（工商管理專業(yè)論文）wg集團在再生資源領(lǐng)域的發(fā)展戰(zhàn)略.pdf

本人鄭 立進行研究 文不包含任 的研究作出 人完全意識 學(xué)位論亍阻p 匕 學(xué)位論文使用授權(quán)聲明 本人完全了解中山大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：學(xué) 校有權(quán)保留學(xué)位論文并向國家主管部門或其指定機構(gòu)送交論文的電子 版和紙質(zhì)版，有權(quán)將學(xué)位論文用于非贏利目的的少量復(fù)制并允許論文 進入學(xué)校圖書館、院系資料室被查閱，有權(quán)將學(xué)位論文的內(nèi)容編入有 關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用復(fù)印、縮印或其他方法保存學(xué)位論文。 學(xué)位論文作者簽名：芻二寸導(dǎo)師簽名： 汐o 可 日期：舢7 年f 乞月乎日日期：知j 7 年f 乙月孑 日 的 技 本文將以再生資源產(chǎn)業(yè)中代表企業(yè)w g 集團為研究對象，首先介紹與該集團發(fā)展 戰(zhàn)略制定相關(guān)的戰(zhàn)略理論，進而對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境予以分析。針對外部環(huán)境，分析 了對再生資源行業(yè)產(chǎn)生影響的政治政策、經(jīng)濟、社會文化及技術(shù)等宏觀環(huán)境因素， 同時分析了行業(yè)內(nèi)部的競爭者、供應(yīng)商、客戶、潛在進入者及替代品予以分析以了 解行業(yè)的競爭狀況；針對內(nèi)部環(huán)境，分析了企業(yè)內(nèi)部資源及能力，識別出企業(yè)中具 備戰(zhàn)略性的資源及能力。在內(nèi)外部環(huán)境分析之后，本文進行s w o t 分析，明確企業(yè) 外部面臨的機會與威脅，內(nèi)部具有的優(yōu)勢和劣勢，通過大戰(zhàn)略矩陣就企業(yè)發(fā)展的三 個層次戰(zhàn)略分別予以規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)提出t w g 集團未來5 年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 希望本次針對w g 集團發(fā)展戰(zhàn)略研究能對再生資源領(lǐng)域中其他企業(yè)如何規(guī)劃自 身發(fā)展戰(zhàn)略并有效建立起競爭優(yōu)勢提供借鑒作用。在資源緊張和全球化競爭加劇的 條件下推進中國再生資源產(chǎn)業(yè)有力發(fā)展。 關(guān)鍵詞：再生資源，w g 集團，發(fā)展戰(zhàn)略 t i t l e ：w j ss t r a t e g i cp l a n n i n g i nr e n e w a b l er e s o u r c e si n d u s t r y m a j o r ：e x e c u t i v e m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l i y u a n f e n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rz h a n g j i a n q i a b s t r a c t r e n e w a b l e 他s o u i c e si n d u s t r y i ss t r o n g l ys u p p o r t e d a n de n c o u r a g e db yo u r g o v e m m e n t i th a sg o o dp r o s p e c t si nf u t u r e h o w e v e r , t h em a j o r i t y o fc o m p a n l e smt h i s i n d 蜮腫a v ep o o rm a n a g e m e n t i n f r a s t r u c t u r e ，l o w e rq u a l i t yo f s t a f f , l a c ko f r e s e a r c ha n d d e v e l o p n l e n tt e c h n o l o g yc a p a b i l i t yr e l a t e d t or e n e w a b l er e s o u r c e s f e wc o m p a n l e s d m 、 ， u pd e v e l o p m e n tp l a n n i n gi ns t r a t e g i cp e r s p e c t i v e i r it h i sp a p e r ，t h e 把s e a r c ho b j e c tw i l lf o c u so nw gg r o u pw h i c h i sr e p r e s e n 。