大平臺，為校友儲備所需的各種人脈，如財務、法律、銀行等，同時也關注校友生活所需，如教育、醫(yī)療等，咖啡廳特設秘書處還為校友拓展所需的其他資源和渠道。在這里，我們希望將潛規(guī)則變?yōu)轱@規(guī)則，讓校友在創(chuàng)業(yè)的過程中，更多的專注于做事，把人脈、渠道、資源等外在需求交給咖啡廳這個大平臺，給校友的創(chuàng)業(yè)和生活創(chuàng)造幸福、自由、健康的環(huán)境。另邀哈佛、耶魯?shù)群Ｍ庵咝ＰＳ褧碜鳛榭Х葟d顧問，將校友的人脈圈進一步拓展延伸。l股東按年齡段劃分：70后為主體，約占75%，50后、60后成功企業(yè)家約占15%，另10%為80后特別優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)校友。70后這年齡段的校友，按入學年級算從86級-98級，每個年級選一位校友代表，每個學院選一位校友代表，將學院和年級進行合理搭配，達到每一級和每一學院都有相應的優(yōu)秀校友參與。l股東按行業(yè)劃分：創(chuàng)業(yè)校友很大一部分集中在TMT行業(yè)，且未來各個行業(yè)也都與互聯(lián)網(wǎng)有著直接或間接的關系，將會是IT科技、媒體和通信這些信息技術大融合的時代，因此200位股東TMT行業(yè)將占據(jù)比較重的比例，其他包括新能源、新媒體、環(huán)保節(jié)能等新興行業(yè)與教育、醫(yī)療等傳統(tǒng)行業(yè)適當搭配。l進入和退出機制：咖啡廳設立篩選委員會，每位申請成為股東的校友皆需要篩選委員會投票決定；制定規(guī)范的退出機制，對于只出錢不參與的校友將不予保留股東身份；通過嚴格的審核和退出機制保證股東人數(shù)的同時不斷接納和補充新人。l秘書處的功效：咖啡廳設立為股東服務的秘書處，為校友提供各種服務，其中以輔助校友梳理關系為特色，為校友搭建更多的合作渠道，幫助校友獲得需要的資源和人脈。l歡迎以下幾類校友積極參與：1、處于事業(yè)發(fā)展期，還未十分穩(wěn)定的；2、愿意分享，需要拓展人脈，廣交朋友的；3、樂意參與校友活動，希望能夠與校友有合作的；與之相反，以下幾類校友不建議參與：1、事業(yè)發(fā)展處于非常穩(wěn)定的狀態(tài)；2、只出錢不積極參與的；3、不愿意與校友分享，不樂于交流的；咖啡廳旨在打造一個北大校友創(chuàng)業(yè)的良好生態(tài)鏈，讓參與的校友股東每人都為大家分享一件對創(chuàng)業(yè)有幫助的物件或資源，在眾志成城之下，形成一個創(chuàng)業(yè)大家庭的氛圍?？Х葟d目標在三年內(nèi)能夠維持正常運作，讓各位股東之間能夠互相熟悉、建立交流；同時各位股東在其他咖啡廳見客戶談合作的需求變成在自己的咖啡廳中招待，給予北大創(chuàng)業(yè)校友一種歸屬感和領地感。在這里，股東們以主人的身份來待客，以北大人的情節(jié)來維系感情，必能給予創(chuàng)業(yè)校友更好的交友體驗、促成更多的合作機會。以下是200位股東的大致框架，在籌建過程中，將不斷接受廣大校友的反饋意見，按大家的需求來調(diào)整咖啡廳股東的構成體系。1、創(chuàng)業(yè)者集中的行業(yè)（以TMT為主，約120個創(chuàng)業(yè)者）行業(yè)股東人數(shù)備注互聯(lián)網(wǎng)10-15人信息技術5人通信5人電子產(chǎn)品5人網(wǎng)絡游戲3-5人新媒體5-10人新能源5人文化傳媒5-10人環(huán)保節(jié)能5-10人出版3-5人廣告/創(chuàng)意5-10人娛樂/休閑/體育3-5人影視2-3人教育/培訓5-10人金融/投資10-15人總計約1202、為創(chuàng)業(yè)者服務行業(yè)（50位各個相關行業(yè)服務人員）行業(yè)股東人數(shù)備注投資人6-10人資深投資人、頂級投資機構人員、天使投資人互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理2-4人CTO2人互聯(lián)網(wǎng)技術總監(jiān)HR3人獵頭2人公關/廣告2人銷售2人市場營銷3人設計/設計師2人公司廣告投放、宣傳媒體主編5-10人網(wǎng)絡、電視、雜志、新傳媒會計/審計2人稅務2人幫助公司省錢銀行2人法律2人各有側(cè)重，包括公司法、經(jīng)濟法、民法等學者2人人文、歷史、哲學各類語言精通者2-5人英語、法語、德語、日語、韓語、俄語、其他語種各國背景資深人員2-5人了解海外一些重要的國家，方便校友了解、對接海外市場等培訓2人員工培訓、子女英語、學前班等培訓心理咨詢1人醫(yī)療2人養(yǎng)生/美容/婚姻1人總計約50人3、成功企業(yè)家所在行業(yè)（約30人企業(yè)家）行業(yè)股東人數(shù)備注互聯(lián)網(wǎng)3-5人電子商務3-5人通信1人網(wǎng)絡游戲1人電子產(chǎn)品2人俱樂部、NGO組織2-3人證券1人金融/投資3-5人銀行1-2人媒體2-3人廣告1人影視/藝術1-2人教育/培訓3-5人法律1人新能源1-2人珠寶/收藏品1人環(huán)保節(jié)能1人總計約30人眾籌本質(zhì)上，不僅僅是融資?；I的是資源，人、財、物、智、營銷等一切有價值的生產(chǎn)要素。正文這幾年眾籌火了，一時間社群追、媒體捧，大有席卷大江南北之勢。