人力資源一級重點(打印版).doc

.第一章人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源管理主要影響因素的分析邁克爾波特競爭戰(zhàn)略提出五個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)？1、 新進入本行業(yè)者的威脅；2、 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭；3、 替代性的產(chǎn)品或服務的威脅；4、 購買者談判條件和實力；5、 供應商的談判條件和實力。企業(yè)外部環(huán)境的分析 1、 勞動力市場的完善程度2、 政府勞動法律法規(guī)的健全程度3、 工會組織的作用企業(yè)內(nèi)在條件的分析1、 企業(yè)文化（家族式文化、發(fā)展式企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化）2、生產(chǎn)技術3、財務實力企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施與評價（說明如何對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理） 認真組織落實為了切實保證人力資源戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)，企業(yè)首先應當組建起一支反應迅速、機動靈活、短小精悍的人力資源管理的專業(yè)隊伍，具有競爭優(yōu)勢的專門管理人才是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置人力資源戰(zhàn)略的實施有賴于企業(yè)的技術、財力、物力、信息和人力等資源的合理配置和有效運作，企業(yè)應當根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，制定職能部門項目的規(guī)劃和經(jīng)費的預算，將主要資源相對集中在全局的重點上，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)為了保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，企業(yè)必須對原有的人力資源政策和規(guī)章制度進行全面檢索，并做出必要的調(diào)整和跟新，使它們成為戰(zhàn)略規(guī)劃實施的支撐點；建立暢通的信息傳輸、處理存儲和反饋的渠道，有利于對戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程進行監(jiān)控；優(yōu)化職能和業(yè)務部門的辦事程序，提高組織和人員的工作效率，增強實施戰(zhàn)略目標的兼容性；建立機動靈活的內(nèi)部監(jiān)控和制衡系統(tǒng)，權限適當下移，重大問題由決策層定奪，一般問題由執(zhí)行層落實，確保戰(zhàn)略規(guī)劃方向的準確性和不變形。 有效調(diào)動全員的積極因素企業(yè)戰(zhàn)略的實施有賴于全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)應通過企業(yè)精神的培育，良好工作氛圍的營造，高尚品質(zhì)和操守的追求，積極進取斗志的激發(fā)，一流業(yè)績的倡導，物質(zhì)與精神的雙向激勵，即通過一切有效的措施調(diào)動起企業(yè)的一切積極因素，以推動企業(yè)找略的實施。 充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用就實質(zhì)而言，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施是企業(yè)領導者的神圣天職。在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)領導者必須以戰(zhàn)略家的眼光和胸懷，高瞻遠矚，審時度勢，把握機遇，保持正確的航向，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)人力資源規(guī)劃的評價 確定評價的內(nèi)容 建立評價衡量標準 評估實際績效 根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整第五章薪酬管理構建薪酬戰(zhàn)略的基本步驟1、評價整體薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應3、將企業(yè)整體性薪酬的目標具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設計出具體薪酬制度以及實施的步驟、技術和技巧，是薪酬戰(zhàn)略更具操作性，轉變?yōu)閷嵺`活動。