a t l v e c o m p 鋤yi n 他n e w 曲l er e s o u r c e i n d u s t r y f i r s t l yw ei n t r o d u c es t r a t e g l c t h e o n e sa n d r e l a t e d 刪”i c a lt o o l s ，a n d t h e nf o c u so ni n t e r n a la n de x t e r n a l e l l v i r o n m e n t a st o e 贍m a le n v i r o n m e 鵬，w ea n a l y z ep o l i t i c a l ，e c o n o m i c ，s o c i a la n d t e c l m o l 0 9 1 ce i e m e 鵬 t h a t h a v ei m p 0 舳ti n f l u e n c eo nr e n e w a b l e r e s o u r c ei n d u s t r y a tt h es a n l et i m ew ea l d i s c u s sc o m p e t i t o r s ，s u p p l i e r s ，c u s t o m e r s ，p o t e n t i a le n t r a n t s ，a n ds u b s t i t u t e s 州t h m 釷n s i n d u s t r yt ok n o w b e t t e ra b o u tc o m p e t i t i v ep o s i t i o n a s w ea n a l y z er e s o u r c e sa n d t oi n t e m a le n v i r o n m e n t s ，f i r s t l y c a p a b i l i t i e s ，a n dt h e ni d e n t i f y t h es t r a t e g i cr e s o u r c e sa n d c a p a b i l i t i e s a r e re n v i r o n m e n t a l a n a l y s i s ，w e u s es w o tt og c n e r a l l 瑟e 妣m a i o p p o r t l m i t i e s a n dt h r e a t s ，i n t e m a ls t r e n g t h s a n dw e a k n e s s w ep r o p o f i v e 。y e 盯 d e v e l o p i n gs t r a t e g i e so n t h eb a s i so fa b o v ea n a l y s i s w c 塒s hw g ，ss t r a t e 西c r e s e a r c hc o u l dp r o v i d ea ne f f e c t i v er e f e r e n t ef o ro t h e r c o m p a n i e sw i t h i n t h i si n d u s t r yt op l a nt h e i ro w nd e v e l o p m e n ts w a t e 9 1 e s a n db u l m c o m p e t i t i v ea d v 鋤t a g c w ec o u l dp r o p e lc h i n a sr e c y c l a b l e i n d u s t r yd e w i o p 咖n g i y u n d e rc i r c u m s t a n c eo f s c a r c er e s o u r c e s a n dh a r dc o m p e t i t i v eg l o b a l i z a t l o n k e yw o r d s ：r e n e w a b l er e s o u r c e ，w gg r o u p ，s t m t e g y i i 4 3 外部因素評價4 3 4 4 本章小結(jié)4 4 第5 章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 5 1 企業(yè)資源分析4 5 5 2 企業(yè)能力分析4 8 5 3 內(nèi)部因素評價一5 2 5 4 本章小節(jié)5 3 第6 章企業(yè)戰(zhàn)略分析5 4 6 1s w o t 分析5 4 6 2 大戰(zhàn)略矩陣分析5 8 6 3 本章小節(jié)5 8 第7 章w , l 集團發(fā)展戰(zhàn)略。6 0 7 1 愿景、使命及價值觀6 0 7 2 三個層次發(fā)展戰(zhàn)略6 2 7 3 集團戰(zhàn)略的實施規(guī)劃6 4 7 4 本章小結(jié)7 2 第8 章結(jié)論與展望7 3 8 1 本文結(jié)論7 3 8 2 未來展望7 4 參考文獻。7 5 后記7 7 1 1 再生 廢舊資源 缺乏對資 本文將以 討如何在 創(chuàng)立 一廣州 工與循環(huán)利用等一體化服務(wù)，業(yè)務(wù)遍及珠江三角洲、京津塘地區(qū)、華東地區(qū)及東南 亞地區(qū)，目前已成為眾多世界5 0 0 強企業(yè)在珠三角的戰(zhàn)略合作伙伴，成為中國再生資 源領(lǐng)域具有行業(yè)影響力的再生資源示范企業(yè)。 2 0 0 7 年，集團通過i s 0 4 0 0 1 環(huán)境質(zhì)量管理體系認證，使企業(yè)發(fā)展邁上了一個新臺 階。伴隨著十數(shù)年的發(fā)展，w g 集團建立了一定的競爭優(yōu)勢，然而企業(yè)卻一直沒有清 晰的發(fā)展戰(zhàn)略。