關(guān)于零租零售與整租不售兩種方式的混合模式分析.doc

關(guān)于零租零售與整租不售兩種方式的混合模式分析產(chǎn)權(quán)式商業(yè)物業(yè)是指由專業(yè)的商業(yè)經(jīng)營管理公司負責經(jīng)營管理，而物業(yè)產(chǎn)權(quán)為了回籠資金的需要實行拆零銷售，而所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)可以實施分離，用于從事商品銷售、休閑、娛樂等經(jīng)營活動的建筑物，它主要區(qū)別于產(chǎn)權(quán)未進行拆零銷售的經(jīng)營式商業(yè)物業(yè)。它的進一步細分主要以其租賃的方式為依據(jù)，分為整體租賃、分零租賃和整體分零租賃相結(jié)合三種方式。本文將主要介紹零租零售與整租不售兩種方式混合的萬達模式。一、案例情況在90年代，大連萬達足球俱樂部多次奪得甲A之冠，贏得極廣泛的知名度。如今，大連萬達集團已形成以住宅地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、零售百貨經(jīng)營為三大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團，資產(chǎn)50億元，年銷售額約70億元，在業(yè)界具有一定影響力，其萬達購物廣場首先提出了“商業(yè)訂單房產(chǎn)”的概念，運作模式如下：首先確定合作的伙伴，與世界500強零售業(yè)連鎖公司、著名餐飲公司、家居超市、電子產(chǎn)品連鎖經(jīng)營公司等簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，在全國各大中城市投資建設(shè)“萬達購物廣場”，共同確定發(fā)展的目標城市、項目的位置、地段、面積等。然后，根據(jù)經(jīng)營者的需求確定是單純租賃經(jīng)營，合作經(jīng)營或者營業(yè)收入抽成等經(jīng)營方式。各地的萬達購物廣場建筑面積通常在5萬平方米左右，地下1層，地上4層，首層全部為單個面積在30-50平方米、甚至達到200平方米不等的黃金商鋪，形成室內(nèi)精品步行街，產(chǎn)權(quán)全部分零銷售并足以抵償項目總投資；二、三層為世界500強之首、全球零售業(yè)第一品牌沃爾瑪超市；四層為著名建材家居市場連鎖公司如紅星美凱龍、德國歐倍德家具家居廣場等；地下一層是可容納數(shù)百個車位的停車場。第一個萬達購物廣場項目于2002年誕生于長春并在一個月內(nèi)完成首層商鋪的全部銷售，均價突破4萬元平方米。目前在建的萬達購物廣場包括：長沙萬達購物廣場，總建筑面積4萬多平方米，地下一層為擁有200個車位的停車場；濟南萬達商業(yè)廣場，總建筑面積5萬平方米，地下一層提供約200個車位；青島萬達購物廣場，總面積4.5千平方米，配置了200個車位的停車場；南昌萬達購物廣場，建筑面積5萬平方米；南京萬達購物廣場，建筑面積4萬平方米。二、 三方利弊分析1、開發(fā)商能夠與位于世界500強前列的美國“沃爾瑪”超市和德國“歐倍德”建材家居超市，以及美國時代華納影院、德國HOLA家居、美國百勝餐飲集團、臺灣燦坤數(shù)碼、大洋百貨、新加坡大食代等各個零售、餐飲、娛樂行業(yè)的全球巨頭形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，并且根據(jù)主力商家的要求在城市中心獲得合適的土地，這是中小型或區(qū)域型的開發(fā)商望塵莫及的，因此這種高起點的運作模式具有相當?shù)膲艛嘈?，進入壁壘很高。