運(yùn)營(yíng)管理(第三章流程分析和BPR).ppt

第3章流程分析 學(xué)習(xí)目標(biāo) 描述 流程圖掌握和學(xué)會(huì) 流程績(jī)效的三個(gè)主要指標(biāo)和律特法則確定流程的能力和瓶頸計(jì)算流程利用率和能力利用率流程分析的6步分析方法了解 企業(yè)流程再造 玩具小熊 需求不確定 市場(chǎng)難預(yù)測(cè)柔性生產(chǎn)混合批量流水線(xiàn)8小時(shí)的工作時(shí)間按7小時(shí)計(jì)算 玩具小熊 continued 思考 1個(gè)班次可以生產(chǎn)多少小熊 如果1周生產(chǎn)7天 1天上3班 那么1周能生產(chǎn)多少 哪項(xiàng)作業(yè)是瓶頸作業(yè) 如果所有工人按照生產(chǎn)主管所觀(guān)察的速度工作 并且假定有充足的資源投入 那么當(dāng)1個(gè)班次結(jié)束時(shí)各工序累積有多少在制品庫(kù)存 如果生產(chǎn)主管要求他的工人按瓶頸作業(yè) 也就是沒(méi)有在制品堆積作業(yè) 的時(shí)間完成每一項(xiàng)作業(yè) 那么在1個(gè)班次中 每個(gè)工人的賦閑時(shí)間是多少 工人的時(shí)間利用率是多少 流程圖的描繪 什么是流程圖 以圖形的方式來(lái)描繪流程 它能幫助我們組織在案例分析或流程改善項(xiàng)目中收集到的信息 符號(hào)說(shuō)明圓圈 代表增加流程單位價(jià)值的流程活動(dòng)三角 代表等待區(qū)域或者緩沖庫(kù)存方框 表示 檢查 菱形 表示一個(gè) 決策點(diǎn) 箭頭 在圓圈 三角 方框或者菱形之間 表示物料流 實(shí)線(xiàn) 和信息流 虛線(xiàn) 它指明了流程單位經(jīng)過(guò)流程的路徑 課堂練習(xí) 1 繪制玩具小熊的生產(chǎn)流程圖2 繪制P44第五題的流程圖 流程績(jī)效的三個(gè)主要指標(biāo) 流程單位在整個(gè)流程中流動(dòng) 從投入開(kāi)始并且最終轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出而結(jié)束流程流程單位的選擇一般是根據(jù)生產(chǎn)流程所供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)的類(lèi)型而確定的醫(yī)院里的病人 航班的乘客 流水線(xiàn)生產(chǎn)中的車(chē)輛 三個(gè)基本度量指標(biāo)庫(kù)存 在制品流程時(shí)間生產(chǎn)率 流程績(jī)效的三個(gè)主要指標(biāo) continued 流程的律特法則 三個(gè)指標(biāo)的關(guān)系只要測(cè)出了其中的兩個(gè)指標(biāo) 就可以很方便地計(jì)算出第三個(gè)指標(biāo)如果控制住了其中一個(gè)指標(biāo) 那么另兩個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系就非常明確了律特法則揭示出流程中的庫(kù)存 單位時(shí)間產(chǎn)出和流程時(shí)間三者之間聯(lián)系的規(guī)則 平均庫(kù)存 平均單位時(shí)間產(chǎn)出 平均流程時(shí)間 流程的律特法則 continued 算例機(jī)場(chǎng)行李登記處早上9 00 10 00 有255個(gè)乘客登機(jī)等待登機(jī)的乘客平均數(shù)量是35人平均每位乘客需要排隊(duì)等多久 流程的律特法則 continued 解答一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出為255個(gè)乘客平均庫(kù)存為35人根據(jù)律特法則 平均流程時(shí)間 平均庫(kù)存 平均單位時(shí)間產(chǎn)出 35 255 0 13725小時(shí) 8 24分平均每位乘客需要排隊(duì)等8 24分鐘 瓶頸和流程能力 流程能力 ProcessCapacity 在給定的單位時(shí)間 如1天 中能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品或者能夠服務(wù)多少顧客的度量瓶頸 Bottleneck 整體流程能力由生產(chǎn)設(shè)施中最小的生產(chǎn)設(shè)施的能力流程能力和瓶頸的關(guān)系流程能力 min 生產(chǎn)設(shè)施1的能力 生產(chǎn)設(shè)施n的能力 瓶頸和流程能力 continued 需求約束 Demand Constrained 如果需求小于供應(yīng)鏈能力 也就是有充足輸入以及流程具有足夠能力 流程就按照需求的速度生產(chǎn) 而與流程能力無(wú)關(guān)供應(yīng)約束 Supply Constrained 需求大于供應(yīng) 瓶頸和流程能力 continued 算例草籽娃娃通過(guò)一個(gè)混合批量流水線(xiàn)生產(chǎn) 6名填充機(jī)操作員同時(shí)工作 制成基本的球形體 并放入裝載盒里 每盒25只 在另一個(gè)工作地 一個(gè)操作工人用帶有塑料皮的電線(xiàn)制成草籽娃娃的眼鏡 接下來(lái)的作業(yè)過(guò)程是一個(gè)流水線(xiàn) 三個(gè)塑型工從盒子中取出球形體 塑造鼻子和耳朵 在塑型工的旁邊有兩個(gè)工人在球形體上制作眼睛 并把先前做好的眼鏡戴在鼻子上 并且轉(zhuǎn)交給一個(gè)工人進(jìn)行涂染 然后放在涼干架上 經(jīng)過(guò)5小時(shí)的自然涼干后 兩名包裝工人進(jìn)行包裝 工業(yè)工程部門(mén)測(cè)定的在各個(gè)生產(chǎn)設(shè)施中工作的工人的單位產(chǎn)品的操作時(shí)間為 填充1 5分鐘 塑形0 8分鐘 制作眼睛0 4分鐘 構(gòu)造眼鏡0 2分鐘 涂染0 25分鐘 包裝0 