4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性，應根據(jù)實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，及時必要的修正，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進行必要的調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應性。企業(yè)選取跟隨型、領先型、滯后型、和混合型四種不同的薪酬策略的理由及范圍1、 跟隨型薪酬策略企業(yè)管理這為跟隨型策略歸納了三點理由： 薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導致生產(chǎn)效率下降； 薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力； 關注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關系到外部的競爭力，還關系到內(nèi)部人工成本合理確定的問題。在國外，沒有工會組織的企業(yè)通常采用跟隨型或領先型薪酬策略，以此抑制員工的工會主義情緒2、 領先型薪酬策略領先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。它能彌補崗位工作中存在著的一些困難和不足，如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味，勞動強度大，缺乏安全保障、經(jīng)常出差等。3、 滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略強調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果采用滯后型策略的企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如果享受年終分紅、股票期權，期股、員工參股等，那么員工的責任感會提高，團隊精神會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊時期采用。4、 混合型薪酬策略跟隨型、領先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在薪酬決策類型是更具有靈活性。不同團隊薪酬模式的設計1、 團隊寬帶薪酬模式設計主要思路：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團隊的類型與數(shù)量、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團隊寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數(shù)量，明確使用多少個工資帶，不同類型、不同價值的團隊可以對應到一個或多個工資帶；其次，確定每個工資帶中的浮動范圍、級差，根據(jù)市場薪酬情況和崗位價值評估結果，確定團隊成員不同的薪酬等級和水平。為了有效地控制人工成本，必須構建相應的任職資格體系，明確薪酬評級標準及辦法，營造一個以績效和能力導向的團隊文化氛圍。簡述企業(yè)人力資源策略與企業(yè)的競爭策略、企業(yè)文化之間的關系實際上企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運營起著決定性的指導作用，而且與企業(yè)的競爭策略、企業(yè)文化等存在著不可分割的聯(lián)系，企業(yè)競爭策略的制定和實施，是以發(fā)展和提高自身的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢為導向的。企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持和提高，有賴于企業(yè)集體的信念和行為，即有賴于企業(yè)人力資源的狀況。企業(yè)文化是企業(yè)集團的價值觀念、經(jīng)營理念、行為的集中體現(xiàn)和代表，它反映了企業(yè)整體的行為傾向和偏好。企業(yè)文化是企業(yè)長期的實踐活動積累的結果，是人們塑造出來的，同時又是可以改變的，但它的改變方向和趨勢應當與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略始終保持一致。換言之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略明確了集體努力奮斗的目標，企業(yè)文化就表現(xiàn)為這些目標的內(nèi)化，影響企業(yè)集體與員工個人信念和行為。企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件，但是這些內(nèi)化的目標和信念必須有正確、具體的誘導和指引，才能發(fā)生并發(fā)揮作用。企業(yè)人力資源管理策略以及與之配套的制度體系是企業(yè)員工整體行動的指南，它為員工的行為指明了方向，規(guī)定了具體的行為標準，并說明了哪些勞動行為、工作態(tài)度和方法是正確的，是受鼓勵的。