中國人熱衷于玩圈層。一起玩的人要實力相當。單有圈子不夠，一定要整個階層格調(diào)出來方才顯身份。當今社會，臉面就是錢。搞學術的號稱眾生平等，下意識還 是會分個三六九等。很多人有這個習慣，參加什么活動，先不論什么主題，先看有誰去，好決定有沒有時間參加。所謂說什么不重要，和誰說才關鍵。從效率角度 講，對話雙方要求對等，無可厚非?？墒牵袑嵙Φ木湍敲磶讉€，大家都很忙，隔行如隔山，彼此且難得一見，更何況多少兜售夢想、但求一見的陌生青年。所以， 跨代跨界的思想碰撞，由此促成的現(xiàn)實合作，就極為罕見。眾籌咖啡館一面世，圈層一下落了地，牢不可破的封閉會所找到新的突破點。大佬多了個資源集散點，有志青年盼來邂逅名流的寶地，如同左岸咖啡館推動文藝復 興，未來似乎一切有了可能。這樣皆大歡喜的大好事，可別讓別人家孩子占了先。一拍腦門，走你。還沒琢磨明白呢，開業(yè)了；還沒反應過來呢，關門了。沉舟側(cè)畔千帆過，眾籌這一新生事物，必然要伴隨著先烈的血，從血中吸收到足夠的營養(yǎng)才能更健康成長?？墒亲鳛橹袊娀I事業(yè)的先行者，我們不會讓那些先烈的血白流， 我們要在他們倒下的雷陣中，給熱愛眾籌的后來人指出一條光明大道，向死而生。眾籌四大殺陣：眾籌四大殺陣之一：發(fā)起人殺殺手一：動機不純有些人打著眾籌的幌子，將私利凌駕于公義之上，初心不正，自然做不長遠。成功的眾籌，核心是人而不是錢，所集結(jié)的股東一定是人精中的人精，對人對事的閱 歷與智慧至少不在發(fā)起人之下。誰想從他們身上耍心眼撈便宜，在動念的一瞬即會識破。很多人說是眾籌，實際上變相的做會員，他一看只是變個說法，賣我50萬 的會員卡，這幫人不傻，他不跟你玩兒的。再說你也調(diào)動不起來，所以一定你要真把他當股東，從內(nèi)心里不要去蒙他，你起碼要做到這一點。想要和他們共事，必先持一顆純正的初心，以誠待之，目的是什么，于公于私有哪些好處說在明處。除非你想聚合的是一批不如你的烏合之眾，如星宿老邪搖旗吶喊抬轎子的馬屁精，把發(fā)起人要么捧在云端，要么摔到地下。以利聚之，利盡絕交，指望他們謀私利會死的很慘。我們最早做1898的時候，訴求非常簡單，也沒有想到會這么火爆。當時我們做咖啡館，目的非常純粹就兩個：第一，我是北大校友創(chuàng)業(yè)聯(lián)合會的創(chuàng)辦人，每年都有100多場的活動，所以當時做咖啡館的第一目的，希望有自己的一個地盤，做活動有歸屬感；第二，北大校友創(chuàng)業(yè)聯(lián)合會最早經(jīng)費主要是楊勇自己在贊助，一個人力量畢竟單一，要解決運營經(jīng)費的問題。為更好服務校友創(chuàng)業(yè)家群體。為校友們辦事情，也希望籌辦資金能來源于他們。與現(xiàn)在不一樣，當時還不說眾籌，楊勇對校友說的是：“我們要開一家咖啡館，大家一人出點錢，有自己的一個地方。你們每年都得接待別人，把錢放在一起，我們自己來接待”。楊勇的意思是“這筆錢是你本來就要花的錢”。所以，“大家都沒有得到回報的預期”。早期我們做的時候，應該說蠻順利的，但是沒有多少人看好這個咖啡館，因為反正錢不多，所以都是帶著玩兒的心態(tài)在做，沒帶著壓力上路。從現(xiàn)在效果來看，其實我們無意中開創(chuàng)了一個圈層運營，或者說社會組織創(chuàng)新的新模式。殺手二：公信不足一點沒有公信基礎，說白了，你都啟動不了，更談不上失敗。就怕有一些公信力，但是發(fā)起人過于樂觀，結(jié)果做到一半，又支撐不下去的。這種情況最慘，所以發(fā)起人一定要對自己的人脈和眼光有一個清醒、甚至保守的評估，沒有金剛鉆，最好別攬瓷器活。有人說，1898咖啡館成功（如果說算成功的話）的真正原因是：楊勇過去十幾年在北大校友創(chuàng)業(yè)協(xié)會擔任秘書長的經(jīng)歷。也就是說，1898眾籌咖啡館的信 用背書是北大、北大校友以及楊勇過去十多年服務于北大創(chuàng)業(yè)校友的付出，數(shù)千位北校友的信任，加上楊勇本人對聲譽所懷的敬畏之！做砸了怎么在圈子里繼續(xù) 混？！人們會給你貼上“大忽悠”，甚至“騙子”的標簽。因此，要說在一開始就一點壓力沒有也是吹牛。另外一點，眾籌咖啡館的核心是人，具體來講是一個圈層或社會組織。股東架構的配置，游戲規(guī)則的設定，需要具備一定的公益性，所有參與者受益，社會價值最大化，還要可持續(xù)良性運轉(zhuǎn)。楊勇幾年NGO組織、個協(xié)會的運營管理經(jīng)驗，使他對此有著深刻理解，他也特別清楚200個人在一起會干什么壞事，因此提 前給他規(guī)避掉。說實話，我們就是要改造升級傳統(tǒng)的社會組織，這里面隱性技術含量非常高。所謂難者不會，會者不難。這就產(chǎn)生一個悖論：楊勇的1898咖啡館做得越成功，就越不能證明這種模式可以輕松地復制在其他項目上。確實，做眾籌對發(fā)起人的背景要求和能力要求還是有門檻的，不是誰都可以玩。很多眾籌咖啡館的發(fā)起前提，是基于一個現(xiàn)有的社會組織，比如商會、校友會、行業(yè)協(xié)會或俱樂部等，發(fā)起人在圈子內(nèi)本身具有一定號召力。項目只要定位好，感興趣的人不會太少。如果你覺得你的號召力不強，沒有那么多的人脈，還想做，你就找個老大。如果一個老大對你感興趣，找10個人，那玩兒似的。只要你定位好了人不會太差的。有了老大之后自然解決你的問題了。所以找人我覺得不難，但是找到比較好使的人說實話并不容易。所以我們做一個眾籌項目在這上面花很多心思。