然而隨著全球性經(jīng)濟危機及能源短缺的出現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展面臨諸多不 確定因素，加上競爭對手的學(xué)習(xí)、模仿或創(chuàng)新能力較強，原先建立的競爭優(yōu)勢被弱 化，企業(yè)亟需清晰規(guī)劃出發(fā)展戰(zhàn)略。 通過采用面對面訪談、現(xiàn)場觀察及問卷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)在w g 集團有確定的使命 和愿景，員工對企業(yè)認同度較高，但使命和愿景的內(nèi)涵闡釋有待細化；沒有明確的 價值觀，員工認識不一致，在行為上的體現(xiàn)也不一致。 此外，w g 集團沒有進行總體的戰(zhàn)略和目標規(guī)劃，公司每年的經(jīng)營計劃偏重于事 務(wù)性和歷史數(shù)據(jù)對比，沒有戰(zhàn)略意圖體現(xiàn)。從公司和各個部門上都沒有制訂具體的 戰(zhàn)略實施方案。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上意見不一致，各職能戰(zhàn)略沒有規(guī)劃，一些本應(yīng)屬于戰(zhàn)略 性的項目嘗試也沒有提升到戰(zhàn)略高度 要解決上述問題，w g 集團需要明確的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)在面臨不斷加劇的競爭 壓力下建立起持續(xù)增長的戰(zhàn)略平臺，推動企業(yè)在再生資源領(lǐng)域中不斷增強實力并形 成競爭優(yōu)勢。 1 2 研究方法 本文通過理論與實際相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，內(nèi)部訪談和外部調(diào)查相結(jié)合 的方法，對w g 集團的外部宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭特性，內(nèi)部的資源與能力等方面進行 了客觀地分析。具體的分析工具請見表卜l ： 表i - i論文的主要研究工具 工具解釋用途 針對行業(yè)發(fā)展有重要影響的政策法 p e s t 分析 規(guī)、經(jīng)濟、社會文化及技術(shù)因素的分析影響企業(yè)所在行業(yè)的關(guān)鍵因素。 綜合分析。 分析公司直接和未來的競爭環(huán)境的 框架。五種力景是：新進入者、替用于競爭戰(zhàn)略的分析，有效的分析客 波特五力模型 代產(chǎn)品、供應(yīng)商、購買者、競爭對戶的競爭環(huán)境。 手。 s w o t 分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部 條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括， s w o t 分析用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析。 進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機 會和威脅的一種方法 企業(yè)資源分析是指公司為找出具有確定公司所擁有的資源，然后應(yīng)用資 企業(yè)資源分析未來競爭優(yōu)勢的資源，對所擁有的源價值原理來確定哪些資源真正具有 資源進行識別和評價的過程。價值。 企業(yè)能力分析是指對企業(yè)的關(guān)鍵性幫助企業(yè)決策者確定長遠以及近期的 企業(yè)能力分析能力進行識別并進行有效性、強企業(yè)戰(zhàn)略；或用以決策是否企業(yè)需要 度，特別在競爭性表現(xiàn)上的分析。通過能力改進手段進行能力完善。 1 3 研究意義 希望通過此次w g 集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)股東期望、經(jīng)營管理層發(fā)展意愿明 確公司的使命遠景以指導(dǎo)公司戰(zhàn)略選擇，確定以何種業(yè)務(wù)組合去實現(xiàn)遠景目標，設(shè) 計增長階梯及實現(xiàn)路徑，并明確公司對各業(yè)務(wù)板塊的管控原則和模式。 根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標，對每個具體業(yè)務(wù)進行規(guī)劃，如品類組合、資源拓展、 加工生產(chǎn)、市場銷售等，爭取在更個業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得進展同時滿足集團整體戰(zhàn)略發(fā)展 要求。 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求明確戰(zhàn)略支撐體系改善的目標，重點是針對現(xiàn)階段企業(yè)文化 提出改善建議。 通過三個層面戰(zhàn)略規(guī)劃，真正清晰化w g 集團發(fā)展戰(zhàn)略并建立起競爭優(yōu)勢，希望 此次針對w g 集團發(fā)展戰(zhàn)略研究可以為再生資源領(lǐng)域中企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃提供借鑒意 義，在資源緊張和全球化競爭加劇的條件下推進中國再牛資源產(chǎn)業(yè)有力發(fā)展。 1 4 結(jié)構(gòu)安排 第l 章：緒論 本章提出了論文選題背景、目的與意義，并就整篇論文的結(jié)構(gòu)安排作出簡單描 述。 第2 章：文獻綜述 本章首先闡述了戰(zhàn)略理論發(fā)展歷程，進而解釋了本文所使用的戰(zhàn)略分析工具。 