華為的治理結構：大平臺管理和三權分立.doc

華為的治理結構：大平臺管理和三權分立改革開放30年，30年盛世，涌現(xiàn)出無數(shù)善于捕捉機會的成功企業(yè)家，也有很多曇花一現(xiàn)的英雄。中國5000年的歷史并沒有積累任何大企業(yè)治理的經(jīng)驗，在2000年前，任總的講話，大段大段的引用戰(zhàn)爭的語言，其中也有很多毛澤東思想的影子。因為如何治理一個國家，中國有大把經(jīng)驗可學，如何治人，經(jīng)驗更是汗牛充棟。要成為一個具有全球競爭力的國際化現(xiàn)代企業(yè)，在中國找不到師傅，就必須眼光向外，華為請了IBM這個師傅，也結合華為的特點做了很多探索和嘗試；完成多次轉身，一次次蛻變，迎來一次次新生。 在華為工作12年，見證和參與了華為從幾億規(guī)模的企業(yè)成長為千億規(guī)模的國際化企業(yè)的歷程，每每回憶起，心潮澎湃。任正非就像一個戰(zhàn)神，帶領我們打贏了一個接一個的戰(zhàn)役，擴展了一片片疆土。歷史上的戰(zhàn)神只有兩種歸宿，一種是遇到大的挫折，被迫隱退，如IBM的老沃爾森；大多數(shù)的歸宿就是生命不熄、戰(zhàn)斗不止。華為的成功除了任總的企業(yè)家精神以外，就是每個關鍵的轉型時刻管理的進步。持續(xù)的高速增長的張力，企業(yè)的資源似乎用到了極限，但是管理進步的拉力，兩種力量擰成麻花，交織在一起，以及企業(yè)家對未來準確判斷的牽引力，企業(yè)沒有像德隆系、三九等那樣被繃斷，而是形成了完美的合力，靜水潛流，總是平靜地完成了一次次管理的變革，完成了一次次漂亮的轉身。多少次，外界傳說華為要跨了，華為的表現(xiàn)又一次次讓這些人失望。1000億收入不是一個簡單的數(shù)字，而是代表一個企業(yè)管理的國際化水平。 從成立到1億收入，華為花了5年時間；從1億到10億，花了3年時間；從10億到100億，花了4年時間；從100億到1000億，花了8年時間。而中國大部份企業(yè)在這幾個區(qū)間里，困頓不前，因為每個區(qū)間的突破都需要管理的進步。華為之所以能實現(xiàn)飛躍，取決于公司的管理進步和治理結構。其核心是大平臺管理和三權分立。大平臺管理 中國企業(yè)一般到了100億的規(guī)模，就會形成一個個子公司或事業(yè)部，因為高速發(fā)展的中國機會很多，企業(yè)往往選擇多元化發(fā)展，進入一些似乎充滿機會其實是陷阱的新領域。子公司將母公司拖垮的案例比比皆是，這有體制的原因，也有企業(yè)家的格局觀的原因；如三九制藥。也有人說GE模式不是很成功嗎？但是，韋爾奇的原則：不能進入行業(yè)前3位的公司都要砍掉。相對中國的那些多元化公司，幾十億人民幣甚至幾億人民幣規(guī)模的一個個小舢板怎能拼湊起航空母艦。 華為到40億的規(guī)模時，也有人提出事業(yè)部制，前華為副總裁李玉琢在我與商業(yè)領袖的合作與沖突書中曾經(jīng)提到，98年，任總在其辦公室門背后貼著事業(yè)部的利與弊的紙條，說明當時的華為也在考慮是走向大平臺還是事業(yè)部。最終，華為選擇了大平臺的組織，正是這次選擇，在中國產(chǎn)生了一個千億收入、專注于通信領域、在100個國家設有分支機構的跨國公司。 在華為有五大平臺，銷售和服務平臺、財務平臺、生產(chǎn)和供應鏈平臺、研發(fā)平臺。在這些平臺共享的基礎上又分為4大產(chǎn)品線和20多個地區(qū)部。 在各個地區(qū)部，以銷售服務為龍頭，各個平臺都派駐人員組建各自的小平臺，向區(qū)域延伸。其管理方式是矩陣式管理，如當?shù)氐呢攧罩鞴?，行政上受當?shù)氐闹鞴芸己?，業(yè)務上歸公司財務部考核。其目標是一致的，考核的重點有所不同。另外業(yè)務線還是業(yè)務能力建設的中心。這樣的好處是：信息很通暢，經(jīng)驗能共享，相互有合作也有牽制，各個業(yè)務單元很難形成土圍子；同時資源能最大限度的共享。這也是華為迅速擴張而不出亂子的原因。這就像一個分布式網(wǎng)絡結構，既有中央處理器也有各個分處理器，各個業(yè)務單元既是獨立的作戰(zhàn)中心（有自己的大腦和決策權），也是縱橫交錯的一個網(wǎng)元，可以得到“網(wǎng)絡”上各個體系的及時指導、支援和信息。另外，公司提倡誰離客戶最近，誰就是領導階級，把指揮決策中心建到“聽得見炮聲”的地方，充分(最大限度)給一線授權。2008年，將全球原來的8個片區(qū)拆分成20多個地區(qū)部，使指揮作戰(zhàn)中心進一步向一線轉移。舉個例子：華為的各級管理層很年輕，開會時常常爭吵得不可開交，往往兩種人占上風，一種人說：老板（華為人稱任總為老板）怎么說的；一種人說：客戶怎么說的。這兩句話只要說出一句，爭論往往自然結束。公司總部機關主要是起參謀服務作用。如：統(tǒng)領全球100多個國家分支機構2萬多人的全球銷售部，其機關除了必要的業(yè)務支撐單位外，非常精簡，也就百八十號人。 華為的研發(fā)體系，分為無線、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件四大產(chǎn)品線，及終端、芯片、安全與存儲分公司，分公司在研發(fā)上也是按產(chǎn)品線來管理。其組織結構也經(jīng)歷了較大的變革，一些產(chǎn)品線以解決方案為主線，也有產(chǎn)品線是以技術平臺為主線。其目的是共享硬件和軟件平臺，如核心網(wǎng)產(chǎn)品線，主要專注核心網(wǎng)，其平臺為無線和有線產(chǎn)品線共享。這樣就能迅速量產(chǎn)和降低成本。向客戶區(qū)域延伸時，在銷售服務體系成立了產(chǎn)品行銷部，負責形成客戶解決方案的包裝和集成。同時產(chǎn)品線內部也有Marketing部門，派駐到各個區(qū)域和國家，主要職能是收集和鑒別客戶需求來驅動研發(fā)及新產(chǎn)品的孵化。 中國有很多企業(yè)做國際市場，是市場銷售部門在做，在2002年前，華為也是這樣，2003年后，華為是整個公司在做國際市場，各大體系都在向國際一線延伸，業(yè)務目標、組織建設、業(yè)務流程、人員規(guī)劃都從全球市場的角度去建設；研發(fā)的產(chǎn)品規(guī)劃里開始有不同國家的版本規(guī)劃，以客戶需求來驅動，以前主要是把中國市場的產(chǎn)品往外賣。