殺手三：專注不夠做眾籌不比其他創(chuàng)業(yè)更容易。如果發(fā)起人只是一時興起，三天打魚兩天曬網(wǎng)，肯定堅持不下去。剛開始發(fā)起人一定要跟大家多花一點時間，沒有上路的時候，你需要跟大家熟悉，所以投入時間不多的時候，第一大家不認你，你就沒有號召力，第二你跟大家不熟悉的時候，你發(fā)現(xiàn)核心層沒有建立，后面問題會特多，很快暴露出來。這個我們現(xiàn)在看的有一些案例明顯的，因為前面做得太順了，發(fā)起人就覺得我得多利用平臺，多參與點其他好項目，所以心思就不在咖啡館了，這時候很多問題就出來了。因為這個社會大家的興趣點太多了，每天的新東西太多，今天聊這個聊得特別High時，你特別積極，第二天又聽到特別好的東西，馬上轉(zhuǎn)到那兒了。好比眾籌現(xiàn)在很火，也許明年出了新東西，把眾籌干掉誰都不知道。抱著這種投機的心態(tài)去做眾籌，你放心，和你接觸的意向股東一定會感覺到，很快對你敬而遠之。眾籌四大殺陣之二：股東殺殺手四：定位模糊，遠景不明很多人一看眾籌這么火，我們這么牛逼的朋友圈，一起湊份子搞個咖啡館吧，以后聚會腐敗有個定點，還沒想特別清楚就開始干了，百分百會出事。所以這個定位一定要清晰，核心功能是解決什么問題，聚攏哪些人，除核心股東外有多少人會持續(xù)買單。要想清楚三年以后，五年以后這里還能不能繼續(xù)活躍下去。這些問題首先 要在不斷推演，做到心里有底。定位不清晰會帶來什么風險呢？一旦模糊之后，你會發(fā)現(xiàn)來的人會非常雜，一開始十個、二十個人的時候你不會感覺有什么問題，但是五六十人的時候，一旦定位不清楚，你后面的人會非常雜，你會發(fā)現(xiàn)慢慢問題就暴露出來了，而且后面你都不知道去找誰加入進來。你就發(fā)現(xiàn)每個人粗看，應該加進來，但仔細一看，每個人又不該進來。所以定位不清晰到后面的時候，難度會特別大。這是為什么很多人剛開始的時候，找一二十股東的時候，特別容易，一到后面五十個人以后，找不到就到處去發(fā)邀請，微信上都是看他的方案去找人要錢。遠景不明確。遠景為什么一定要說清楚？原因很簡單，沒有人是為了辦咖啡館來參與這個事情，一開始大家屬于亢奮期，好比熱戀，大家只看了好的一面，沒看到壞的一面，對遠景沒概念。你要想一個問題，這個項目三年五年之后，對于這些出資人得到什么好處，他為什么還要來，你把這個問題要想明白，不想明白就干，一定會關門。前段時間我們有一個朋友，他們一圈子都很有實力，要做一個咖啡館。一開始我就很明確告訴他，你這個遲早得關門，因為這幫老板，做咖啡館的目標不聚焦，為什么？第一，這幫人都不缺錢，第二剛好這個地方免費給提供場地，我說你們這群人這么有錢，還免費在乎那點場地去辦個咖啡館，那咖啡館面積還很小， 有兩三百平米，你想想對于這些老板，他們都有錢，幾萬塊錢隨便扔了就扔了。三年后這些人為什么要來，你想不出任何一個理由為什么來。所以咖啡館一定會倒閉。所以，遠景一定想明白，三五年以后你的股東為什么還愿意來。1898咖啡館定位非常明確，叫北大創(chuàng)業(yè)校友之家，定位服務北大的創(chuàng)業(yè)校友，所以我們的第一批股東，基本上都是，之前我們每周四都有一個校友參觀活動， 大概走訪了157個校友，基本北京做的比較好的創(chuàng)業(yè)校友都走完了。我們第一批股東都是我們當時走訪的嘉賓，是比較厲害的一批人。2014年春節(jié)之后我們位于金融街的金融客咖啡館開始籌備，這里簡單說一下金融客，它的模式可能比1898更具有代表性。金融客咖啡館，因為特殊商圈及行業(yè)人群定位，募集金額較高。第一批100人，每人30萬，現(xiàn)在基本上錢都快到帳了，開業(yè)之后我們會再募100人，大概每人50萬，這就是5000萬，將 近8000萬，還有一個部分機構會員的錢，加起來差不多在1個億。國貿(mào)CBD的投資并購咖啡館，募集的金額跟金融客也差不多，也在1個億。現(xiàn)在正在談場地，如果場地順利的話，估計年底也能開業(yè)。另外國貿(mào)三期還計劃開一個金融客的第二家分店，金額預計會在1.3到1.5個億。眾籌可以運用于哪些領域呢？咖啡館可能是大家相對比較熟悉的，其實除了不同功能主題的咖啡館，我們在電影、學校、醫(yī)院、農(nóng)莊、社區(qū)連鎖店、明星、美容、影院、酒店，以及葡萄酒莊等高端生活方式俱樂部領域也有具體案例，后面會重點談到我們正在推的眾籌研究院。所以一旦功能定位和核心股東想清楚，募集資金就會相對順風順水。殺手五：股東架構設計不精，篩選不慎股東架構的設計和篩選，是實操性特別強的問題，很多公司出問題出在這兒。這一篇我們要結(jié)合案例重點講一下。從1898股東架構設計來看，大概200位股東我們很注重搭配。第一個那就是我們是以70后為主，為什么以70后為主，根據(jù)我們做校友這么多年經(jīng) 驗，80后的校友多數(shù)還太嫩，做事還比較不靠譜，60后的校友基本上事業(yè)都比較穩(wěn)定了，也不愛跟我們玩兒，所以我們定位是70后。我們覺得70后的校友總體來講就是既是有一定的基礎，我們也幫得上忙，而且可能幫助的效果也比較直接。所以我們定位就是70后，我們很在乎人員的搭配，所以就是第一個我們覆蓋了 從創(chuàng)業(yè)有想法開始，到創(chuàng)業(yè)過程中每個階段融資、上市、退出、投資等整個環(huán)節(jié)。我們也希望打造一個創(chuàng)業(yè)的生態(tài)鏈，你開始找天使投資，儲備各種人脈，如財務、 法律等，基本上你可以一站式全找到。