第3 章：案例描述 本章簡要介紹了公司的概況、企業(yè)的發(fā)展目標，同時就企業(yè)所處的廢舊資源回 收再造領(lǐng)域進行簡單介紹以利于加深對行業(yè)特性的了解。結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀概述 了企業(yè)目前所著手開展的重大項目，最后介紹w g 集團面臨的問題。 第4 章：外部環(huán)境分析 本章首先介紹影響w g 集團所在再生資源領(lǐng)域的宏觀環(huán)境因素，分析、預(yù)測、判 斷它們會以什么性質(zhì)和方式影響著整個行業(yè)的發(fā)展；另一方面針對w g 集團所處行業(yè) 的競爭特性予以分析，分別針對主要競爭對手、潛在進入者、供應(yīng)商、顧客及替代 品予以分析。 第5 章：內(nèi)部環(huán)境分析 本章主要分析分析w g 集團現(xiàn)有的資源，包括有形資源和無形資源；同時分析分 析w g 集團的能力，在此基礎(chǔ)上確認和評價w g 集團的競爭力。這一章既是對公司過 去成功原因的分析，也為公司決定未來戰(zhàn)略的選擇尋找內(nèi)在的依據(jù)。 第6 章：企業(yè)戰(zhàn)略分析 本章運用s w o t 使我們明確企業(yè)的優(yōu)劣勢以及機遇與挑戰(zhàn)，同時采用大戰(zhàn)略矩 陣分析，將有助于我們更加科學(xué)的研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 第7 章：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 本章基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上，提出w g 集團未來的使命、愿景與價值觀； 進而分別提出公司層、業(yè)務(wù)層及職能層戰(zhàn)略，最后提出集團未來5 年發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī) 劃。 第8 章：結(jié)論與展望 本章概括本論文的主要內(nèi)容及要點，并提出本文創(chuàng)新及不足之處 本文的研究步驟如圖1 - 1 所示： 4 s w o t 及大戰(zhàn)略矩陣分析 三個層次戰(zhàn)略及實施規(guī)劃 結(jié)論與展望 圖i - 1 論文的結(jié)構(gòu) 第2 章文獻綜述 本章首先簡要介紹戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程及在不同發(fā)展階段的主要特點，同 時針對本文所適用的戰(zhàn)略分析工具予以介紹，為下文的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析奠 定基礎(chǔ)。 2 1 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論有利于企業(yè)在變動不居的環(huán)境中認清長遠發(fā)展目標，不斷提 升企業(yè)競爭力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論自2 0 世紀6 0 年代到現(xiàn)在僅有半個世紀，一般來說， 我們將企業(yè)戰(zhàn)略理論研究分為四個階段，分別是早期戰(zhàn)略思想階段，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論 階段，競爭戰(zhàn)略理論階段及動態(tài)戰(zhàn)略競爭階段。 2 1 1 早期戰(zhàn)略思想階段 上世紀八十年代以美國哈佛大學(xué)的邁克爾波特教授為代表的戰(zhàn)略管理學(xué)者對 早期的戰(zhàn)略管理理論進行了概括，主要有三種代表性的觀點： ( 1 ) 法約爾首次區(qū)分了管理和經(jīng)營的概念，管理包括在企業(yè)的經(jīng)營活動之中。 管理主要包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能，而經(jīng)營活動主要包括技術(shù) 活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動與會計活動其經(jīng)營管理思想體現(xiàn)出了早期 的企業(yè)戰(zhàn)略思想，這對后來的企業(yè)管理理論具有深遠影響。 ( 2 ) 巴納德提出了組織的概念，認為組織是系統(tǒng)的對對人的活動或力量進行協(xié) 調(diào)的機制，在企業(yè)中最為關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員。此外，巴納德又解釋了組織的含 義及基本要素，同時還就企業(yè)中存在的正式組織與非正式組織展開論述。 ( 3 ) 安德魯斯認為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目 的和目標，他因而將戰(zhàn)略劃分四個部分，就是外部市場機會、公司自身實力、員工 的價值觀與成功渴望、企業(yè)社會責任。通過明確企業(yè)內(nèi)部與外部形勢，確定企業(yè)應(yīng) 6 該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)以及企業(yè)應(yīng)對社會所做的貢獻。 