做國際市場和國際化是兩個概念，所以說2003年后華為才是一個逐漸國際化的跨國公司。大平臺化其優(yōu)勢是資源最大限度共享，適合大兵團作戰(zhàn)。其缺點是層級多，部門墻厚，矩陣管理也存在員工在兩個老板間博弈。所以要運作好，必須有跨部門的全業(yè)務流程支撐，將組織建設成為以客戶為導向的流程型組織。 一個好的組織形式應該具有自我修復、自我更新的能力。在華為，組織結構每一年一小動、每三年一大動，干部能上能下，使自己的組織不斷適應市場及競爭形勢的變化。但是華為也遇到挑戰(zhàn)，因為網(wǎng)狀組織結構和傳統(tǒng)的森嚴的等級制度在華為并存，而后者越來越占上風，等級制度的擁護者總是以信息安全的理由去封閉信息的共享，因為這樣才能顯出他們的高明，也就大大降低了網(wǎng)狀組織結構的效率。任總經(jīng)常批評中層不決策，其實主要原因是高層不授權，中層的責權不對等。華為的三權分立 黃衛(wèi)偉先生的擰麻花一文，實際上是任總公司治理哲學的精華。文中講到：“擴張與效益，團隊與個性，控制與活力，過程與結果這些都是企業(yè)管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業(yè)發(fā)展的兩股力量。那么，怎么實現(xiàn)既要擴張，又要效益，既要團隊，又要個性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強調結果，又要規(guī)范過程呢？能不能同時實現(xiàn)兩股力量、兩個矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機制，避免發(fā)展的大起大落呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長的一個根本命題。實踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”。兩股對立的力量同時作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當他參觀埃及金字塔時，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。”華為的治理結構里，在各3級部門以上的組織，都會成立辦公會議、行政管理團隊，在公司級各功能組織間成立跨部門的委員會，如：戰(zhàn)略與客戶委員會、人力資源委員會等。辦公會議、行政管理團隊、委員會等三種組織其職責各有不同，議事規(guī)則也不同。在提議權、批準權、否決權間實行三權分立。如：辦公會議主要負責部門日常業(yè)務運作，強調首長負責制，首長有最后的批準權；行政管理團隊主要負責人力資源相關工作，如干部任命等，強調集體決策，一人一票，但團隊領導有最后的否決權，沒有最后的批準權；委員會側重于務虛，討論公司的未來發(fā)展方向等。對重大決策有否決權。在干部任命上，更強調三權分立，如部門首長有提名權，沒批準權；管理團隊有批準權，沒有提名權；委員會有否決權。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權。這種分權的治理模式，可能使效率下降一點，但是也避免出現(xiàn)決策的重大失誤，因為，在中國做一個國際化的跨國公司，在100多個國家設有分支結構，聘有上萬名外籍員工，畢竟沒有經(jīng)驗可循，只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，一步一個腳印。 正是這種“擰麻花”的思想，建立了矛盾雙方既對立又相互促進的機制；使華為在100億收入后，還能保持連續(xù)8年的30%的復合增長率。華為：組織架構隨需而變如何讓組織架構適應變化？創(chuàng)新關鍵詞： 階段性變形為適應急劇變化的速度，華為建立起一個既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。一旦出現(xiàn)機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇，而非整個公司行動。在這個過程中，相互關聯(lián)的要素(流程)不發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內容發(fā)生了變化。當階段性的任務完成后，就會恢復到常態(tài)。任正非的一句話概括了華為對創(chuàng)新的態(tài)度：“不創(chuàng)新才是華為最大的風險?！?005年上半年，華為實現(xiàn)全球銷售額330億元人民幣，比去年同期增長85%。海外銷售達24.7億美元，占銷售總額的62%，并已超過2004年全年的國際市場銷售額。85%的增長率靠什么支撐“創(chuàng)新解決方案的增長是動力?！比A為人力資源部門的一位高級經(jīng)理說(為表述方便，此經(jīng)理我們用X經(jīng)理表示)。創(chuàng)新“基本法”“回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。”任正非說。17年的積淀，華為對創(chuàng)新形成了自己的觀點：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風險。這個觀點是對創(chuàng)新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題。其三，創(chuàng)新的內容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式上，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。