為了達到多元化的股東架構設計，我們也覆蓋到從71級到2000級的整個北大校友群體，所有的年級、所有的院系、所有的行業(yè)。所以這200人聽著很多，但是這么一劃分之后其實人就蠻稀缺的。我后面做的很多項目，基本上需要200位股東，我們先搞定10個人，那190人自然就來了。我們一般要求，每個人在一個股東群里，推薦的人不要超過10 個。就是你能多推薦給我們也不要，我們一般只要10個人。因為你要說200人，190人都是一個人推薦的，這個人就是老大，其他人就會特別別扭，那基本上后面會出問題的。從股東篩選方面來講，做眾籌，切忌心急，很多好事欲速則不達。聯(lián)想有一句箴言：撒上一層土，夯實了；再撒上一層土，再夯實了：然后撒丫子跑。首先，要建設一個核心團隊，經(jīng)過幾輪的溝通，對于眾籌的認識到位并彼此間形成共識，然后擴大核心人數(shù)，再溝通，再形成共識，然后進入快速發(fā)展和收錢確定合作階段。初期的磨合階段是必需的，而且不能急于求成。你求快了，錢到帳之后再去磨合，那時候心態(tài)就不一樣了，你在沒收大家錢的時候，你怎么說，他都追著你，一旦你把錢收到手了之后，你看看，他就是老大了。他說我錢都給你了，你天天還怎么著。所以一定要在錢收上來之前，解決很多問題，這個節(jié)奏一定要把握好，如果把握不好，后面問題會很多，而且根本就不能收手。第一批出錢人一定是發(fā)起人自己非常熟悉的人，不熟不做。我們一般選人特別挑剔，我們做的每個咖啡館都是別人追著給錢。但不能給錢就要，首先，我們要看你是不是符合我們的股東架構設計，這里面有實力、誠信、處世是否大氣果決、對伙伴的信任能力等一系列指標，最主要看意向股東的視野、胸懷、性格等與我們是否可長遠共事，不單是有錢有名有地位就可以來；其次，你的推薦人是誰，背景如何，推薦人靠譜，這個人也差不到哪去；最后，也是很多人容易忽略的一點，200 人一起做事，氛圍特別重要。有一種人再好的事情，一定給你挑出100個毛病，這種人你怎么跟他共事。中國人都有個“集體沉默”心態(tài)，說好的時候大家鼓掌， 說壞的時候，誰也不愿反駁，誰也不愿意得罪人，所以股東里有一兩個特別膈應的人，你放心，氣氛一定非常糟糕，名義上說得特別好，我是為大家負責，其實這種人最討厭。所以在選人時，特別找事兒的人一定不要，我們開玩笑，找股東找什么樣，找好欺負的人，大智若愚，有肚量，你欺負他，他都不說話的那種人，保證沒事兒。陌生人眾籌，我覺得會后患無窮，因為中國人不講契約精神，一開始他覺得好，很容易腦子一熱跑來交錢，反過來講，他也很善于違背自己做出的決策，一旦聽到什么傳言，回過頭就跑來鬧事要錢。所以對陌生人給的錢我是從來不接的。篩人方面有個小技巧，前期需要有一些影響力的大牌人物做幌子，吸引其它股東跟進，后面股東一看，是他愿意認識的人，就愿意花時間，這時候平臺價值就體現(xiàn)出來了。如果前面進來的人比較雜，含金量不高，那后面就很難吸引真正有實力的股東加入。另一種情況，前面做的都很好，做到100多位以后，發(fā)起人也通常容易犯疏忽的一點。剛開始會很興奮，挑人特別嚴，做著做著會有一個疲憊，然后就容易偷懶，所以在到后面就覺得做得這么好了，差不多行了，這樣就會給后面留下很多隱患。這里我們也有個真實的案例。有個朋友做創(chuàng)業(yè)咖啡館，一開始來找我，聊的也很興奮，之后很快100多萬收上來了，前兩天來找我，說發(fā)起人都不干了，我問為什么不干了，說沒法干，我說任何話，都有200種意見。為什么會這樣？很簡單，他沒有一個篩的過程。因為是熟人，大家說話不跟你客氣，所以你想100多人 沒有磨合消化過程，一下子進來，沒有人能搞定的，他問我有什么好的辦法，我說趕緊把這些錢都退回去，重新再收就完了。從溝通手段上說，具體眾籌項目要先建立一個專門的微信討論群，把有興趣、有意向的潛在股東拉進來。這么多人在一起最大的價值是什么，每個人提問的角度不一樣，你基本上把這些問題回答一遍之后，怎么做咖啡館你都想得一清二楚了，這是人多的好處，如果一兩個人單聊，我也不知道跟你講什么，其實你也想不出什么問題來，人多就很不一樣。另外一點，招募不同級別的目標股東，定價策略也有講究。有個標準，我們叫不痛不癢，比如舉個例子，對于一群老板，你只收兩三萬，你放心一點價值都沒有， 他白扔給你了，基本上不會來的。所以定價低了，沒有任何粘性。定價太高了，他會天天惦記著咖啡館是不是掙錢了，你也很郁悶，所以我們一般定價的標準是針對這群人讓他不痛不癢，他錢給你之后，說虧他心里也能接受，但是他會有點不舒服，就是這個定價標準。你定太低的眾籌為什么一定玩不起來呢？因為這個社會大家的興趣點太多了，每天的新東西太多，今天聊這個聊得特別嗨的時，你特別積極，第二天又聽到特別好的東西之后，馬上轉(zhuǎn)到那兒了。但是你讓他找50萬鎖住了， 你放心他照樣會來這兒。所以這個錢我為什么覺得從我的角度，我的定價一定讓對方感覺，這筆錢扔掉心里有點難受，這樣子他的興趣就不會轉(zhuǎn)移那么快，對這個組織其實是更健康的。錢多些，一個億募完之后，資金實打?qū)嵉臄[在那兒，你就不怕他跑，你們都跑吧，一個億就是我的了。所以我覺得錢多有時候是一種特別好的鎖定這群人的一種特別好的方式，另外反過來講，就是因為錢多，他進得特別慎重，他會想得很明白，他沒有想明白自己怎么掙錢的時候，他不會給你的。所以意味著，他來之前，他就想好怎么從里面撈錢，另外一個你錢多，他也就跟你講，他覺得我掏這么多錢，我不掙回去，就好象人家說的讀兩年EMBA的，還不把錢掙回去，那就是白讀，一樣的道理，兩年不從咖啡館把錢掙出來，那肯定是比較白癡的人。