2 1 2 傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段，最為突出的代表人物是安索夫，其在1 9 6 5 年出版的公 司戰(zhàn)略一書，體現(xiàn)了他對戰(zhàn)略管理的開創(chuàng)性研究。( 安索爾，1 9 6 5 ) 他第一次在管 理理論界提出戰(zhàn)略管理概念、公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢 概念，以及把戰(zhàn)略管理與外部環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。 與早期的法約爾相比，安索夫?qū)τ趹?zhàn)略管理的認知有更進一步的提升，他區(qū)分 了戰(zhàn)略管理與一般經(jīng)營管理。他認為，戰(zhàn)略管理是企業(yè)考慮未來長遠發(fā)展而進行的 動態(tài)、連續(xù)的決策過程，而經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境以持續(xù)進行企業(yè)的經(jīng) 營活動而進行的決策。安索爾認為，對于企業(yè)來說必須要弄清楚自己所處的位置， 明確自己的目標，確定自己為實現(xiàn)目標所需要采取的行動。為此，他提出了安索夫 模型，以產(chǎn)品和市場作為兩大坐標，劃分出四種不同的產(chǎn)品市場組合，相對應(yīng)的 經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)容由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。 因而，企業(yè)需要結(jié)合自身實際情況以及外部市場環(huán)境變化狀況來決定自身的決策。 在安索夫之后的這個階段，有許多學(xué)者和企業(yè)管理者積極參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的研究之中，在當時有許多比較有影響力的學(xué)派，主要有設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派、定 位學(xué)派、認知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、環(huán)境學(xué)派與結(jié)構(gòu)學(xué)派。 2 1 3 競爭戰(zhàn)略理論階段 進入2 0 世紀8 0 年代，企業(yè)競爭所面臨的環(huán)境變化加劇，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭 也越來越劇烈。如何分析企業(yè)所處行業(yè)狀況，如何識別企業(yè)自身實力，如何處理資 源對企業(yè)發(fā)展被提上日程。在過去三十年的戰(zhàn)略理論發(fā)展過程中，按照理論所關(guān)注 側(cè)重點及所采用分析方法的不同，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論主要分為三大戰(zhàn)略學(xué)派：行業(yè)結(jié) 構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派。 ( 1 ) 行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派 從8 0 年代開始，以邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略的發(fā)表為標志( 波特，1 9 8 0 ) 。 他在l ：競爭戰(zhàn)略中從產(chǎn)業(yè)組織理論的角度分析了企業(yè)戰(zhàn)略問題，提出了產(chǎn)業(yè)分析 的基本框架和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)定位的三種一般競爭戰(zhàn)略該理論以哈佛學(xué)派的傳統(tǒng)產(chǎn) 業(yè)組織理論為基礎(chǔ)，將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)與企業(yè)戰(zhàn)略研究相結(jié)合，從而將企業(yè)戰(zhàn)略的 研究推至一個新的高度。在競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，波特1 9 8 5 年的競爭優(yōu)勢進 一步闡述了企業(yè)如何才能選擇和實施一般競爭戰(zhàn)略以建立和維持競爭優(yōu)勢，其目的 在于為戰(zhàn)略及其實施之間搭建橋梁。 邁克爾波特認為，在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，有五種主要競爭力量決定著行業(yè)的競爭狀 況，這五種競爭力量分別是同業(yè)競爭者、潛在進入者、替代品生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商及 顧客。為應(yīng)對五種力量抗爭，企業(yè)需要結(jié)合自身實際，選擇適合自己的戰(zhàn)略一在邁 克爾波特看來，主要有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派 的重大貢獻在于通過利用結(jié)構(gòu)化的行業(yè)分析，把戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實施過程有機 地統(tǒng)一起來。 ( 2 ) 核心能力學(xué)派。 