萬達涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域是發(fā)展和創(chuàng)新的有機結(jié)合，是民營資本對商業(yè)地產(chǎn)的拉動，外國零售業(yè)大舉進入中國之際應(yīng)該是萬達搶占商業(yè)陣地的大好時機，萬達與世界知名的大企業(yè)進行“量身訂做”式的捆綁式建設(shè)開發(fā)，目前在中國還是一種全新的模式，其機遇與挑戰(zhàn)并存，但從目前的項目運作情況來看，“商業(yè)訂單地產(chǎn)”模式的機遇大于挑戰(zhàn)。從國際上看，企業(yè)做到一定規(guī)模之后就要向多元化發(fā)展，到了這個階段企業(yè)會涉足許多相關(guān)領(lǐng)域，中國的民營企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模，民營資本積累到一定的水平，業(yè)態(tài)的擴張也是必然的趨勢。2、投資者萬達購物廣場全部位于城市中心的黃金商業(yè)口岸，又引進了沃爾瑪?shù)戎碳?，人流量得到了保證，并且沃爾瑪?shù)钠放普J知度、美譽度極高，與其為鄰可以在較短的時間內(nèi)有效地培植龐大的信息流、人流、物流和資金流，實現(xiàn)商鋪的增值。萬達購物廣場僅出售一層，其余各層供沃爾瑪?shù)葒H大公司長期租用，這為投資者極大地降低了風險。萬達購物廣場這種創(chuàng)新的經(jīng)營模式每推廣到一個城市，短時間內(nèi)就可以對這個城市的商業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生巨大沖擊，產(chǎn)生極大的“眼球效應(yīng)”，能夠基本避免一般商鋪存在的初期經(jīng)營風險。3、經(jīng)營者對沃爾瑪、歐倍德這樣的主力大商家而言，萬達根據(jù)其不同的商業(yè)業(yè)態(tài)，都有其專業(yè)的人流、物流動線設(shè)計和面積、倉儲要求，為其量身打造經(jīng)營場所，共同確定目標城市、位置、地段、面積，最大限度地滿足經(jīng)營商的需求，降低其經(jīng)營成本，自然贏得了長期合作的優(yōu)先權(quán)。而對中小經(jīng)營商家來說，與沃爾瑪、歐倍德這樣的主力店同場經(jīng)營，客流與銷量得到足夠保證。三、SWOT分析（一）優(yōu)勢1.得到各地政府的大力支持，作為重點招商引資項目。這種“地產(chǎn)巨頭商業(yè)巨頭”戰(zhàn)略伙伴組合的運作模式對當?shù)卣?，既參與了城市中心區(qū)舊城改造， 又引進了位居全球500強之首的沃爾瑪?shù)戎碳?，成為當?shù)氐男蜗蠊こ?，自然受到當?shù)卣臒崃覛g迎，同時在選址、稅收、手續(xù)等各方面給予極大的便利和優(yōu)惠。2.萬達購物廣場做到了強強聯(lián)手，通過各種品牌組合，產(chǎn)生經(jīng)營優(yōu)勢，有效控制了經(jīng)營風險，增強了投資者的投資信心。訂單式的操作從根本上保證了招商的成功，不僅可以最大限度地滿足經(jīng)營商的需求，降低其成本，對開發(fā)商而言也大大減少了銷售壓力。3.通過一層高價商鋪的分零銷售，開發(fā)商基本即可保證回收項目總投資。而二層至四層的營業(yè)用房和地下車庫作為自有物業(yè)，可以依靠成功的商業(yè)物業(yè)經(jīng)營，形成以其為核心的新商業(yè)圈，大幅度提升該地區(qū)的人流量，達到商業(yè)物業(yè)自身的不斷增值，最終實現(xiàn)長期的利潤最大化。（二）劣勢1. 二樓、三樓超市與一層精品百貨的客戶群體不重合，投資者風險較高。一層的售價決定其租金極高，也決定了其經(jīng)營范圍為利潤率較高的精品百貨、金銀珠寶、高檔皮具、服裝等，而以日用品為主的大型超市的消費客戶與其完全不重合。萬達購物廣場把沃爾瑪?shù)却笮统凶鳛楹诵闹髁Φ攴旁?層和3層。這樣做并非最佳的選擇：首先，進大型超市購物的顧客其目的性很強，往往直接通過自動扶梯進入2F的大型超市，而一般不會再光顧其他樓層。