隨需而變的組織結構對于創(chuàng)新管理，與很多主張建立三角形組織結構，強調組織結構穩(wěn)定的企業(yè)管理專家不同，任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結構?！叭A為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構的變化，但這些變化一般都是隨著業(yè)務的需要而進行的?！盭經(jīng)理說。據(jù)X經(jīng)理透露，華為把創(chuàng)新轉化為價值的基礎就是迅速地進行有利于該創(chuàng)新技術的組織架構調整，但這個架構調整的具體方向是隨著業(yè)務的需要而定的。比如在GSM領域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點之一在于可全面支持3G并支持專業(yè)集群功能，配合專業(yè)的集群手機，可以滿足高端用戶的調度、會議廣播，以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在 窗體頂端窗體底端信息化極度膨脹的今天，這項創(chuàng)新有著廣闊的市場空間，華為立即出手，組織一部分市場營銷和推廣人員和技術創(chuàng)新人員一起組建一個事業(yè)部，從事這項創(chuàng)新的運營工作。“這個事業(yè)部相當于是臨時根據(jù)3G業(yè)務的需要而搭建的，當3G已經(jīng)順利地投入運營并可以收益的時候，該項技術創(chuàng)新面臨的問題就是服務等市場跟進工作了，那么臨時搭建的事業(yè)部就應該回歸了，因為服務等市場跟進工作就可以由公司常規(guī)設立的市場部和客服部統(tǒng)一負責了。”X經(jīng)理說。這項進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制是任正非在摸索中逐漸建立的。1998年，華為員工近8000人，但在組織結構上，華為仍在沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴重的是，無法促發(fā)新的增長點，部分華為人產(chǎn)生了一定程度的依賴性，結構性危機日益顯著。任正非敏感地看到了這種潛在的危機。華為所在的電信產(chǎn)業(yè)變化迅速，每3個月就會發(fā)生一次大的技術創(chuàng)新。為適應這種急劇變化的速度，華為必須建立起一個既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。于是華為建立起了一個表態(tài)結構、一個動態(tài)結構和一個逆向求助系統(tǒng)的組織結構。一旦出現(xiàn)機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇，而非整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結構必定產(chǎn)生一定變形，而在這個過程中，相互關聯(lián)的要素(流程)卻沒有發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內容發(fā)生了變化。一個系統(tǒng)發(fā)生變化，所有系統(tǒng)都跟著變，正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，就會恢復到常態(tài)。這實際上是一個從不平衡到平衡的過程。 華為基本權力結構變革2009年，任正非真正體會到了郭士納1993年剛到IBM時的心情。當時，IBM這個曾經(jīng)引領世界PC產(chǎn)業(yè)走向的藍色巨人巨虧50億美元，分拆的呼聲日益高漲，困境很大程度上源于企業(yè)內部官僚習氣嚴重、市場沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運作成本昂貴等。郭士納自然心情復雜。雖然如今華為面臨的危機遠不及當年的IBM，但一貫有著強烈危機感的任正非已經(jīng)看到了某些消極苗頭。2009年初，在一次內部會議上，任正非表示：“應該讓聽得見炮聲的人來決策，而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊開始，加強他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業(yè)干部要加強對主業(yè)務的理解，減少前后方的協(xié)調量。”這透露出了華為的一個重大動向改變20年來一直實行的中央集權管理模式，破除官僚主義，在產(chǎn)業(yè)上進行深度調整。部門墻越來越厚1993年的IBM是全世界除政府以外最復雜的機構，不僅是因為其規(guī)模大（2001年的銷售額是860億美元），也不僅因為其地域分布范圍廣（業(yè)務開展到160多個國家），真正導致IBM結構復雜的是遍布全球的客戶和不斷更新的技術。經(jīng)過多年演化，IBM逐漸形成了一種二元結構：擁有實力的海外（美國以外）分部，負責處理IBM在全球的擴張；同樣擁有實力的產(chǎn)品事業(yè)部，負責處理基礎技術方面。這種結構下，大部分海外分公司致力于保護自己的利益，試圖擁有在當?shù)厮嵢〉囊磺?。技術事業(yè)部也自作主張地做一些它們認為能做或者想做的業(yè)務，而不顧及顧客的需要或者公司的優(yōu)先性問題。當1997年任正非參觀已經(jīng)振作起來的IBM時，對其浴火重生的印象非常深刻。回到深圳總部后，任正非決定向IBM等世界先進企業(yè)學習，聘請了IBM的顧問，對華為進行徹底改造。雖然2009年的華為員工不過8萬人，僅僅是1993年的IBM的1/4；銷售額也僅僅是當年的IBM的1/8，但任正非認識到華為內部也出現(xiàn)了上述弊端。2004年，華為組建了蘇丹代表處，2005年底即躋身公司億元代表處行列。一些問題開始顯現(xiàn)出來：部門墻越來越厚，部門管理各成一攤，內耗增大，面對客戶深層次的需求變得被動、互相推諉和遲鈍。隱含的問題在2006年某項目上全面顯現(xiàn)。客戶對華為各部門答復不一致、答復無法實現(xiàn)的情形非常失望，最終，華為輸?shù)袅嗽擁椖康母倶?。