行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派，著眼于整個行業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響，然而使用特定的分析 工具來描繪戰(zhàn)略，往往會使戰(zhàn)略規(guī)劃者受到工具限制，從而形成狹窄的、碎片化的 戰(zhàn)略概念。例如，根據(jù)波特五力模型分析的戰(zhàn)略家，傾向于將戰(zhàn)略視為行業(yè)選擇和 市場細分等活動。 核心競爭力理論是在1 9 9 0 年由兩位管理科學(xué)家哈默爾和普拉哈拉德在哈佛商 業(yè)評論發(fā)表企業(yè)核心競爭力一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè) 發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理 論之一( 哈默爾和普拉哈拉德，1 9 9 0 ) 從此之后，越來越多的學(xué)者和企業(yè)管理者 重視企業(yè)核心競爭力的研究和應(yīng)用在他們看來，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在長期生 產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊技能以及相關(guān)的資源組合成的一個有機系統(tǒng)，為該 企業(yè)獨有，并且競爭對手很難在短時間內(nèi)加以復(fù)制，這將會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 在現(xiàn)實的競爭環(huán)境中，我們知道核心競爭力也是組織內(nèi)集體學(xué)習(xí)能力的一種體 現(xiàn)，尤其是協(xié)調(diào)并且整合各種生產(chǎn)技能與技術(shù)在一起的能力；其次核心競爭力不僅 僅是著眼于技術(shù)，同時它還關(guān)注著如何對工作進行組織和提供價值；核心競爭力是 溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。核心競爭力不想企業(yè)的物 理資源，不會隨著使用的增多而減少。有形資產(chǎn)會隨著時間的流逝而減損，但核心 競爭力卻會隨著應(yīng)用和共享的增多而增強。 8 ( 3 ) 戰(zhàn)略資源學(xué)派 戰(zhàn)略資源學(xué)派力圖將著眼于公司內(nèi)部 業(yè)結(jié)構(gòu)分析結(jié)合起來，希望可以找到二者 在戰(zhàn)略資源學(xué)派看來，企業(yè)的戰(zhàn)略資 心能力。因而戰(zhàn)略資源學(xué)派研究的主要內(nèi) 以及可以優(yōu)化資源配置使企業(yè)自身具備戰(zhàn) 每個企業(yè)都具有各自特點資源和能力，即 同的資源與能力。企業(yè)資源與能力的差異 爭戰(zhàn)略的選擇需要最大限度的利用好企業(yè) 源利用與掌控的能力，在不斷的積累過程中，將會逐漸形成核心競爭力，可以為企 業(yè)帶去持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 2 1 4 動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論 在當今全球化競爭的環(huán)境下，企業(yè)如何應(yīng)對日益快速的環(huán)境變化，以及更具侵略 性的競爭行為，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論似乎無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略決策的需要。因而近些 年來一些學(xué)者提出了“動態(tài)能力論”。動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論一般強調(diào)企業(yè)建立和維持其 競爭力，從而利用企業(yè)的資源使企業(yè)具備自身與外部競爭環(huán)境保持一致的能力，以 適應(yīng)競爭激烈的外部競爭。 動態(tài)能力觀認為競爭優(yōu)勢通過利用管理和組織過程，也被基于其資產(chǎn)和可行的 途徑的戰(zhàn)略定位而塑造。此外，公司長期競爭依賴于動態(tài)能力這里的“動能”被 定義為“可以更新企業(yè)能力與變化的商業(yè)環(huán)境保持一致的能力”公司持續(xù)的產(chǎn)生 新形式的競爭優(yōu)勢的能力就是競爭力特質(zhì)。動態(tài)能力觀認為競爭戰(zhàn)略由開發(fā)和再利 用這些資源或競爭力而塑造。這種“內(nèi)向一觀相對于“外向”于外部市場或產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)的波特五力模型是十分重要的區(qū)別 通過對戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的描述，我們可以很清楚的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理不應(yīng)該 僅僅針對環(huán)境，也不應(yīng)該僅僅針對企業(yè)內(nèi)部的能力，也不應(yīng)該僅僅針對企業(yè)所具有 的資源加以研究，而是需要從整體的角度對企業(yè)所處的環(huán)境、擁有資源及所具備的 9 能力方面綜合考慮，結(jié)合實際情況為企業(yè)制定出切實可行的戰(zhàn)略方案。