說明了不同人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的相關程度?？傊?，人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標服務的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬定的。企業(yè)的發(fā)展和競爭策略目標的實現(xiàn)，將是具有自身特色的人力資源管理策略和制度體系有效運營的必然結果。勞動訴訟爭議的基本流程、 提起訴訟勞動爭議當事人提起訴訟時，應當提交書面起訴狀，起訴狀應當列明原告、被告的情況，訴訟請求、事實和理由，也可以寫明證據(jù)、證據(jù)淶源和證人姓名。、 受理人民法院接到訴狀后，應當在7日內(nèi)進行審查，對于符合條件的案件予以立案、 預交訴訟費用原告在接到法院預交訴訟費用通知后7日內(nèi)交納訴訟費用的，案件進入審理程序；原告在7日內(nèi)為預交訴訟費用又未提出緩交申請，或者緩交申請未獲批準仍不預交的，法院裁定按自動撤回起訴處理4、庭前準備人民法院在立案之日起5日內(nèi)將起訴狀副本送達被告，被告在收到之日起15日內(nèi)提出答辯狀，也可以不事先答辯合議庭組成人員確定后，人民法院在3日內(nèi)告知當事人提交證據(jù)，有些法院也可以不要求當事人事先提交證據(jù)，而是在開庭時再提交民法院應當在開庭3日前通知當事人開庭的時間和地點5、開庭審理庭審程序與仲裁庭審程序相似，依次為法庭調(diào)查、法庭辯論、合議庭評議等6、調(diào)解是審理勞動爭議案件的法定必經(jīng)程序，在做出判決前，應當先對當時人雙方的爭議進行調(diào)解。調(diào)解成功的制作調(diào)解書，調(diào)解書一經(jīng)當事人雙方簽收便發(fā)生法律效力。7、判決對于調(diào)解不成的，法院應當予以判決。集團管控模式的影響因素與選擇類別影響因素因素影響的 程度與管控模式的選擇環(huán)境層面政治、經(jīng)濟、法律、政策、技術等因素環(huán)境越復雜，不確定程度越高，企業(yè)越需要更強的適應性，適宜采用分權的財務管控型環(huán)境不確定程度母公司層面集團類型財團型集團適宜財務管控，而工業(yè)型集團適宜運營管控型集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略的專業(yè)化程度高則適應運營管控，而隨著業(yè)務多元化，相關度降低，則適應相對分權的管控模式業(yè)務主導度母公司對子公司股權支配程度越高則月傾向集權集團規(guī)模集團規(guī)模越大，分權程度越高企業(yè)生命周期階段成熟程度越高則越分權，而初創(chuàng)期的企業(yè)則一般傾向集權母公司管理成熟度母公司管理能力越強越集權企業(yè)文化集權程度企業(yè)文化集權則適宜采用運營管控型企業(yè)家領導風格企業(yè)家偏好決定集團管控模式集團信息化是水平信息化水平高，管控能力強，則傾向集權子公司層面子公司競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略強調(diào)嚴密監(jiān)控，則適宜運營管控；差異化戰(zhàn)略需要寬松的管理環(huán)境，則傾向分權；集中戰(zhàn)略居于二者之間子公司戰(zhàn)略重要度子公司在集團內(nèi)重要程度越高，集團管控越集權子公司管理成熟度子公司越成熟越分權子公司業(yè)務發(fā)展階段子公司業(yè)務越成熟則越分權子公司布局分散度子公司越集中越方便集團管理模式實施晉升策略采取的措施1、 管理者應該強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策2、 鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門3、 建立并完善企業(yè)工作崗位分析評價與分類的制度，通過工作崗位分析，明確員工的職責范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標準，繪制崗位晉升路線圖，使每個員工都清楚地知道，本崗位員工需要具備什么樣的知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能，以順利地晉升更高一級的崗位。4、 企業(yè)定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺的情況5、 采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。、自助式團隊薪酬模式設計基本思路：團隊的不同類型、成員的多樣化相應地會產(chǎn)生對薪酬模式的不同選擇。因此，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬解決方案供團隊選擇，而團隊也可以根據(jù)自己的需求，價值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進行協(xié)商。、團隊薪酬的目標管理模式設計具體做法是：設置雙目標管理模式，一個是工作目標，另一個是薪酬目標。