TCL并購湯姆遜.ppt

TCL并購湯姆遜 我們的團隊 隊長 趙嘉琪 1040401233 隊員 丘丹容 1040401230 黃麗 1040401225 TCL簡介 TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年 是目前中國最大的 全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一 經(jīng)過20年的發(fā)展 TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電 通訊 信息 電工四大產(chǎn)品系列 并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略 TCL集團發(fā)展理念 TCL集團董事長兼總裁李東生 大不一定強但不大一定不強 湯姆遜公司簡介 湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團 位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商 曾經(jīng)多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置 它旗下?lián)碛袦愤d和RCA兩大國際品牌 而RCA的創(chuàng)立者 正是赫赫有名的發(fā)明大王托馬斯 愛迪生 并購案例基本情況 并購過程 并購綜合分析 并購失敗的原因分析 借鑒與啟示 并購案例基本情況 并購案例基本情況 2004年1月29日 TCL集團和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議 重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù) 組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè) TCL湯姆遜電子公司 即TTE 并購過程 一 初步談判 湯姆遜算法 現(xiàn)金流量法 TCL算法 未來盈利估算 對未來36個月盈利做評估 以這個評估的價值來估算雙方進入這個公司資產(chǎn)的價值 二 湯姆遜的妥協(xié) 7000萬以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn) 湯姆遜公司 湯姆遜公司 2000萬的現(xiàn)金 三 進一步談判 摩根斯坦利公司安永會計事務(wù) 波士頓投資咨詢公司 審核評估 TCL公司 3000萬美元的財務(wù)缺口 04年1月中 04年1月29日 04年1月初 四 并購?fù)瓿?李東生立即給對方發(fā)書面函 希望推遲簽約 驚動兩國領(lǐng)導(dǎo)人 湯姆遜反饋回意見按時間簽約 并且承諾給TCI一個額外的補償 合資組建TCL 湯姆遜電子有限公司 這家簡稱為TTE的公司在全球擁有10家工廠 5個研發(fā)中心 29000名雇員 合資協(xié)議具體內(nèi)容 股權(quán)購置 現(xiàn)金收入 全球化 用股權(quán)置換湯姆遜資產(chǎn) 不用花一分錢 額外得到現(xiàn)金流入 夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實現(xiàn) 湯姆遜的補償對李東生的誘惑 李東生的想法 并購綜合分析 拓展全球業(yè)務(wù)的雄心 1 追求協(xié)同效應(yīng) 2 引入更先進的技術(shù)管理 3 繞開貿(mào)易壁壘實現(xiàn)本土化 4 并購動因 并購風(fēng)險 TCL在并購過程中 輸出過大 資金陷入短缺 加之在國外生產(chǎn)使原本具有的低成本優(yōu)勢喪失 TCL在并購過程中的成本風(fēng)險很大 成本風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 技術(shù)風(fēng)險 TCL預(yù)期過高 但實際上并沒有達成 沒有做提前的壞準(zhǔn)備 財務(wù)虧損嚴(yán)重時 不能及時處理 而陷入財務(wù)困境 高端技術(shù)仍然掌握在法國湯姆遜公司手里 并沒有放到合資公司里 此時 李東生派出精兵強將到美國 而歐洲的業(yè)務(wù) 則基本維持著原班人馬和原有的模式 實際上 中國總部沒辦法真正從業(yè)務(wù)流程上實現(xiàn)管理和監(jiān)控 從2004年末到2005年整整一年 TCL 湯姆遜總部并沒有完全控制歐洲的采購 工廠 研發(fā)和產(chǎn)品 TCL 湯姆遜總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力 真正的操作管理都沒有合在一處 2005年中 TCL的平板電視才開始大規(guī)供應(yīng)上市 這時候 競爭對手已經(jīng)開始降價了 TCL從產(chǎn)品開發(fā) 供應(yīng)鏈管理到整個體系都沒有適應(yīng)這種變化 平板電視如此迅速的殺將過來 使TCL 湯姆遜公司的步子全亂了 