錢太少的后面會問題非常多。就是因為大家的興趣轉(zhuǎn)化太快了，所以你很難說 200個人天天跟你玩兒，我覺得蠻難的，除非這個團隊的運作能力特別高。我建議校友之間不要定太高，普通校友10萬左右是合理的，關系特別好的，比如一個宿舍的，可以略高點，如果你是MBA，建議15萬左右，如果是EMBA建議30到50萬左右，因為他們有錢，說白了你要看這群人是誰，找到他們的不痛不癢的點。眾籌模式有個非常大的創(chuàng)新，就是在于把投資者，消費者和推廣者三合一的。我們目前做的都是偏消費型的或者是說偏實體的，很大一部分原因是什么，這是出于風險規(guī)避。其實眾籌天生的適合做大項目，做創(chuàng)新的項目和風險高的項目，只不過在中國現(xiàn)有這個階段下，你要邁得太快了容易給自己找事兒的，所以目前我們做的項目基本上都是低風險的，我們把三者合而為一。你想想創(chuàng)業(yè)為什么難，首先找錢難。找到錢之后，你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)了賣不出去，找客戶更難，找完客戶發(fā)現(xiàn)招了一群銷售團隊，銷售團隊還不咋地，賣也賣不太多。這是你特別難的地方。但是如果是眾籌，給你出錢的那個人，首先他是你的股東，又是你的客戶，兩個問題同時解決了。舉個例子，比如說我們現(xiàn)在幫別人眾籌月子中心，每人25萬，200個人，5000萬做個月子中心，首先出錢的那個人非常好找，為什么？現(xiàn)在的月子中心本身就很稀缺，很多有錢人想去，需要好的服務。實際上現(xiàn)在的服務，她們覺得是一種醫(yī)院的感覺，其實本應是度假的感覺，這里面有巨大的商業(yè)機會，這200 人股東找到后，你不需要找客戶，你把這200人伺候好了，就非常舒服了。你把他伺候好了，他一定會把他的朋友拉過來。這200人給你帶1000個客戶是非常輕松的，所以實際上把你最難的事情都給解決了。解決了創(chuàng)業(yè)的生存問題，其實創(chuàng)業(yè)是件非常快樂的事情。我們覺得眾籌模式把投資者，消費者和推廣者這三個身份合一，對很多行業(yè)、很多公司，對這個社會是有很大的顛覆的。當然，選什么樣的股東要和你的眾籌目標相一致。資金是其次，我覺得首要的是資源、智慧、渠道、市場，一定是所有要素通過眾籌方式聚合到位的時候，才開始去執(zhí)行。你想想你有200個這一領域的人，可以幫你化解多少風險，他們來跟你一起折騰這個事情，你說最后沒做起來，只能說明第一，選錯了股東，第二，組織有問題，集體智慧小于個人智慧，玩成了負和游戲。這么多人一起做一件事，動靜都小不了，結(jié)果最后倒閉了，太丟臉了，所以你放心，他們一定會想盡各種辦法讓它活下去，首先活下去才有做大的機會。我認為眾籌尤其適合文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。它有一個特別大的價值，就是投資去中心化，做到組織內(nèi)部的民主，讓真正有專業(yè)能力的年輕人有了話語權。你看現(xiàn)在這個社會其實是有些不健康的，誰有錢就是老大，誰有權就是老大，想做事兒的人就得向權和錢靠近，很多人做事情就失去了本意。他不是為了把這個事情做好，而是讓錢、權滿意，所以就扭曲了。但是如果眾籌，就有可能解決這些問題。比如說拍電影，作為一個導演，我要兩個億的投資，好不容易有錢的人說愿意投2個億，你不得天天盯著他，他說什么你得聽什么，各種潛規(guī)則。所以為什么不健康，沒辦法，因為只有他一個人給你錢，否則你沒事兒可干。但如果這2個億是200個人給的，有一個出錢的很磨嘰，你就說靠邊站，后面還有兩個排隊的，他就不跟你磨嘰了。所以原來2個億是一個人出的時候，那一定是那個人話語權特別大，但是如果是200個人出的，后面還有人排隊的時候，話語權就回到創(chuàng)作團隊手中。眾籌一個特別特別大的價值，就讓社會變得不那么扭曲，說的再高大上一點，促進社會資源分配的公平和效率的提升。判斷一個眾籌做到什么水平靠什么標準呢？我有三個維度：第一個叫參與感。第二叫歸屬感，第三叫榮譽感。按照這套標準來衡量，比如說國內(nèi)的所謂陌生人的網(wǎng)絡眾籌，或者是老美的眾籌，或者是團隊集資、私募，其實都屬于眾籌，那屬于比較初級的，因為他基本上只出錢不出力的，實際上是沒什么參與感的。所以按照這個模式理解，我覺得小米的模式某種意義上也是一種眾籌，可能就級別高一點了，因為小米有參與感，大家買了小米的手機，還得在網(wǎng)上天天跟他提建議，還得幫他提改進辦法。這就是所謂的參與感。歸屬感一個是它的社區(qū)做得非常好，另外它線下經(jīng)常組織活動，實際上就在找歸屬感。所謂榮譽感，你看周邊我其實看到小米的手機看到的很好，大家所謂三四線城市，大家用小米很有面子，是一種榮譽感。所以，我們的眾籌就是按這個三個標準做的，好的眾籌一定是把這個三個方面做得非常到位。當你找到了股東心底的訴求Button，一下按到點上，整個流程就會進入自運行模式，人、資源、錢一切水到渠成，不需要專門請任何媒體，也不用擔心募不到資金。如果你做一個眾籌項目，發(fā)現(xiàn)沒人給你錢，那肯定是什么地方?jīng)]做到位。也可能時機不對，那就往后等等。我有一個感悟，做眾籌，你做得越輕松，就說明你架構設計好，你后面運營就越會健康。如果你做得特別費勁，基本上很難做成。