團隊參與工作任務及薪酬標準制定的過程，將團隊業(yè)績、個人業(yè)績密切地與薪酬體系相聯(lián)系，將團隊薪酬、個人薪酬與企業(yè)經(jīng)營成本相聯(lián)系，讓團隊成員明確團隊工作目標在企業(yè)整體目標中的責任，了解團隊薪酬在企業(yè)資金鏈中的構成地位，有效地起到成本控制的作用。團隊薪酬設計流程第一步，建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎。第二步，確定團隊薪酬總額，即根據(jù)團隊實際工作業(yè)績與績效標準的對比來確定支付給該團隊的薪酬總額度。第三步，確定薪酬支付形式，以及其在團隊成員之間如何分配（團隊成員平均分配獎金、根據(jù)團隊成員貢獻大小分配獎金，按照團隊成員基本薪酬的百分比分配獎金）福利的作用福利對企業(yè)的作用1、 員工福利可以為企業(yè)合理避稅2、 員工福利可以為企業(yè)減少成本支出3、 員工福利成為企業(yè)吸引人才和保留人才的有效工具4、 員工福利可以起到提高員工工作效率的作用5、 福利設計可以起到激勵員工的作用福利對員工的作用1、 增加員工的收入2、 解除員工的后顧之憂3、 保障員工的身心健康和家庭和睦4、 福利能夠增加員工對企業(yè)的認同感，提高員工對組織的忠誠度，從而激勵員工充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻第六章勞動關系管理突發(fā)是時間處理一般對策突發(fā)時間處理對策的基本要素是突發(fā)時間預警和突發(fā)事件處理。1、 集權化的突發(fā)事件管理機構2、 突發(fā)事件預警 風險分析與評估 企業(yè)突發(fā)事件預警信息（企業(yè)的突發(fā)預警信息有財務指標、生產(chǎn)率變動趨勢、勞動爭議、出勤率、人力資源流動率） 突發(fā)事件預警傳導3、 突發(fā)事件處理 突發(fā)事件處理的準備 突發(fā)事件確認 突發(fā)事件控制 突發(fā)事件解決重大事件處理對策重大事件發(fā)生時應對措施如下：1、 快速反應2、 準確的信息引導3、 化解矛盾工作壓力的淶源1、 環(huán)境因素2、 組織因素：角色模糊角色沖突任務超載任務欠載人際關系企業(yè)文化工作條件3、個人因素：家庭問題經(jīng)濟問題生活條件個性特點隨著DBY集團全球業(yè)務的不斷擴展，旗下的企業(yè)數(shù)量日益龐大，集團實力與日俱增，但是管理難度也顯而易見，集團創(chuàng)始人與幾位高層一直認為，只有更先進和高效的組織架構才能讓集團發(fā)揮出強大的自身優(yōu)勢，作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部負責人，你被要求為企業(yè)提供新的組織結構規(guī)劃方案初稿及備選參考，并提供有效解釋。備選方案及有效解釋。請設置DBY集團的管理層次1、新規(guī)劃的組織結構設計方案。首先必須遵循的原則是：專業(yè)化分工原則；分層授權，集權與分權相結合原則；責權利能相結合的原則；彈性原則。從屬性DBY組織結構：以產(chǎn)品和技術為紐帶而組建的企業(yè)集團在母公司與集團之前實行“一套班子，兩塊牌子”式結構，企業(yè)集團與母企業(yè)存在著依附關系或從屬關系，從屬性企業(yè)集團的核心企業(yè)一般實力要求交強，企業(yè)成員力量受限。優(yōu)勢：有利于統(tǒng)一指揮，促進組織結構合理化；有利于統(tǒng)一調(diào)度力量，集中優(yōu)勢，開發(fā)新產(chǎn)品；有利于改進企業(yè)核心“大而全”、成員企業(yè)“小而全”的格局。缺點是：集團地位不明確，分工模糊2、備選方案。獨立型DBY組織結構：指在DBY集團內(nèi)只設有一套獨立的專門機構，用于從事整個DBY企業(yè)集團的經(jīng)營管理活動。需要包括一定數(shù)量的只能部門和業(yè)務公司，不存在母企業(yè)制約企業(yè)集團，對成員企業(yè)的偏向性較小，集團內(nèi)各職能機構職責分明，管理層次清楚。優(yōu)先：統(tǒng)一指揮，職責分明，層次清晰、分工明確。3、某生產(chǎn)型民營企業(yè)欲對下一年度人力資源規(guī)劃進行調(diào)整，在預算有限的情況下請根據(jù)給出的表，幫助該企業(yè)解決下列問題。工作崗位分析招聘渠道的擴展和維護員工市場技能的培訓推行OEC績效思想推行計件工資制和加大個人產(chǎn)量突破獎金額度建立官僚式+市場式的企業(yè)文化。請根據(jù)來年的工作重點，對預算進行排列？并說明原因原因及措施、 作為以底價搶占市場的競爭策略，表明企業(yè)的利潤不高，收益隨市場占有率的擴大而緩慢增加；在銷售穩(wěn)定的情況下企業(yè)的重點是加大產(chǎn)量推動銷量，因此用績效工資更有吸引力的獎金制度，提高員工生產(chǎn)積極性。、 由于企業(yè)自身的特點決定了員工的薪酬水平?jīng)]有競爭力，單調(diào)的工作程序和狹窄的晉升空間使員工的流失率偏高，因此要對招聘渠道不斷擴展和維護，確保崗位空缺能及時補充、 企業(yè)文化的建設是長期有利于彌補員工低歸屬感和低雇傭保障的企業(yè)弱勢，越早建設對企業(yè)越有利、 推行也是一個漫長的過程，且投資和人力消耗相對較大，但是它的完善，可以提高產(chǎn)品合格率和交付時間的準確度，間接提升企業(yè)品牌和相對利潤、 產(chǎn)品的工序?qū)T工的技能要求不算高，但是一定的培訓可以明確操作規(guī)程、 工作崗位長期穩(wěn)定且不復雜，所以不一定需要時時分析調(diào)整。