33分鐘 一天工作8小時(shí) 按實(shí)際工作時(shí)間為7小時(shí)計(jì)算 瓶頸和流程能力 continued 解答能力計(jì)算 流程利用率與能力利用率 流程利用率流程利用率 單位時(shí)間產(chǎn)出 流程能力假設(shè)草籽娃娃的客戶(hù)需求只有每天1500個(gè) 那么 流程利用率 1500 1575 95 單個(gè)生產(chǎn)設(shè)備利用率 單位時(shí)間產(chǎn)出 生產(chǎn)設(shè)施的能力瓶頸是具有最高利用率的資源大多數(shù)企業(yè)的目標(biāo)是最大化利潤(rùn) 而不是最大化利用率 流程利用率與能力利用率 continued 草籽娃娃流程利用率 流程分析的6步法 畫(huà)流程圖確定每道工序的特征確定工序間的特征確定瓶頸分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率流程改善的措施及建議 流程分析的6步法 continued 畫(huà)流程圖 原材料 填充 縫制身體 粘貼五官 安裝發(fā)聲裝置 包裝 制成品 縫制外衣 流程分析的6步法 continued 確定每道工序的特征 原材料 填充 縫制身體 粘貼五官 安裝發(fā)聲裝置 包裝 制成品 縫制外衣 6人 9人4人3人2人1 5分鐘2 4分鐘0 8分鐘0 75分鐘0 33分鐘 8人1 6分鐘 注 這里的時(shí)間是指一名工人完成所在那道工序的時(shí)間 流程分析的6步法 continued 確定工序間的特征確定流程運(yùn)轉(zhuǎn)方式 拉動(dòng) 推動(dòng) 確定相鄰的兩道工序之間的轉(zhuǎn)運(yùn)批量 轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間 原材料 填充 縫制身體 粘貼五官 安裝發(fā)聲裝置 包裝 制成品 縫制外衣 運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間晾干可以忽略可以忽略可以忽略2小時(shí) 1只批量 25只一箱1只1只1只 批量 批量 批量 批量 運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間可以忽略 流程分析的6步法 continued 確定流程的瓶頸 原材料 填充 縫制身體 粘貼五官 安裝發(fā)聲裝置 包裝 制成品 縫制外衣 1 5分鐘 62 4分鐘 90 8分鐘 40 75分鐘 30 33分鐘 2 0 25分鐘 0 2667分鐘 0 2分鐘 0 25分鐘 0 165分鐘 1 6分鐘 8 0 2分鐘 瓶頸為縫制身體工序 因?yàn)? 2667分鐘是加工時(shí)間最長(zhǎng)的工序 即加工速度最慢的工序 流程分析的6步法 continued 分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率玩具小熊的各工序的時(shí)間利用率 流程分析的6步法 continued 分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率在制品庫(kù)存含有工藝在制品和運(yùn)輸在制品出現(xiàn)在制品庫(kù)存的原因推動(dòng)式生產(chǎn)工藝在制品是由前后相鄰兩道工序的加工時(shí)間不一致造成的運(yùn)輸在制品指從緊前工序轉(zhuǎn)運(yùn)到下一道工序的過(guò)程中累積的庫(kù)存 流程分析的6步法 continued 分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率確定有在制品的工序位置如果前面一道工序的單位產(chǎn)品加工時(shí)間比緊后的那道工序快 就有可能會(huì)出現(xiàn)工藝在制品庫(kù)存在推動(dòng)系統(tǒng)中還需要分析瓶頸工序的具體位置對(duì)其他工序產(chǎn)生的影響 流程分析的6步法 continued 分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率確定有在制品的工序位置 原材料 填充 1 縫制身體 粘貼五官 安裝發(fā)聲裝置 2 包裝 制成品 1 縫制外衣 1 2 工藝在制品庫(kù)存 運(yùn)輸在制品庫(kù)存 0 250 26670 20 250 165 0 2 流程分析的6步法 continued 分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率分析填充與縫制身體之間一個(gè)班次的在制品庫(kù)存為 7 60 0 25 1575 105個(gè)縫制外衣與粘貼五官之間一個(gè)班次的在制品庫(kù)存為 7 60 0 2 1575 525個(gè)添加聲音設(shè)備與包裝之間一個(gè)班次的運(yùn)輸在制品庫(kù)存為 1575 2 7 450個(gè) 流程分析的6步法 continued 流程改善的措施及建議為瓶頸工序增加設(shè)備或者為瓶頸工序增加人員培訓(xùn)多能工提高設(shè)備的效率創(chuàng)建多工位共享的流水線(xiàn)布局 U形流水線(xiàn) 通過(guò)平衡流水線(xiàn)等方式平衡各道工序的流程能力通過(guò)生產(chǎn)班次的調(diào)整或者通過(guò)某些關(guān)鍵工序的加班來(lái)平衡各道工序的流程能力 流程分析的6步法 continued 流程改善的措施及建議對(duì)縫制外衣和包裝工序的工人進(jìn)行技能培訓(xùn) 采用U形流水線(xiàn)并且多工位共享的方式來(lái)改善流程績(jī)效 其效果如圖 縫制外衣 縫制身體 包裝 安裝發(fā)聲裝置 粘貼五官 原材料 填充 制成品 知識(shí)點(diǎn)回顧 流程的律特法則流程能力瓶頸流程分析六步法 業(yè)務(wù)流程和BPR 基本概念 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程再造 BPR