類似事件在華為不時發(fā)生，任正非敏感地認識到，某些項目輸?shù)舻谋澈笥兄顚拥脑颉４藭r華為創(chuàng)立20多年，從外部看，已變成了一個全球化的企業(yè)，要在全球產(chǎn)業(yè)格局中繼續(xù)獲得話語權，必須進行經(jīng)營體制創(chuàng)新；從內部來看，華為已是一個相對的大企業(yè)，管理系統(tǒng)開始政治化、官僚化，層層推進的方式會導致決策緩慢、信息流通慢，易陷入交叉、雙重甚至多重管理，創(chuàng)新機制開始衰竭。所以，在人們還認為華為順風順水的時候，任正非又一次敲響了警鐘。華夏基石管理顧問有限公司董事長彭劍峰認為，華為目前面臨的問題不光是流程問題，還涉及研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、供應鏈等多個系統(tǒng)的問題。華為必須轉型。轉型體現(xiàn)在兩個方面：從內部管理的角度看，要從過去20多年來的高度中央集權逐步走向分權制衡；從產(chǎn)業(yè)的角度看，要從硬件提供商向軟件服務商轉型，就像IBM的轉型一樣，會帶來華為在組織系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、供應鏈等方面的變革。任正非2009年初講話的目的，就是使華為從高度的中央集權走向分權制衡。改變基本權力結構郭士納就任CEO后的首要任務之一，是改變IBM內部的基本權力結構。在美國本土，IBM曾經(jīng)有一個全國性總部、八個地區(qū)性總部、若干個隸屬地區(qū)的區(qū)域性總部辦事處，最后的地方單位被稱為“貿易區(qū)”。每個總部都由一個以利潤為中心的老板負責管理，以增加自己的資源和利潤。當年，IBM每個級別的部門都存在冗員問題，權力結構非常僵化。每個國家的IBM都有其獨立體系。僅在歐洲，IBM就擁有142個不同的財務體系。客戶資料無法在全公司范圍內共享，IBM的員工首先隸屬于各地分部，然后才屬于IBM。2009年的華為可謂全球化企業(yè)了，機構龐雜帶來的負面效應開始顯現(xiàn)，出現(xiàn)了IBM當年的類似問題。過去20年，基本上是市場因素主導著華為的發(fā)展，企業(yè)只要能夠迅速抓住市場機遇，就能獲得高速成長。而中央集權則是迅速抓住機遇、獲得高速成長的最佳模式。過去20年，華為形成了以任正非為核心的中央集權管理模式，獲得了年增長50%甚至更高的成長率。然而，以效率優(yōu)先為主要特征的中央集權也給華為帶來了管理的混亂和無序。隨著華為成為一個真正全球化的大企業(yè)，這種混亂和無序表現(xiàn)得更加明顯，這些都成為任正非改變華為持續(xù)20多年的中央集權管理模式的內在動力。僅僅有了內在動力，如果沒有實現(xiàn)的條件，任正非還是不能貿然削弱華為的中央集權體系。事實上，2009年的華為基本具備了拋棄中央集權、實行分權制衡的條件。從中央集權到分權制衡華為1997年開始導入全面變革，在流程上花重金請IBM的顧問進行系統(tǒng)的IPD再造，在人力資源、財務體系、研發(fā)系統(tǒng)等方面也都進行了“先僵化后優(yōu)化”的深刻變革。經(jīng)過漫長的10年變革，到了2007年，華為的管理基礎和控制平臺已經(jīng)被改造完成。到2009年，管控機制得到了優(yōu)化，此時的華為，內部管理比較順暢，職業(yè)化、規(guī)范化管理已經(jīng)貫徹到了日常工作中，具體工作中對“人”的依賴基本被對“流程”的依賴代替。也就是在此時，華為才具備了真正放權的條件。彭劍峰指出，從中央集權到分權制衡的過程，并非簡單的管控模式變化，而是華為整個運行機制都要發(fā)生變化，包括責任體系、權力體系、分配體系等。在中央集權的管理模式下，責任實際是在公司總部，越往基層所承擔的責任越小。任正非期望今后華為的責任往下走，基層要從過去完全被動承擔責任變成主動承擔責任。彭劍峰認為，華為要想從中央集權管理模式變成分權制衡模式，需要很強的外部資源整合能力和內部協(xié)調能力。從外部看，華為過去是“狹路相逢勇者勝”，團結一致、毫不留情地打擊對手。那個時候，華為處于絕對弱勢，要與國際巨頭爭搶地盤，謀取有限的生存空間。當時的華為是在打“游擊戰(zhàn)”，不得不變得兇狠異常，否則就活不到今天。而今，華為已經(jīng)成為中國通信設備制造領域的領軍企業(yè)，成為了國際通信設備制造領域的重要角色，地位不可同日而語。企業(yè)有足夠的資源和實力進行系統(tǒng)規(guī)劃、打陣地戰(zhàn)?！皟疵汀比砸^續(xù)，但更加講究策略與方法。在合作成為國際潮流的背景下，華為也要以更開放的心態(tài)看待競爭對手，尋找在某些領域合作的可能，與包括競爭對手在內的業(yè)界同仁共同打造更加完整的價值鏈。同時，如今的華為可以與國際巨頭平起平坐，就一些行業(yè)性的話題進行對話，甚至參與行業(yè)規(guī)則的制定。顯然，如今的華為，在競爭層面已經(jīng)進化到了另一個階段。但華為人，尤其是那些創(chuàng)業(yè)之初就來到華為、深受“狼文化”浸染的華為人，是否能夠適應華為在產(chǎn)業(yè)競爭與合作中的新戰(zhàn)略？這將影響著華為轉型的進程。從內部看，過去華為是靠權力，即靠上級領導來協(xié)同內部關系。轉變成分權制衡后，要靠各級員工依據(jù)市場、客戶的反饋信息共同協(xié)同，各級員工是否能夠有效協(xié)同，這是一個很大的挑戰(zhàn)。此外，實行分權制衡后，總部及高層能不能真正把權力放下去，將是包括任正非在內的華為高管層面臨的最大挑戰(zhàn)。在中央集權的體系下，分配機制與權力大小有密切關系。隨著權力逐步下移，原有的分配體系將發(fā)生重大變化，一些既得利益者是否能夠接受這個現(xiàn)實，將考驗分權制衡的進行。另外，權力下放之后，下面的員工有沒有能力承擔責任，能否有效地運用手里的權力，也是分權制衡體系成敗的關鍵。上海交通大學企業(yè)研究中心研究員柯銀斌認為，任正非關于放權給一線的講話，是希望華為的一線人員學習美軍打伊拉克那樣，以少勝多，精確打擊。要想做到這點，信息的及時獲得、準確傳遞就非常重要。