而且已經(jīng)完成購買任務(wù)，拎著大包小包（如生鮮類/冰凍商品）的顧客更不會光顧其他樓層。成都著名的“羅馬假日廣場”就是一個后期經(jīng)營失敗的例子：它銷售時以著名的“好又多量販旗艦店”為整個商業(yè)步行街廣場的主力店吸引買家，開盤3個月一搶而空。開業(yè)后，位于主樓2F、3F的好又多經(jīng)營正常，人流量極大。但并沒有給主樓的1F和3F、乃至整個商業(yè)步行街帶來有效人流，其主樓1F多次招商均慘淡經(jīng)營不足半年，現(xiàn)在仍舊閑置，而步行街的臨街商鋪也門可羅雀。這樣形成了核心主力店一枝獨秀，中小投資者、經(jīng)營戶叫苦不迭的尷尬局面。所以沃爾瑪/家樂福之類的大型超市只能作為輔助主力店，主要利用其品牌和影響力來促進一層產(chǎn)權(quán)的零售，但不要指望它能夠為一層帶來大量含金量較高的有效人流。廣州天河城、成都伊藤洋華堂等成功的購物廣場都將超市放在地下一層，這絕不是偶然的。商場中各層的經(jīng)營定位都是有商業(yè)規(guī)律的，幾乎所有的購物廣場擺設(shè)有驚人的雷同，第一層化妝品，珠寶，二層女裝，三層男裝，五層美食，為什么千店一面、長期雷同？難道沒有人敢于打破這個布局嗎？太平洋剛開業(yè)時曾經(jīng)嘗試變革，但最終仍沿用這樣的定位，這種基本雷同的各層經(jīng)營定位是經(jīng)過無數(shù)的實踐得出的。因此超市并不適合作為核心主力店開設(shè)在萬達廣場的第2和第3層，更適合開設(shè)在萬達廣場的地下一層。遵循一定的商業(yè)規(guī)律，可以避免資源的浪費。2、歐倍德、紅星家居建材廣場同樣無助于一層精品百貨的經(jīng)營。國內(nèi)比較成功的建材超市如東方家園等往往位于城市近郊而非市中心，因為它與百貨公司不同，其巨額銷售并非建立在龐大的人流量之上的，而是依靠較大的單筆成交額。建材和家具的銷售一般只針對于喬遷新居的客戶，都不是能引發(fā)隨機購物或經(jīng)常購買的選購品，對一層精品百貨的經(jīng)營并無太大的幫助。一般萬達廣場的面積不大（5萬平方米左右），應(yīng)把這些面積用在更吸引顧客的商家和業(yè)態(tài)上。相對而言，動感電影院、書城、精品百貨、大型游戲娛樂中心、美食城、裝飾精品店等更有利于有效人流的吸引 。（三）機會1.世界發(fā)達地區(qū)的大型零售商進入國內(nèi)市場：根據(jù)WTO協(xié)定，中國加入WTO之后，零售業(yè)將逐步向國際開放，世界500強中的商業(yè)企業(yè)等一批品牌公司將進入中國，為城市商業(yè)發(fā)展、商業(yè)結(jié)構(gòu)升級提供了良好的機會，而這些商業(yè)企業(yè)一般專業(yè)經(jīng)營商業(yè)，很少涉及地產(chǎn)開發(fā)，需要借助國內(nèi)的開發(fā)商完成其選址、布點、建設(shè)的任務(wù)。這就為“商業(yè)訂單房產(chǎn)”提供了更多的合作機會、更廣泛的選擇面。2.攜全球500強之首的聲勢，萬達購物廣場作為各地的形象工程、重點工程，成為各地中心舊城改造的示范。而未來幾年是各個城市的舊城改造危房改造集中期，這將騰出大量中小規(guī)模的市中心土地，為萬達購物廣場的持續(xù)發(fā)展、快速復(fù)制提供了足量的土地供給，帶來了新的機遇。（四） 挑戰(zhàn)1.競爭對手的迅速跟進：牽手世界500強，不會是萬達的專利。日前，北京華遠地產(chǎn)老總?cè)沃緩娨脖硎緦⑴c沃爾瑪合作，建立沃爾瑪中關(guān)村連鎖店，廣東東莞的華南購物中心也開始和麥德龍、歐倍德、SOGO等企業(yè)搭上了橋，并達成部分合作意向。這勢必對萬達的大規(guī)模復(fù)制形成阻礙，如何給“訂單房產(chǎn)”模式設(shè)立更高的門檻，或許是萬達人需要考慮的新的課題。2.全國