斯蒂芬p羅賓斯的《管理學(xué)》筆記.doc

斯蒂芬.p.羅賓斯的管理學(xué)筆記第一章 緒 論一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標(biāo)定義：為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進行的計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（孔茨）或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標(biāo)的過程。管理的實質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。 效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事 效果指目標(biāo)達成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事 好的管理在于把對的事情做得更好。 低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序） 2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品） 3）犧牲效率的效果例 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標(biāo)是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。-答：有效果，無效率二、管理的基本特征1、管理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）管理產(chǎn)生的二個條件：二人以上的集體活動、共同的目標(biāo)管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。 什么是組織？3、操作者：管理者：有下屬向其匯報工作。包括上層 中層基層 共同任務(wù)：設(shè)計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以實現(xiàn)既定目標(biāo)。4管理的核心是處理各種人際關(guān)系。5、管理的職能法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔 茨： 計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性。 組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校） 組織的規(guī)模（如小公司與大公司） 組織中的層次跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性 計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%7、管理與經(jīng)營 管理 經(jīng)營 條件： 社會化勞動的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟的產(chǎn)物 背景： 原始社會 奴隸社會末期 目的： 提高效率 提高效益 角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用） 外向性（環(huán)境） 適用： 一切組織 企業(yè)三、管理的性質(zhì)1管理的二重性： 自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。 社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志） （上層建筑、社會文化） 學(xué)習(xí)意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一 （2）大膽地引進吸收 （3）批判地吸收 （4）因地制宜，因時制宜2管理的科學(xué)性和藝術(shù)性 科學(xué)性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導(dǎo)實踐，有一套分析、解決問題的方法論。 藝術(shù)性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結(jié)合。 到目前為止，管理是否是一門科學(xué)這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設(shè)定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗證的規(guī)律。四、管理學(xué) 研究管理活動的規(guī)律和一般方法。1特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性2學(xué)習(xí)方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。（集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等）（2）系統(tǒng)方法（3）理論聯(lián)系實際* 為什么要學(xué)習(xí)管理？當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。 對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。 對被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式，適應(yīng)組織的需要。思考題： 1如何理解管理和管理者這二個概念？ 2如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？例1-1 管理工作的特性 A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為A應(yīng)該對此負責(zé)，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負責(zé)？他們究竟該負什么責(zé)任？第二章 管理學(xué)的形成與發(fā)展管理實踐活動 管理思想 管理理論古代中國：“得民心者得天下”， 秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則一、管理學(xué)理論的萌芽 （18、19世紀(jì)，工廠制度早期）1776年，亞當(dāng)斯密的國富論：勞動分工理論。 200 48000 Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度 Simplification：簡單化 3S 優(yōu)點 減少工作轉(zhuǎn)換時間 Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專用工具、設(shè)備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度1810年，羅伯特歐文： - “人事管理之父” 縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。1832年，查爾斯巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度二、古典管理理論（19世紀(jì)末20世紀(jì)30年代）（一）科學(xué)管理背景：美國的“管理運動” 生產(chǎn)規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾、勞資矛盾、效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60%代表人物：泰羅（Frederick WTaylor，18561915）（1911年發(fā)表科學(xué)管理原理，1915年去世）科學(xué)管理的中心問題：如何提高效率泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。科學(xué)管理的主要內(nèi)容：1) 標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人）2) 工作定額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額）3) 挑選、培訓(xùn)“第一流工人”4) 差別計件工資制5) 改進管理方法： 計劃與執(zhí)行職能分開、實行職能工長制、例外原則科學(xué)管理的其他代表人物：亨利甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。（二）法約爾的一般管理理論 法約爾（Henri Fayol，18411925），1916年發(fā)表工業(yè)管理與一般管理，他認為，應(yīng)建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。主要內(nèi)容：1管理是經(jīng)營的職能之一2管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制3十四條原則：（1） 分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2） 權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對等原則（3） 紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動的必要保證；紀(jì)律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4） 統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。 A B C（5） 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對于目標(biāo)同一的活動只能在一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項計劃的指導(dǎo)下進行。（6） 個人利益服從整體利益。 前提：二者一致?。?） 人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8） 集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9） 等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應(yīng)與保持行動迅速相結(jié)合 -“法約爾橋”）。（10） 秩序：“有其位，在其位”。（11） 公平：主管人員對其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12） 人員的穩(wěn)定： 經(jīng)驗的積累需要時間（13） 首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14） 團結(jié)：交流有助于團結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。（三）韋伯的組織理論德韋伯：（Max Weber，18641920） 終身是一個學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟、歷史、宗教等。-“組織理論之父”貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設(shè)立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工 2）清晰的等級 3）詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化 4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感 5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點： 1）穩(wěn)定 2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）三、行為科學(xué)階段（30年代后）背景：梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，18801949）（1933年發(fā)表工業(yè)文明中的人類問題）人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1） 工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”（2） 企業(yè)中存在著非正式組織。