BPR經(jīng)典案例BPR成敗因素分析 在過(guò)去的年代里 誰(shuí)能發(fā)明新產(chǎn)品 誰(shuí)就能在經(jīng)濟(jì)上取勝 但是 在21世紀(jì) 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多的來(lái)自新的流程技術(shù)而不是新的產(chǎn)品技術(shù) 反向工程 ReverseEngineering 已經(jīng)成為一種藝術(shù) 新產(chǎn)品的仿制不再是難事 過(guò)去的首要任務(wù) 發(fā)明新產(chǎn)品 現(xiàn)在變成了次要任務(wù) 而過(guò)去的次要任務(wù) 發(fā)明和完善新流程 現(xiàn)在變成了首要任務(wù) 萊斯特 斯洛 世紀(jì)之戰(zhàn) 未來(lái)的日美歐經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn) 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 1流程的定義流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng) MichaelHammer流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合 并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出 T H Davenport流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng) ISO9000 2流程六要素 輸入資源輸出結(jié)果活動(dòng)活動(dòng)的相互作用 即結(jié)構(gòu) 顧客價(jià)值 3 J 佩帕德 P 羅蘭定義的高層流程 戰(zhàn)略流程 組織規(guī)劃和開(kāi)拓它的未來(lái)包括 戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品 服務(wù)開(kāi)發(fā) 新流程開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)流程 組織實(shí)現(xiàn)其日常功能包括 贏(yíng)得 客戶(hù) 滿(mǎn)足客戶(hù) 客戶(hù)支持 現(xiàn)金與收支管理 財(cái)務(wù)報(bào)表保障流程 為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程實(shí)現(xiàn)提供保障包括 人力資源管理 管理會(huì)計(jì) 信息系統(tǒng)管理 4 基于流程的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是對(duì)外界環(huán)境的反映流程本身才是組織運(yùn)作的中心組織應(yīng)從顧客需求出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)流程 并圍繞流程來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 構(gòu)建以流程為中心的新型組織 基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式引導(dǎo)了組織的創(chuàng)新和變革 體現(xiàn)了未來(lái)組織發(fā)展的趨勢(shì) 網(wǎng)絡(luò)化 扁平化 柔性化 傳統(tǒng)組織vs 流程型組織 什么是BPR 業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的 Fundamental 再思考和徹底的 Radical 再設(shè)計(jì) 從而獲得在成本 質(zhì)量 服務(wù)和速度等方面績(jī)效的顯著 Dramatic 改善 MichaelHammer流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在 T 時(shí)間 Q 質(zhì)量 C 成本 S 服務(wù) 四個(gè)方面的改善 注意 重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前 最大化不等于全部 最小化不等于放棄 躍進(jìn)不等于突進(jìn) 而應(yīng)逐漸改變 如何再造流程 1 如何實(shí)施BPR BPR的核心 客戶(hù)滿(mǎn)意度 客戶(hù)滿(mǎn)意度 運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù) 壓縮科層組織中的管理層級(jí) 摒棄職能導(dǎo)向的管理方式 2 流程識(shí)別 增值流程 為客戶(hù) 不增值流程 為自己 沒(méi)用的流程 不為任何人 3 BPR的原則 以客戶(hù)為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿(mǎn)意 而不是上司滿(mǎn)意的原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意相統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入 客戶(hù)滿(mǎn)意 流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程 而不重組織 重部門(mén) 重職能的原則使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果 最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下 