殺手六：承諾太多，股東期望值過高千萬不要把股東忽悠得太狠，很多人募不到資，沒辦法就開始吹了，不然別人不給錢，吹得特別大，大到這些股東期望值特別高，高了之后，你會發(fā)現(xiàn)有無窮的問題，特別是他們找了不是那么熟的人的時候，后面的問題會非常多。我們做1898的時候，有一個經(jīng)驗，一般來講，大家問我們多少錢，我說我也不知道多少錢， 因為我沒辦過咖啡館，我就問，你覺得值多少錢，我們當時1898所有人的心理價位在5萬到10萬，大家都覺得這個東西值這個錢，后來我們定價是3萬，這幫人說太便宜了3萬塊錢，到后來給錢的時候發(fā)現(xiàn)還給了一張3萬塊錢的卡，他們說你還送我卡，你怎么過，他就覺得這個卡不該給他，你想這種方式弄完之后，他永遠是感激你的，所以期望值管理是非常重要的。我們有一個理念叫，理想主義說眾籌，現(xiàn)實主義做眾籌。在做每一個眾籌項目定位之前，我們都會提前幾個月投入大量時間精力去做調(diào)研。這個是大家沒看到，或者我們過去沒有特別強調(diào)的，其實我們非常注視每一家咖啡館的盈利。比如，金融客咖啡館，我們幾乎把金融街全都轉(zhuǎn)遍了，調(diào)研的同時，通過眾籌期間的大量互動或演講，我們將營銷傳播工作前置。在開業(yè)之前半年多，基本上在我們鎖定的領域，絕大多數(shù)人都知道了，在上百萬人的期待中開業(yè)，又有大量資金和專業(yè)團隊管理，你想這咖啡館能不火嗎？我認為它的盈利是比較樂觀的。在做CBD的投資并購咖啡館之前，我們對那邊的意向股東也做了很多訪談，首先發(fā)現(xiàn)缺這么一個專門匯聚這群人的地方。在訪談中還有一個額外收獲，如果操作得當，我認為將來一定會很火。我們計劃在咖啡館周邊每個樓選一個樓長，這個樓長的業(yè)務，就是把這個樓所有的公司給我拉到咖啡館去做活動。這種方式能不火嗎？所有眾籌項目，我們通過扎實的前期工作，得出結(jié)論肯定能掙錢，然后才真正付諸實施。只是為什么我們不強調(diào)這個事情呢？我們不希望讓股東對咖啡館的盈利有太高的預期，對你有掙錢的預期之后，實際上對你短期的經(jīng)營壓力會很大。前面我們說過，在股東預期管理上，我們有個大的創(chuàng)新，你出多少錢，我給你返等值金額的消費卡。比如說金融客第一批股東，你出30萬入股，同時返你30萬的卡，現(xiàn)在來看這一點非常關鍵。在籌資時，我們和股東只算最壞的帳，這咖啡館一年可能虧多少錢，我們給股東的承諾，就是保證五年不倒閉，所以五年之后，假如咖啡館倒閉 了，你的30萬也花完了，誰也不欠誰的，咖啡館一賣，還能分點錢，你還能把錢掙回去。怎么能保證五年不倒閉呢？就是錢足夠多嘛，你比如使咖啡館一年可能虧 500萬，那五年最多虧2500萬，你一個億拍在那兒也使不了。如果最壞的結(jié)果大家都能接受，那真正做起來，執(zhí)行團隊才會輕裝上陣，反而更容易成功。所以我們的模式是非常健康的，這也是為什么說，我們不用擔心，不必太多強調(diào)咖啡館本身掙錢的事兒。我們一開始就和股東講，要有不掙小錢，掙大錢的覺悟。單純靠賣茶水，能掙幾個錢？基本上，過來找我們的股東，都是奔著咖啡館能把他的人脈拉上一個大臺階。出三五十萬的人都是在里面看到了生意，基本上他看人員的架構就知道在里面能談成單子，只談成一筆單子，錢就掙回去了。事實上，我們鼓勵股東通過平臺多掙錢，這里會做成很多單子，而且我們不收居間費，如果你還從他這兒收錢，你變成限制他了。中國人的心態(tài)是這樣子的，一開始說，你幫我介紹單子，是別人求你，一旦單子介紹成了，他一定把你甩掉，你直接收錢的時候，他不爽的，他掙了錢之后，他就不來了。他怕你找他要錢，所以你既然知道他這么想的，我們怎么著呢，你從平臺上掙了錢，我們會提議，你把掙的錢10%拿出來在咖啡館買卡就完了（你要臉皮厚扛得住議論，也可以不遵守），這樣子你也不虧錢，買的卡也可以送人。這種大家就不忌諱了。本身咖啡館的錢又足夠多，你要這個錢干嘛呢？事實上，這里面吸引這幫股東的核心是什么，是股東相互服務。我們每個咖啡館好比一個小型的交易所，效率非常非常高，而且200位股東，足夠你的事業(yè)能上幾個臺階。你參與這個眾籌咖啡館跟讀一個EMBA是一樣的，你想你讀一個EMBA圖什么，分班的時候，一看到同學的名單，有幾個特牛逼的，這50萬沒白掏。一看這些人都不如自己，白掏了。我估計大家都明白，因為分班的時候，說白了你是沒有參與的。因為我們這個眾籌，我們最最核心的就是選人，所以后面我們有個邏輯叫前面的人決定后面的人，所以每個人都是你想見的人。比如說舉個例子，我們已經(jīng)有50個人了，大家突然覺得拍電影很感冒，所以我們?nèi)ジ銈€電影公司的老板進來吧，那我們就發(fā)揮這幫50個人的能耐，去搞個電影公司的老板把他拉進來。過兩天我們大家對澳大利亞投資感興趣，那就大家再發(fā)揮各自的資源，再找個澳大利亞的老板過來。所以這種模式就是，后面的人服務前面的人，參與的人越高價值越大。你說讀個EMBA，你的命運是被學校給確定的只不過說你相信北大、清華的牌子，你覺得這些人不會差，但是實際上EMBA大家都知道，收割機一樣，最牛的部分全割完了，開始從下面找小苗來抓，所以一般滿意度都不高。而我們這種模式，說白了全都是你自己去挑，你想見誰，基本上都能挑到誰。而且你挑得越嚴，基本上大家都愿意進來，因為三五十萬對這些人沒那么在乎，所以一開始的時候，你不期望他對這個有多大的興趣，大家的興趣多少在參與過程中慢慢慢慢發(fā)現(xiàn)這種模式非常有魅力。有人說，這不行，我投資還是想要分紅。怎么個分法？這都是自己定，規(guī)則都是那十幾個執(zhí)委定。