虧損額一再飆升 營業(yè)情況 并購Thomson后的績效出現(xiàn)虧損 且虧損幅度越來越大 與這樣的國際巨頭聯(lián)手 TCL將得到什么樣的機會 TCL又將付出多少成長的代價 能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司 對于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高 還可以通過湯姆遜公司在北美 墨西哥 歐盟的市場 避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘 顯然這次并購 TCL不但沒借機提升自己 反而背上了沉重的包袱 與合并之初的風(fēng)光不同 TCL與阿爾卡特和湯姆遜的合資公司都在全面虧損 虧損也造成了TCL集團的整體虧損 至少在短期內(nèi)不能讓投資者看出整合帶來的一片生機 TCL的股票單價也隨之下跌 并購失敗的原因分析 TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)所獲得的CRT 陰極射線管 技術(shù)已經(jīng)落后于時代 現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是平板 據(jù)相關(guān)資料顯示TCL集團2005年度第3季度集團公司期內(nèi)虧損人民幣4 46億元 前3季度虧損總額達11 39億元 現(xiàn)金流 7 87億元 而之所以產(chǎn)生如此巨大的漏洞 在TCL集團的內(nèi)部員工看來 都要歸 功 于集團2004年所做的2次收購行為 由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異 TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面 協(xié)同效應(yīng)并不明顯 沒有產(chǎn)生1 1 2的效果 TCL還被多品牌道路拖累 在消費類電子領(lǐng)域 尚無成功運營多個品牌的先例 索尼等大公司相繼拋棄了其寄生品牌專心集中兵力發(fā)展主力一線品牌 在TTE中Thomson RCA TCL這3個品牌同時存在 市場容量有限 資源競爭嚴(yán)重 借鑒與啟示 選擇合適的并購對象 避免因為注重 大 而忽略了并購的經(jīng)濟效益 一 理想的對象應(yīng)該是規(guī)模較小 技術(shù)新且成長性好的企業(yè) 而TCL所選擇的湯姆遜公司是規(guī)模大且虧損的 就算需要并購的技術(shù)是急需的 也必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性以及難度 否則其國外業(yè)務(wù)的長期虧損只能使中國企業(yè)背上沉重的包袱 企業(yè)實施海外并購時 需要從戰(zhàn)略上進行必要的知識和人力資源準(zhǔn)備 才可能實現(xiàn)并提升并購的戰(zhàn)略價值 二 加強風(fēng)險意識 在并購的每一個關(guān)節(jié)上把風(fēng)險降到最低 三 據(jù)相關(guān)調(diào)查證明 一般并購的平均成功率只有40 跨國并購的成功率只有20 30 設(shè)立一個部門專門負(fù)責(zé)企業(yè)并購 規(guī)模不大的并購目標(biāo)有利于消化和吸收 并購前充分的調(diào)研 詳細(xì)的并購計劃 選擇企業(yè)文化與本企業(yè)相近的企業(yè) 并購成功條件 案例總結(jié) 雖然TCL海外并購失敗了 但國內(nèi)企業(yè)走出去 實現(xiàn)國際化的思路沒有錯 事實上 TCL急切走出國門開始大規(guī)模的國際并購 來自于很現(xiàn)實的理由 因為財務(wù)報表已明確顯示 TCL的國內(nèi)市場已逐漸萎縮 而國際市場上彩電銷量的增長 海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類 海外已成為了公司業(yè)績與利潤的主要亮點 在國內(nèi)市場萎縮的狀況下 TCL一次次領(lǐng)先于它的競爭對手 開始了國際化圖謀 2002年 TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司 2003年上半年 收購美國渠道商GO VEDIO 2003年末 宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù) 并合資成立全球最大的彩電企業(yè) 2004年10月 公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù) 合資成立手機研發(fā) 生產(chǎn)與銷售平臺 一時間 TCL 一家世界頂級的跨國公司似乎已是初現(xiàn)雛形 雖然后兩項國際化并購動作顯得大膽甚至欠缺審慎 但國際化對于中國企業(yè)而言 本來就沒有過多的模式可供參考 而任何一種模式都可能產(chǎn)生相應(yīng)的問題 企業(yè)有所為 有所不為都是基于自身尋求向上