將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶(hù)需要的專(zhuān)員強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié) 綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組織扁平化 減少?zèng)Q策層級(jí) 充分發(fā)揮員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍 Ford傳統(tǒng)流程 1 采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單 并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén) 2 供貨商發(fā)貨 福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢 并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén) 驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息 3 同時(shí) 供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén) 當(dāng)且僅當(dāng) 訂單 驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 以及 發(fā)票 三者一致時(shí) 應(yīng)付款部門(mén)才能付款 而往往 該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上 從而造成了人員 資金和時(shí)間的浪費(fèi) 案例 福特北美汽車(chē)公司付款流程重組 當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門(mén)雇傭員工500余人 冗員嚴(yán)重 效率低下 他們最初制定的改革方案是 運(yùn)用信息技術(shù) 減少信息傳遞 以達(dá)到裁員20 的目標(biāo) 但是參觀(guān)了Mazda 馬自達(dá) 之后 他們震驚了 Mazda是家小公司 其應(yīng)付款部門(mén)僅有5人 就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后 福特公司也多雇傭了5倍的員工 于是他們推翻了第一種方案 決定徹底重建其流程 怎樣解決這個(gè)問(wèn)題 Ford新流程 1 采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單 同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù) 2 供貨商發(fā)貨 驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合 如果吻合就收貨 并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù) 計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 無(wú)發(fā)票 制度 大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié) 帶來(lái)了如下結(jié)果 1 以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單 驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容 而如今只需3項(xiàng) 零件名稱(chēng) 數(shù)量和供貨商代碼 2 實(shí)現(xiàn)裁員75 而非原定的20 3 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合 使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確 從而簡(jiǎn)化了物料管理工作 并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確 Ford公司流程重建的啟示 1 面向流程而不是單一部門(mén) 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén) 那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的 正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè) 物料獲取流程 包括采購(gòu) 驗(yàn)收和付款部門(mén) 這才能獲得顯著改善 2 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則 福特的舊原則 當(dāng)收到發(fā)票時(shí) 我們付款 福特的新原則 當(dāng)收到貨物時(shí) 我們付款 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng) 并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行 從未有人試圖推翻它 而B(niǎo)PR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑 大膽地反思 而不能禁錮于傳統(tǒng) BRP案例2 MBL 全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司 原來(lái) 從顧客填寫(xiě)保單 到信用評(píng)估 承保 直到開(kāi)具保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟 跨五個(gè)部門(mén)