大家做一年后，覺得沒有什么意思，這十幾個人投票，決定把它關掉，就關掉了。說白了我們只是幫你開個頭，最后的決策權全是你們自己。只是我們不提倡這種玩法，太浪費資源了。眾籌四大殺陣之三：錢殺殺手七：募資少，資金鏈中途斷裂資金不充裕，你看基本上東莞的、上海的，你看他們關門都是錢少，我跟你這么來說，作為一個咖啡館是非常費錢的，而且人多效率一定是低的，如果你一個人做咖啡館200萬就夠了，一百個人做咖啡館一定得300萬，原因很簡單，決策效率會低，然后做的方案，最后投票選出的一定不是最好，選不好不壞的，所以意味著，一群人在這兒，大家都是各自領域的牛人，一起做個咖啡館太簡單了，都要往好里算，所以錢一般都會算得特別緊，但是一旦開業(yè)的時候，你會發(fā)現(xiàn)帳上馬上就沒錢。一旦帳本上錢不多的時候，沒有人再愿意掏錢，這就開始打架，就開始你指著我，我指著你。所以錢一定要足夠多，你想在帳上，有咖啡館的10倍的錢放在這兒的時候，死十次，把團隊洗十次再重新來，也沒有問題。但是前提是你要有足夠的錢讓他走彎路。所以我們所有的咖啡館為什么募集那么多錢，都是留給這幫人走彎路的，就是讓他們來折騰，折騰三五次之后，保證上正道，而且一定會折騰，把一群大腕磨合成非常好的團隊是非常難的。募多少資金合適？我們的經(jīng)驗是，至少要達到一年運營成本的5倍，10倍行不行，也沒問題。事實上，如果籌集資金足夠多，是可以做到永久不關門的。募到的多出來的錢可以委托給投資機構去做無風險的理財，每年10%，不用多，每年五六百萬凈收益是沒有問題的，你想每年五六百萬補貼咖啡館的虧損和養(yǎng)一群人，基本上本金都不用動，這咖啡館我們說了是給股東承諾五年不倒閉，其實我們設計的都是終身不倒閉。錢少萬一前期經(jīng)營不好，開一年錢花沒了，中間募錢會很困難，股東最怕無底洞的投入。我們做咖啡館，通常募集金額都特別大，很多人覺得不可思議，開個咖啡館要1個億，圈這么多錢要干嘛。實際上，這個價格都是股東自己定的。大家為什么愿意出這么高的錢，原因很簡單，大家想明白這個模式之后，大家都覺得這個錢越多越好，為什么呢？第一能拿出30萬、50萬的人都是混得不錯的，這群人圈子基本上都特別多，所以他建一個新圈子，希望圈子質(zhì)量能高一些，所以他覺得錢越高，然后這樣子來得實力越強，很多人都這么想，為什么價格都漲到30萬到50萬，很大一部分價格都是這些人漲起來的，我要做的反而是把這個錢壓住，每人盡可能別超過50萬。另外一點，比如說一個咖啡館30萬、50萬，進來的每個人都特別慎重，來的人都是反復考慮決定的。30萬、50萬高不高？你說跟別的會所、俱樂部比，會員費也是20萬，是不能消費的。但我們這個模式，這筆錢你拿出來入股，同時還是屬于你自己的錢。你說他能不樂意嗎？殺手八：租金太貴，經(jīng)營成本高倒閉的商業(yè)，大多因為經(jīng)營成本太高，入不敷出，其中房租占了成本的很大份額。對眾籌咖啡館來說，因為不是純零售商業(yè)，靠路人來掙錢，所以就沒必要放在租金高昂的繁華地段和星巴克、Costa來搶生意，況且對陌生消費群體來講，你也搶不過它。在眾籌九劍中我們提到，選址要交通便利，靠近地鐵，位置偏一點沒事，停車場足夠大，最好借用免費的公共停車場資源。不選門面房，租金不能貴，貴則經(jīng)營壓力大，總擔心賠錢，背離開咖啡館的初心。這種模式，因為你本身靠口碑來的，所以一般我們選址，有一個秘訣叫：一流的地段，三流的位置。我們選得不是王府井那樣的鬧市區(qū)，鬧市來的人太雜，所以我反而愿意選擇一流的地段比較偏的位置，這樣第一，租金很便宜，第二來的人要么是股東，要么是股東的朋友，來得非常純粹。殺手九：資金去向說不清（公信危機+刑責）法律、財務問題，是眾籌企業(yè)的命脈，底線是絕對不能違法，所以各位做的時候，一定要找一個牛逼一點的律師，你等于是不花錢，你把他當做你的股東就可以了。這個人不在他的專業(yè)能力有多強，在于他的信譽，所以你真要啟動一個項目，律師一定要第一時間到位，財務人員收錢的時候、花錢的時候一定要到位。這兩個是絕對不能含糊的，如果錢出了問題，一切公信力就沒有了，后面你再怎么說，就沒有人相信你。所以就是說法律和財務一定是要命的問題，所以這個問題我們是極其謹慎的，別的問題都可以模模糊糊的，但這個問題千萬不能含糊的。財務我們一般怎么做的呢？因為財務不能對200個人全部開放，要開放就沒法干活了，因為中國的老板特別愛提意見，他要天天看你的財務，我告訴你，每天基本上就沒法干活了。所以一般我們的財務，對執(zhí)委完全開放，對普通的200個股東，一年出一次報表就完了，但是他如果覺得最近花錢有問題的話，你可以讓他隨時查帳就行了，所以財務方面千萬不要含糊。這里稍微有點問題，會釀出特別大的隱患，而且你都不知道會出什么問題。所以在法律和財務這塊，是重中之重。很多人關心發(fā)起人利益機制的設定。如果不把利益規(guī)則設在陽關下，他就會想我投入精力這么大，付出很多到底圖什么，一旦有這個念頭，就會心理不平衡。就像很多國企央企老總或官員，守著那么一大筆錢和可變現(xiàn)的資源，他就有可能亂來。所以，一定要把利益機制定好。比如說，咖啡館的經(jīng)營公司掙錢了，可以拿一部分，比分說20%給發(fā)起人，具體比例可以自己約定，這是可以給的，但是前提是要有凈利潤，而且你不要參與經(jīng)營。有的人確實投入很多，你給他分點錢符合商業(yè)邏輯。眾籌四大殺陣之四：運營殺殺手十：股東間（商業(yè)生態(tài)群落）互利性差，缺少互動咖啡館開起來后，股東之間沒什么互動，都不來舉辦或參加活動，人氣也不行，這怎么辦？