（3） 新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后 - 60年代）孔茨稱其為“叢林”1、社會系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人：巴納德(chester 1Barnard，18861961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表經(jīng)理人員的職能觀點： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：共同的目標(biāo)、協(xié)作的意愿 - 取決于誘因與貢獻的平衡 、信息溝通經(jīng)理人員的基本職能： 確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)2、決策理論學(xué)派代表：H西蒙（Harbert ASimen,卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎）主要觀點和貢獻： 1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。 2）決策的準(zhǔn)則-“令人滿意” 3）程序化與非程序化決策3、經(jīng)驗主義學(xué)派代表：德魯克（PeterFDrucher, 杜拉克）主要觀點和貢獻： 1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象 2）目標(biāo)管理4、行為科學(xué)學(xué)派創(chuàng)始人：梅奧 ，研究個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。- “激勵”5、管理科學(xué)學(xué)派代表：伯法，理論基礎(chǔ)： 運籌學(xué) + 計算機 （模型 + 程序）*管理過程學(xué)派 孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ）主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代） 管理從分化走向統(tǒng)一。1、系統(tǒng)管理理論（ 60年代中期后 ）理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。2、權(quán)變理論（ 70年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 環(huán)境變量 ）比較： 古典理論：“假如X，那么Y” 權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）六、現(xiàn)代管理理論的主要特點1、 強調(diào)系統(tǒng)化。2、 重視人的因素。3、 重視非正式組織。4、 強調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。5、 強調(diào)創(chuàng)新。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。 “今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)?！?- Robbins6、 重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競爭定位。*未來管理發(fā)展趨勢 科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展 國際化：市場國際化、跨文化 競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨 勞動日益以知識為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復(fù)雜、多變！ 人 ：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化例2-1 如何進行管理？ 在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。 A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。 B廠長則認為，只有實行嚴(yán)格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。 請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學(xué)家。請問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1管理學(xué)經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？2你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當(dāng)時的條件決定的”這一說法？3你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？4怎樣才能預(yù)測管理的發(fā)展趨勢？你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？第三章 計劃工作一、計劃工作概述1、含義 廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。 狹義：計劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑） 正式計劃和非正式計劃 計劃工作的必要性： 確定方向； 計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束 便于控制2、計劃工作的性質(zhì) （1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性3、計劃的種類按時間： 長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）按詳細程度：具體計劃與指導(dǎo)性計劃（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）按職能： 銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會 Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標(biāo)一定時期內(nèi)要達到的具體成果。（企業(yè) 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。 核心戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。 “田忌賽馬”（4）政策 指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。政策是用來指導(dǎo)決策的；制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）； 越是高層，自由處置權(quán)越大。制定政策有助于授權(quán)；政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導(dǎo)致短期行為。（5）程序 處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。 政策的實施往往要有相應(yīng)的程序。（6）規(guī)則 允許或不允許，必須或不必須等。規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃 是綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等， 可大可小。 特點：系統(tǒng)性（8）預(yù)算 數(shù)字化計劃，使計劃更精確。4、計劃工作的任務(wù) - 5W1H What- 具體任務(wù)、要求 Where- 空間布局 Why - 宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who - 明確職責(zé) When- 時間進度 How - 政策、程序、規(guī)則二、目標(biāo)與戰(zhàn)略（一）目標(biāo)的性質(zhì) - 計劃的基礎(chǔ)1、目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)-分目標(biāo)-子目標(biāo) 環(huán)境層目標(biāo)：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅） 組織層目標(biāo)：作為一個利益共同體（利潤、成長等） 個人層目標(biāo)：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等2、目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。4、目標(biāo)的可考核性： 定性：定量：（二）目標(biāo)的作用1、指明工作方向：2、激勵作用：關(guān)鍵：（1）符合需要； （2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。4、考核作用：放棄主觀判斷。（三）目標(biāo)管理（MBO） P德魯克1954在管理的實踐一書中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。出發(fā)點：使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。特點： 強調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。 強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋 注重成果第一：避免主觀 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。問題： 目標(biāo)難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。 目標(biāo)短期化。 “偽參與”問題 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）（四）戰(zhàn)略的制定（程序） 戰(zhàn)略的重要性：2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析） 市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標(biāo)市場 行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等） 競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢） 發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats） “SWOT分析”3、戰(zhàn)略選擇 基本類型有三種：（邁克爾波特：MPorter）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。 （3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。4、戰(zhàn)略規(guī)劃 將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。 產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度 功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素 資源分配：優(yōu)先次序5、戰(zhàn)略實施 組織、人員保證。 Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例 邁克爾德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。 德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計和組裝計算機，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。（五）戰(zhàn)略制定的原則 制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。 1、從社會需要出發(fā) 產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。 2、把握時機 3、揚長避短： 重在揚長。多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。 為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。 出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應(yīng)該怎么辦？4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。