第二章招聘與配置人才招募流程的設計1、 人才招募流程設計的重點一般來說，企業(yè)在人才招募流程設計中比較關注兩個主要問題。 招募的數(shù)量 應聘者的質(zhì)量2、 人才招募的基本環(huán)節(jié) 進行全面深入的綜合分析，審核并確定人才空缺崗位 審查并更新人才空缺崗位工作說明書 確定合格候選人的各種可能來源 選擇最有效的方式吸引候選人來應聘人才甄選流程設計1、 確定甄選流程中的甄選程序與方法2、 根據(jù)人才甄選標準對應聘者進行篩選3、 進行詳細的綜合評價以確定最佳人選員工晉升策略的選擇1、 以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略實行這一晉升策略時，要求企業(yè)必須確立嚴格的員工績效管理體系，完善各項員工績效考評的基礎工作，建立員工績效考評的檔案記錄，才能保證以員工績效為依據(jù)的員工晉升具有公正性、公平性和公開性。這種晉升策略更適合在以操作為主的大量生產(chǎn)性崗位中采用。2、 以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略在企業(yè) 決定采用以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略時，企業(yè)還必須明確如何對員工能力加以界定，采用什么方法對員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能進行測量和評價。以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略更適合于在高新技術企業(yè)中以專業(yè)技術員工為主的崗位采用。3、 以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略在企業(yè)員工晉升中，如果將員工資歷、能力、工作態(tài)度、適應性以及工作績效等有機地結合在一起，并以此為依據(jù)決定員工晉升，即采用全面考慮員工綜合實力的晉升策略，也是一種比較好的策略，它使員工的晉升更具全面性、合理性和適用性。以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略的適應范圍很廣，但對企業(yè)人力資源管理的各項基礎要求很高，企業(yè)必須建立健全能力評價、績效考評和培訓開發(fā)等運行機制，才能保障該種策略的有效實施.采用以年功為主要依據(jù)的晉升策略的優(yōu)勢及存在弊端優(yōu)勢：1、 操作起來比較容易。員工的年功是一個比較容易進行測量的指標，如果采用以知識和能力為依據(jù)的晉升策略，就在測量和評定上具有相當大的難度2、 采用以員工年功為依據(jù)的晉升策略更有利于鼓勵員工對企業(yè)的忠誠度和持久性，可以有效地降低員工流失率弊端：1、 該種策略對企業(yè)老員工十分有利，過于優(yōu)先和偏重保護老員工的利益，不利于調(diào)動年資淺的但能力強，業(yè)績好、貢獻大的員工的積極性；2、 年功長的員工不一定就是能力強、效率高的員工，采用該種策略，很可能使庸者上能者下，容易引發(fā)新老員工之間的對立和沖突，造成組織中的不團結、不協(xié)調(diào)，渙散員工的斗志。第三章培訓與開發(fā)實現(xiàn)培訓開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施1、 文化保障2、制度保障3、組織保障3、 人員保障5、風險防范6、效果保障勞動爭議訴訟的特征：1、 勞動爭議訴訟是權利的公力救濟方式（公權性）2、 勞動爭議訴訟具有強制性強制性是公權力的重要屬性。勞動爭議訴訟的強制性既表現(xiàn)在案件的受理上，更為突出地反映在裁判的執(zhí)行上。3、 勞動爭議訴訟具有嚴謹?shù)某绦蛐?、 勞動爭議訴訟是解決勞動爭議的終結性程序勞動爭議訴訟的條件（不好考）通過勞動爭議的協(xié)商、調(diào)解、仲裁各種程序已解決的勞動 爭議自然無須提起勞動爭議的訴訟，未經(jīng)仲裁的勞動爭議案件，除特定的案例外，法院一般地依法不予受理下列勞動爭議可以進入訴訟程序并通過勞動爭議訴訟使其得到最終解決：1、雙方當事人對仲裁裁決不服的，可以向人民法院提起訴訟。