當然你也別指望股東的互動性有多高，一定先往壞里想，但是也不能太差，這就是靠一點，比如說股東做事情，一定不是靠強制性的，如果你要強制性的讓股東干事兒，說明你已經(jīng)失敗了，它一定是靠一種引導，這種引導，大家都是熟人，所以你做了我也不好意思不做了，我再牛逼我到外面可以擺譜不能到這兒擺譜。你把這些心態(tài)利用好之后，讓大家主動的參與一些事情。1898咖啡館基于預設模式做起來后，事實上，已成為一個信任成本低的、良性運轉(zhuǎn)的商業(yè)生態(tài)群落。這一成功模式正在復制到金融客咖啡館、CBD投資并購咖啡館。有一點雖然沒給股東做承諾，但是我可以斷言，這些咖啡館的股東，三年之內(nèi)保守的能把30萬掙回去。為什么他30萬能掙得回去？這些股東本身就是你篩出來的，都是比較靠譜的人，他的公司就是比較靠譜的，所以你想想，你發(fā)動200個人，199個人去幫助另外一個人拿單子，或辦成某一件事情，掙的錢肯定不是50萬了。如果他們搞不定，我們秘書處干嘛的，秘書處的任務就是盯著每個股東幫他做生意的。所以這些錢肯定能掙回去，而且后面我們的咖啡館量越來越大的時候，比如有10家咖啡館了，將來這些店肯定是通用的，200位股東10家就是2000位股東形成互利平臺，要幫他們做生意，上千個固定的企業(yè)客戶，這生意效果能差嗎？每個咖啡館就是個大平臺，這種效果，大家很快就會看到。我們在CBD的創(chuàng)投咖啡館，我們其中有一個機制，我們要求每個股東一個月必須推薦一個項目給大家，一人一年推薦12個項目，那我們這個咖啡館一年就會有2400個項目，當然，特別好的項目，你也別指望他給你推薦，最好的項目一定自己留著呢，但又都是熟人，你放心項目不會太差的，否則大家會覺得你沒水平。所以你想想這么多人，一年推薦了2400個項目，非常非常厲害，如果大家知道投資的，其實一般來講，很多公司都很難接觸到這么多項目。所以這種模式核心就是分享，分享帶來的力量是非常非常強大的。你想一下，如果投資并購我們做好了，大家一有投資并購需求時，就想到咖啡館，這種方式會給你吸引極多極多的資源，所以我們每個咖啡館吸納的資源能力，超級強，你比如說我們像金融街，金融客的咖啡館，我們未來會跟所有的金融圈的協(xié)會都建立聯(lián)系，你就把這些協(xié)會全部搞定了，你說你們來這兒開會我們給你免費場地，就這一條，所有人都往你這兒跑。因為我們干過協(xié)會，可能金融街金融協(xié)會的老板都很強，你知道秘書長都很窮的，你給他省一千塊錢，他會每天追著你，所以你有了一個實體之后，你會把這些所有的協(xié)會吸引吸納過來，你只要給他免費，所有人都追著你。所以線下實體吸納資源能力，你想象不到的強，你有這么一個咖啡館，你基本上這輩子你想找誰都能找得著。這種模式的魅力我們是體驗得非常真實的。很多人會問，股東架構搭好之后，如何激發(fā)眾籌股東之間互動互利的活力？我們稱之為投資去中心化。我們這兒沒有老大，所以我們這里面最高的權利機構是十幾個執(zhí)委，什么叫去中心化呢？去中心化并不表示這個組織沒有中心，而是在于中心是不停的輪值、動態(tài)平衡的，如果今天是你發(fā)起的，大家都問你，你是這個老大。過兩天之后，另外一個人給大家辦一件特別牛逼的事情，或者讓咖啡館辦得特別牛逼，大家就覺得他是老大。所以這種方式是鼓勵大家冒頭的，所以新的中心不停的出現(xiàn)，這就是咖啡館的活力所在，所以這里面資源不是集中在誰的手上，說到這里，我覺得我們這種模式，要感謝馬化騰，感謝微信團隊，確實，沒有微信，眾籌模式很難會有這么大的影響力。舉個很實際的例子，200個股東，如果沒有微信的話，大家溝通的成本會非常非常高的，所以現(xiàn)在我們基本上每建一個咖啡館，就是建一個股東群，所以有了這個群，效率非常高，完全開放。真正做到去中心化，但是溝通又非常方便，這是他帶來的一個很大的價值。你知道中國人當老板的意識是非常強的，所以傳統(tǒng)的協(xié)會，一看，他發(fā)起了不好超越他，如果你想幫他辦好一點，他有想法。但是這種模式就沒有任何忌諱。所以一下子就把大家的活力釋放出來。另外就是說我們的活動，員工很難去了解老板的需求，所以你指望員工去辦特別高質(zhì)量的活動非常難，所以我們這個咖啡館，都是股東自己辦活動，因為是股東自己辦，一年就辦一次所以他的質(zhì)量一定不會差的，而對于股東來講，我也不指望你每天都來這兒參加活動，我們給你定指標，一年10次活動，你不給他定，他有心理壓力，這么多活動我不去怕別人說閑話。所以我們就說你參加10次就好了，你總有無聊的時候，哪一天你無聊的時候，一看活動不錯，你來參加吧。對于老板來講，一定是靠高品質(zhì)、小規(guī)模的活動，到了一定年齡的人，都不愿意參加10個人以上的活動，所以大活動這幫大佬是不會愿意參加的。因此，活動的質(zhì)量一定會非常棒。另外剛才講的，這種模式是極大的鼓勵大家的，以前基本上這種方式，在一起扯能扯出特別特別多的想法，基本上都屬于一種亢奮的狀態(tài)，你說出這種想法的時候，馬上就可以分配秘書處來干活，沒有人再去雇人，所以你有好的想法的時候，你不需要自己投入太多的精力，而一般你提出想法的時候，都會跟自己的公司業(yè)務掛鉤。你相信拿錢來給自己辦事兒。所以他會極大的激發(fā)每個人想著，我在咖啡館平常做什么事情。所以激發(fā)了活力，這是為什么這種模式，后面的活力非常大，原因很直接，我們鼓勵你從這里面獲得好處，而我們帳上又有那么多錢，一個億的錢，你用來雇人是超級大的一筆錢。所以我們鼓勵