華為的本次改革包括組織的調整、系統(tǒng)的運用，但這樣的變革也是非常艱難的，難點在于一線一線人員是否能夠及時準確地得到有用的信息；能否及時向上級反映；反映到上面去了后，多少時間內能夠得到明確指示。這些都是華為必須面臨的挑戰(zhàn)。華為經(jīng)營管理智慧近日從閱讀華為經(jīng)營管理智慧一書中看到，華為公司在管理方面的確存在很多精辟見解和亮點之處，現(xiàn)略舉一二。華為存在的目的為客戶服務華為公司認為：華為存在的唯一目的就是為客戶服務。華為所作的一切都是為了滿足客戶需要，華為的流程和組織都要圍繞這個目的來建設。關于企業(yè)文化以用戶為導向華為公司認為：華為要形成“以用戶為導向”的企業(yè)文化。要從自行推出新產(chǎn)品轉為按客戶要求生產(chǎn)產(chǎn)品，從按公司自己方式行事轉為按客戶方式行事，從道德式管理為主轉為以成功導向型管理為主，從經(jīng)驗決策轉為建立在事實和數(shù)據(jù)基礎上的科學決策，從注重個人價值轉為注重我們的價值、集體價值。華為追求并逐步形成可以不斷自我優(yōu)化的文化。關于發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)中取勝華為公司認為：在公司整體運作中，管理上要做到進取而不盲動，穩(wěn)健而不保守，敢冒風險，又善于穩(wěn)中取勝。華為的核心競爭力管理與服務華為公司認為：管理是華為的核心競爭力之一。華為取得成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本外，更重要的還有管理與服務，沒有管理，技術與人才形不成巨大的合力，沒有服務，華為就找不到努力的方向。因此，爭得比競爭對手更多地服務客戶的能力也是華為的核心競爭力。華為總要問的一個問題客戶的需求是什么無論提供設備，還是探索新技術、開發(fā)新產(chǎn)品，無論是與客戶交流溝通，還是優(yōu)化內部流程，總是會問一個問題：“客戶的需求是什么？”關注客戶的需求是華為服務的起點，滿足客戶需求是華為服務的目標。在提倡高效服務的同時，華為還千方百計地降低客服成本。華為的服務觀為客戶著想華為強調：華為人要用“華為對客戶的忠心”換取“客戶對華為的忠心”。華為的服務要處處體現(xiàn)為客戶著想，要清楚地知道客戶的問題及客戶的需求?？蛻舻男枨笸腔\統(tǒng)的，不確定的，而客戶面臨的問題大都是具體的，較明確的；客戶的問題決定了客戶的需求，客戶常常不是根據(jù)需求作決定，而是根據(jù)問題作出決定的。從某種意義上講，客戶關心的不是你知道的有多少，他們更想知道你對他們有多關心。關于危機意識華為的冬天“如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下降，甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？”華為的冬天一文強調：要在春天與冬天的中間，多抽些時間想想危機。華為組織架構的二維結構事業(yè)部與地區(qū)公司華為由原來的單一的地區(qū)公司制向地區(qū)公司與事業(yè)部結合制轉變。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售與客服；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內有效利用公司資源開展經(jīng)營。事業(yè)部與地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場內，總公司與各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。華為的組織結構矩陣式組織結構華為主張建立一種既能保持相對穩(wěn)定、又能迅速調整以適應變化的矩陣式組織結構。一旦出現(xiàn)機遇，按照流程大于部門的原則，相應部門會迅速出手，在該部門的牽引下，公司的組織結構必定產(chǎn)生一定的變形，以適應市場需要。在此過程中關聯(lián)要素、流程沒有變化，但聯(lián)系的數(shù)量、內容變化了。建立基于流程的對事負責制流程上運作的干部，如果還習慣于事事都請示上級，這是錯的。已經(jīng)有規(guī)定，或已成為習慣的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責而不是對人負責，這就是對事負責制。關于建立完善的流程管理體系流程就是被固化下來的做一件事情的先后順序。華為認為：對于例行管理，實行流程管理。把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。在流程中可設若干監(jiān)控點，由上級部門執(zhí)行監(jiān)察控制。對于例外管理，實行委員會制。高層實行委員會制，把例外管理交由委員會決策，并要不斷地把例外管理轉變?yōu)槔泄芾怼ｊP于華為的經(jīng)驗教訓華為要求：華為人不僅要埋頭做事，而且要把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓總結固化成流程，讓后來者走得更順暢。華為認為經(jīng)驗的浪費是最大的浪費，各部門都要及時總結案例，把流程各環(huán)節(jié)操作指導書寫出來，形成“模板”，開放給管理者、監(jiān)督者、使用者。關于文化管理華為認為：文化其實就是一種管理，是管理的高級形式。文化是理念和思想層次上的管理。文化與管理猶如土壤與莊稼的關系，文化為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。關于人的管理強調“領導”只有物品才能管理，人是無法管理的，人只能被“領導”。所謂“領導”，是一種技能，用來影響別人，讓別人心甘情愿地為他做事?！肮芾怼笨梢宰屓俗鍪拢邦I導”才能讓人心甘情愿地做事。關于干部管理區(qū)別以待華為對干部分級管理、區(qū)別要求的原則：對高層管理者要求以“道”治理公司，達到“無為而治”；對基層管理者則應以“法”管理，如法家那樣要求嚴格執(zhí)行規(guī)章制度；對中層管理者則實行儒家“中庸之道”管理，要在上令下達和下情上達中起到組織、協(xié)調和推動作用，既要落實上級目標又要牽引公司與本部門均衡發(fā)展，既要組織實施又要監(jiān)督下屬單位執(zhí)行。