6、量力而行：三、決 策1、含義 按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。決策必須有明確的目標(biāo)。“沒有目標(biāo)的決策是不存在的”決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。 “科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”決策必須要有決策者（人）。2、決策的程序（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。3、 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風(fēng)險觀）、決斷能力企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。 結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有36個監(jiān)督員向他匯報，并管理2550個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。 當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。4、按決策主體：（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。 缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗， 群體對個體的助長作用， 更易被接受、執(zhí)行。 缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。 問題：（可能） 個人控制、小群體意識（凝聚力過高） 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。 關(guān)于決策群體的大小，一般認為57人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。* 作業(yè)思考題：1、有人認為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成？為什么？2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？3、你是如何理解決策及決策過程的？4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點？第四章 組織工作一、組織工作概述1、組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化：決策權(quán)的分布。3、組織工作將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程。組織工作是一個過程： 確定目標(biāo)； 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； 部門化； 確定層次結(jié)構(gòu)； 確定職權(quán)關(guān)系； 維護、調(diào)整、變革。組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說明書組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4組織理論的發(fā)展4.1. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。 官僚型結(jié)構(gòu)42行為組織理論：以利克特（RLikert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主 參與型結(jié)構(gòu)43權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素：a. 戰(zhàn)略：AChandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 - 機械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略 - 有機式結(jié)構(gòu)b. 規(guī)模： 小規(guī)模 - 集權(quán)化大規(guī)模 - 分權(quán)化c. 技術(shù)：佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) - 機械式非常規(guī)技術(shù) - 有機式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 - 機械式不穩(wěn)定- 有機式機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 多 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： 部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。- 傳統(tǒng)、最普遍優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護組織統(tǒng)一缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少2、按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構(gòu)重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。3、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難- 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）4、按顧客劃分：前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數(shù)劃分：容易控制6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。1、 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。4-12管理幅度與層次成反比關(guān)系。層 次1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素：1）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定- 幅度大； 不穩(wěn)定- 幅度小5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手2、 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。3、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。4、安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”各級主管都擁有直線職權(quán)。line有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。(如人事科、財務(wù)科)產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)（四）組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。缺點：直線人員負擔(dān)重。適用：小型組織2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。3、直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢缺點：直線人員負擔(dān)重，參謀部門積極性不高。4、直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。 按地區(qū)特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)缺點： 獨立傾向管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）特征：雙重指揮鏈 打破了“命令統(tǒng)一”原則。優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時性，人心不穩(wěn)適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 -耐克公司和皮爾卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計1明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2協(xié)調(diào)方式設(shè)計（1）結(jié)構(gòu)性方式： 設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：管理工作標(biāo)準(zhǔn)化例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關(guān)系方式： 大辦公室制領(lǐng)導(dǎo)接待日制員工聯(lián)誼組織案例 -CMP、H.P三、組織結(jié)構(gòu)的運行1、授權(quán)一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。授權(quán)的含義上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。授權(quán)的過程：任務(wù)的指派；權(quán)力的授予；責(zé)任的明確；下級負工作責(zé)任，上級負最終責(zé)任。監(jiān)控權(quán)的確認。授權(quán)不等于授責(zé)！有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者：明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán)可收回授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的。集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情影響集權(quán)與分權(quán)的因素： 決策的重要性或代價 組織規(guī)模 組織形成的歷史： 下級管理人員的素質(zhì)： 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性： 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。如何平衡？斯隆（ASloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。4、委員會：（集體決策機構(gòu)）委員會管理的優(yōu)點：缺點： “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）* 作業(yè)思考題：1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？4、如何有效地授權(quán)？5、實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；2） 負責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3） 直接負責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8） 負責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責(zé)組織實施。9） 負責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11） 負責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進行管理。12） 負責(zé)對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況 1）工作時間： 每天8小時2）加班要求： 有時需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 耐克公司和皮爾卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。皮爾卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。 返回！案例 要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰楊（John AYoung），卻贏得了妙計致勝的聲譽。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增