2、 勞動 爭議仲裁委員會逾期未作出受理決定或仲裁裁決，當事人可以就該勞動爭議向人民法院提起訴訟，但申請仲裁的案件存在下列事由的除外：移送管轄的正在送達或送達延誤的等待另案訴訟結果、評殘結論的正在等待勞動爭議仲裁委員會開庭的啟動鑒定程序或者委托其他部門調(diào)查取證的其他正當事由3、 勞動者對勞動爭議仲裁委員會所做的終局裁決不服的，可以向人民法院提起訴訟4、 用人單位對勞動爭議仲裁委員會所做的終局裁決不服，向中級人民法院申請撤銷仲裁，該仲裁裁決被人民法院裁定撤銷，當事人可以就該勞動爭議事項向人民法院提起訴訟5、勞動者以用人單位的工資欠條為證據(jù)直接向人民法院起訴，訴訟請求不涉及勞動關系其他爭議的，視為拖欠勞動報酬爭議，人民法院按照普通民事糾紛受理6、7、當事人在勞動爭議調(diào)解委員會主持下僅就勞動報酬爭議達成調(diào)解協(xié)議，用人單位不履行調(diào)解協(xié)議確定的給付義務，勞動者直接向人民法院起訴的，人民法院可以按照普通民事糾紛受理8、9、人民法院受理勞動爭議訴訟案件的條件1、提起勞動爭議訴訟的起訴人必須是勞動爭議的當事人2、必須是符合勞動爭議訴訟條件的勞動爭議案件，未經(jīng)仲裁程序或前述特定給付之速等不得直接向法院起訴3、必須有明確的被告、具體的訴訟請求和事實依據(jù)。不得將仲裁委員會作為被告向法院起訴。4、起訴的時間，必須是在勞動爭議協(xié)調(diào)仲裁法和民事訴發(fā)規(guī)定的時效期間，否則法院不予受理5、起訴必須向有管轄權定的法院提出公司計劃對行政部經(jīng)理這一職位進行內(nèi)部公開競聘請回答一下問題、 該職位是否適合進行內(nèi)部競聘？為什么、 在正式競聘之前，人力資源部需要做好哪些工作？、 在對申請對象進行篩選時，要考慮那些選拔標準影響培訓成果轉化的因素分析（1） 、基于受訓者層面的分析、培訓能力學習能力培訓動機自我效、自然遺忘、受訓者培訓轉化的四個層面：第一個層面是依樣畫瓢；第二個層面是舉一反三；第三個層面是融會貫通；第四個層面是自我管理（2） 、基于工作層面的分析1、工作環(huán)境對培訓成果轉化的影響2、組織轉化氛圍感知的測量3、實踐機會測量（三）、基于組織層面的分析1、學習型組織2、知識性組織員工職業(yè)生涯早期的組織管理職業(yè)生涯早期指的是員工剛進入企業(yè)，順位組織做出貢獻從而獲得發(fā)展的階段，即個人與組織應進行相互接納的時期1、 新員工接納組織有信號發(fā)出決定留在組織中，是新員工接納組織和雇傭條件的一個信號發(fā)揮出高水平的內(nèi)激力和承諾是新員工接納組織和工作情境的明顯信號關注組織發(fā)展，具有團隊意識和參與意識是新員工接納組織的又一明顯信號接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級，將之視為暫時情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)，是新員工接納組織的又一信號2、 組織對新員工的接納正面的實際評定分享組織的機密流向組織內(nèi)核提升增減薪資分配新工作儀式活動員工職業(yè)生涯中期的組織管理職業(yè)生涯中期既是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期。有效的預防、改進和補救措施：1、 提拔晉升，職業(yè)通路暢通2、 安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的職業(yè)工作3、 實施工作輪換、繼續(xù)教育和培訓、 賦予員工以良師益友角色，提供事宜的職業(yè)機會、 改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利、 實施靈活機動的多形式的處理方案員工職業(yè)生涯后期的組織管理1、 做好細致的思想工作2、 做好退休后的計劃與安排3、 做好退休之際的職業(yè)工作銜接第四章績效管理績效管理系統(tǒng)設計的步驟1、 前期準備工作績效管理體系設計的前期準備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計2、 績效考評指標體系設計可以把績效指標分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標等；按照企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等3、績效考評運作體系設計績效考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。4、 績效考評結果反饋體系設計績效考評結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎和依據(jù)，企業(yè)應根據(jù)績效考評的結果開展各項管理工作。5、 制定績效管理制度最后，還要將企業(yè)所有與績效滾利相關的工作系統(tǒng)化，制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。簡述集體勞動爭議處理的基本程序1、 仲裁委員會應自收到集體勞動爭議申訴書之日起3日內(nèi)做出受理和不予受理的決定。2、 勞動爭議仲裁庭為特別含義仲裁庭，由3人以上單數(shù)仲裁員組成3、 勞動者一方當事人應該推舉代表參加仲裁活動，代表人數(shù)由仲裁委員會確定。影響范圍大的集體勞動爭議案件，縣級仲裁委員會認為有必要，可以將集體勞動爭議報請市仲裁委員會處理；仲裁委員會在做出受理決定的同時，組成特別仲裁庭，已通知書或布告形式通知當事人；決定不予受理的，應當說明理由。4、 集體勞動爭議應自組成仲裁庭之日起15日內(nèi)結束，需要延期的，延長期不得超過15日5、 仲裁庭應按照就近原則處理，開庭場所可設在發(fā)生爭議的企