管理干部的配置使以能滿足服務和監(jiān)控所需的基本數(shù)量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由于責任不清，反而會降低效率。華為對待干部的辯證色彩：既要從成功的項目中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)干部，也要從失敗的項目中發(fā)現(xiàn)人才。員工與華為公司的關系及認識上華為要努力克服兩種極端認識：即要杜絕給多少錢干多少活的雇傭意識，也要杜絕無條件地為公司服務、滿足領導要求的效忠意識。華為真正需要的是具有忠誠意識的員工：即能踏踏實實工作，不計較個人得失，具有強烈的責任感和使命感，富有敬業(yè)精神和獻身精神。關于薪酬制度華為的薪酬制度不能導向福利制度，其目的也是希望華為內部一直保持競爭態(tài)勢，永遠充滿活力。第一章、公司的宗旨一、核心價值觀分為：追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任。1、追求關鍵字：實現(xiàn)顧客的夢想、點點滴滴、鍥而不舍、艱苦追求、世界級領先無依賴的市場壓力（就是什么也不依賴，就靠實打實硬碰硬的產(chǎn)品、銷售、服務來純粹商業(yè)競爭），使內部可以永遠激活。2、員工關鍵字：不遷就有功的員工3、技術關鍵字：廣泛吸收世界電子信息領域最新研究成果(不自己閉門封閉全自己搞)，合作發(fā)展領先的核心技術體系4、精神關鍵字：責任、敬業(yè)、實事求是、改進創(chuàng)新5、利益關鍵字：顧客、合作者、員工結成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧（需要機制保證）。6、文化關鍵字：不僅包含知識、技術、管理、情操，也包含一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素7、社會責任關鍵字：以產(chǎn)業(yè)報國、以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做貢獻、為中華民族振興、為自己和家人幸福二、基本目標分為：質量、人力資本、核心技術、利潤1、質量關鍵字：質量是我們的自尊心2、人力資本關鍵字：人力資本的不斷增值優(yōu)先于財務資本增值3、利潤關鍵字：設立每個時期合理利潤率和利潤目標，不單純追求利潤最大化和銷售額最大化三、公司的成長分為：成長領域、成長的牽引、成長速度、成長管理1、成長領域關鍵字：有利于提升公司核心技術水平、有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司整體擴張，順應技術發(fā)展大趨勢，順應市場發(fā)展大趨勢2、成長牽引關鍵字：機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產(chǎn)品3、成長速度關鍵字：必須達到和保持，高于行業(yè)平均增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度四、價值分配分為：價值創(chuàng)造、知識資本化、價值分配形式、價值分配原則、價值分配的合理性1、知識資本化關鍵字：員工持股制度，一方面為了普惠認同華為的模范員工，一方面為了不斷使最有責任心和才能的人進入公司中堅層2、價值分配形式關鍵字：分配的內容：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利及其他人事待遇。3、價值分配原則關鍵字：按勞分配的依據(jù)：能力、責任、貢獻、工作態(tài)度。股權分配的依據(jù)：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險第二章、基本經(jīng)營政策一、經(jīng)營重心分為：經(jīng)營方向、經(jīng)營模式、資源配置、戰(zhàn)略聯(lián)盟、服務網(wǎng)絡1、經(jīng)營方向關鍵字：重點突破，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面只有大市場才能孵化大企業(yè)，選擇大市場是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則對規(guī)劃外的小項目，鼓勵員工內部創(chuàng)業(yè)活動，支持員工把出色創(chuàng)意轉化為顧客需要的產(chǎn)品2、經(jīng)營模式關鍵字：大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短時間內形成正循環(huán)3、資源配置關鍵字：以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力物力財力，實現(xiàn)重點突破在資源分配上，首先是對優(yōu)秀人才的分配，使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務二、研究與開發(fā)分為：研究開發(fā)政策、研究開發(fā)系統(tǒng)、中間試驗1、研究開發(fā)政策關鍵字：有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求為未知領域的研究突破；完善競爭性的理性選擇程序。2、研究開發(fā)系統(tǒng)關鍵字：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)、產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)培養(yǎng)一批基礎技術尖子，培養(yǎng)一批跨專業(yè)領域的集成帶頭人3、中間試驗關鍵字：十分重視新產(chǎn)品、新器件、新工藝的品質論證和測試方法的研究持續(xù)不斷進行容差設計試驗和改進工藝降低產(chǎn)品成本三、市場營銷分為：市場地位、市場拓展、營銷網(wǎng)絡、營銷隊伍建設1、市場地位關鍵字：品牌、營銷網(wǎng)絡、服務、市場份額是支撐市場地位的關鍵要素四、生產(chǎn)方式分為：生產(chǎn)戰(zhàn)略、生產(chǎn)布局1、生產(chǎn)戰(zhàn)略關鍵字：堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期，增強制造柔性2、生產(chǎn)布局關鍵字：按照規(guī)模經(jīng)濟原則、比較成本原則、貼近顧客原則、集中制造關鍵基礎部件、分散組裝最終產(chǎn)品、合理規(guī)劃生產(chǎn)布局、優(yōu)化供應鏈五、理財與投資分為：籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資本經(jīng)營1、籌資戰(zhàn)略關鍵字：開辟資金來源、控制資金成本、加快資金周轉，逐步形成長期發(fā)展需求的籌資合作關系2、投資戰(zhàn)略關鍵字：中短期仍然堅持產(chǎn)品投資為主，最大限度集中資源迅速增強公司的技術實力、市場地位、管理能力。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經(jīng)營。第三章 基本組織政策一、基本原則分為：組織建立方針、組織結構建立原則、職務設立原則、管理者的職責、組織的擴張1、組織建立的方針關鍵字：有利于強化責任，有利于簡化流程，有利于提高協(xié)作效率，有利于信息交流，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出2、組織結構建立原則關鍵字：戰(zhàn)略決定組織結構3、管理者職責關鍵字：使公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就二、組織結構分為：基本組織結構、主體結構、事業(yè)部、地區(qū)公司、矩陣結構的演進、求助網(wǎng)絡、組織的層次1、主體結構關鍵字：公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源、信息資源，這些是公司的公共資源，為了提高公共資源的效率，必須進行審計。三、高層管理組織分為：高層管理組織、高層管理職責、決策制度、高層管理者行為準則1、決策制度關鍵字：真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境讓不同意見存在和發(fā)表，一經(jīng)形成決議就要實現(xiàn)權威管理第四章 基本人力資源政策一、人力資源管理準則分為：基本目的、基本準則、公正、公平、公開人力資源管理體制、內部勞動力市場、人力資源管理者責任者1、基本目的關鍵字：建立一支宏大的高素質、高境界、高度團結、自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制2、人力資源管理責任者關鍵字：下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素二、員工的義務和權利分為：員工的義務、員工的權利第五章 基本控制政策一、管理控制方針分為：方針、目標、原則、持續(xù)改進1、目標關鍵字：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量保證體系、業(yè)務流程體系、審計監(jiān)控體系、文檔體系、項目管理體系2、原則關鍵字：凡具有重復性質的例常工作，都應制定出規(guī)則和程序，授權下級處理。上級主要控制例外事件對高中層經(jīng)營管理部門實行目標責任制，對基層作業(yè)部門實行計量責任制，對職能和行政管理部門實行任務責任制3、持續(xù)改進：公司的戰(zhàn)略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發(fā)點績效改進考核指標必須可度量和重點突出二、質量管理和質量保證體系分為：質量形成、質量方針、質量目標三、全面預算控制分為：性質與任務、管理職責1、性質和任務關鍵字：統(tǒng)籌各部門目標、預計年度經(jīng)營計劃的財務效果和現(xiàn)金流量、優(yōu)化資源配置、確定各責任中心的經(jīng)營責任、為控制各部門費用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)。四、成本控制分為：控制重點、控制機制1、控制重點關鍵字：重點控制設計成本、采購成本、外協(xié)成本、質量成本，特別是產(chǎn)品質量和工作質量引起的維護成本、庫存成本、期間費用的浪費2、控制機制關鍵字：實行目標成本控制，在產(chǎn)品立項和設計中實行成本否決。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系五、業(yè)務流程重整分為：指導思想、流程管理、管理信息系統(tǒng)1、指導思想關鍵字：目的是更敏捷相應顧客需求、擴大例行管理、減少例外管理、提高效率。對各部門各職位職責準確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程2、流程管理關鍵字：建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系。顧客滿意度是建立業(yè)務流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心六、項目管理分為：必然性、管理重點1、管理重點關鍵字：對項目生命周期全過程的管理。完善項目立項審批、項目變更審批、預算控制、進度控制、文檔建設七、審計制度分為：職能、體系、權限1、職能關鍵字：不僅審財務、項目、合同、離任，還要審計劃、關鍵業(yè)務流程、主要管理制度，把內部審計和業(yè)務管理結合在一起以流程為核心的審計制度，在流程中設立若干監(jiān)控與審計點，明確各級管理干部的監(jiān)控責任，實現(xiàn)自動審計八、事業(yè)部控制分為：方針、績效考核、自主權、控制與審計、服務型事業(yè)部、聯(lián)利計酬1、控制與審計關鍵字：事業(yè)部總經(jīng)理、財務總監(jiān)、HR總監(jiān)、審計總監(jiān)由公司任免；以預算對事業(yè)部收支進行總量控制；公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實現(xiàn)有償占用；對現(xiàn)金實行集中管理；事業(yè)部對自身現(xiàn)金流量平衡負責；2、服務型事業(yè)部關鍵字：內部運作形式模擬市場機制、以低利方式提供內部服務九、危機管理分為：危機意識、預警與減災1、危機意識關鍵字：高技術刷新周期越來越短、公司組織內部蘊含的危機。變危機為發(fā)展機遇，越過陷阱進入新的成長階段2、預警與減災關鍵字：建立預警系統(tǒng)和快速反應機制，敏感預測和感知由競爭對手、客戶、供應商、政策法規(guī)造成的外部環(huán)境細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件、產(chǎn)品原因造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件第六章 接班人與基本法修改分為：繼承與發(fā)展、對接班人的要求、接班人的產(chǎn)生、基本法的修訂1、對接班人要求關鍵字：進賢與盡力是領袖和模范的區(qū)別。只有進賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才能成為領袖要制度化防止第三代第四代及以后的公司接班人腐化、自私、得過且過。如果有人以權謀私，說明是我們的干部選撥制度和管理出了嚴重問題，不能以事論事。2、接班人產(chǎn)生關鍵字：公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機會、公司的民主決策制度、集體奮斗文化，為領袖脫穎而出創(chuàng)造條件堅定向第一代創(chuàng)業(yè)者學習：艱苦奮斗、勇于探索未知領域、團隊、坦蕩胸懷、進取、責任意識、高目標要求自己、實事求是、一絲不茍，走向世界實現(xiàn)我們的使命轉帖華為公司管理制度第一章 公司的宗旨 一、核心價值觀 第一條 華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè).為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。 第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。 第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。 第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。 第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目標 第八條 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。 第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。 第十條 我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。 第十一條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。 三、公司的成長 第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。第十三條 機會、人才、技術和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。 第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調發(fā)展。 四、價值的分配 第十六條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。 第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。 第二十條 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。 第二章 基本經(jīng)營政策 一、經(jīng)營重心 第二十一條 我們中短期經(jīng)營方向集中在通信產(chǎn)品的技術與質量上，重點突破、系統(tǒng)領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或事業(yè)領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控制進入新的領域。對規(guī)劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉化為顧客需要的產(chǎn)品。第二十二條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導地位。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。在設計中構建技術、質量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進性，是我們趕超的基準。 第二十三條 我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務。 第二十四條 我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。 第二十五條 華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務承諾。我們要建立完善