如今戰(zhàn)略管 理理論界認為戰(zhàn)略管理一般包括四個主要過程：戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實 施及戰(zhàn)略控制。在現(xiàn)實中這四個階段不可分割，并且不斷循環(huán)遞進，因而我們在企 業(yè)中進行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候也應(yīng)該改以有機的、動態(tài)的觀念來制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 2 2 戰(zhàn)略分析工具 2 2 1p e s t 分析模型 p e s t 分析是指宏觀環(huán)境分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企 業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營 需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治( p o l i t i c a l ) 、經(jīng)濟( e c o n o m i c ) 、 技術(shù)( t e c h n 0 1 0 9 i c a l ) 和社會( s o c i a l ) 這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進 行分析。 通過運用p e s t 分析工具，可以有助于我們了解到對再生資源領(lǐng)域有影響的主要 外部因素，便于集團針對環(huán)境的變化做出適當?shù)臎Q策。 2 2 2 波特五力模型 邁克爾波特在1 9 8 0 年在競爭戰(zhàn)略一書中提出五力分析模型，用于分析企業(yè) 所處的行業(yè)競爭特性，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略分析和選擇提供結(jié)構(gòu)化的方法。波特所說 的五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入 的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合 變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。 通過五力模型分析，可以分析再生資源領(lǐng)域內(nèi)的基本競爭態(tài)勢，采取盡可能地 將自身經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先 占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強 自己的市場地位與競爭實力 關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論，主要的原因在于波特五力模 型是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的： 1 0 ( 1 ) 制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的； ( 2 ) 同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合 作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系； ( 3 ) 行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源 和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕 來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。 因此，在微觀環(huán)境分析時，我們需要密切的關(guān)注上述的三個假設(shè)。如果沒有明 確界定出上述三個假設(shè)，我們對行業(yè)競爭態(tài)勢的分析的有效性將會受到質(zhì)疑。 2 2 3 企業(yè)資源分析 企業(yè)資源分析是指公司為找出具有未來競爭優(yōu)勢的資源，對所擁有的資源進行 識別和評價的過程。這一過程包括確定公司所擁有的資源，然后應(yīng)用資源價值原理 來確定哪些資源真正具有價值。 企業(yè)資源分析側(cè)重予企業(yè)內(nèi)部。通過分析企業(yè)資源，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢， 綜合評估企業(yè)的戰(zhàn)略能力。企業(yè)資源分析包括以下三方面： ( 1 ) 企業(yè)資源的單項分析。資源的單項分析可分為實物資源、人力資源、財務(wù) 資源、無形資產(chǎn)等分析。這些資源的辨識、確認是戰(zhàn)略能力分析的基礎(chǔ)，尤其要重 視無形資產(chǎn)的評估。 ( 2 ) 企業(yè)資源的均衡分析。根據(jù)協(xié)同理論，資源的合理配置可提供戰(zhàn)略能力。 可以從產(chǎn)品組合、能力與個人特性、資源柔性等方面分析資源配置的合理性。 ( 3 ) 企業(yè)資源的區(qū)域分析企業(yè)的資源不僅限于企業(yè)合法擁有的資源。企業(yè)往往 對外部資源有很強的控制，供應(yīng)商、分銷商和顧客形成的價值鏈之間的聯(lián)系常常是 企業(yè)能力的基石如果企業(yè)的價值活動深深植根于當?shù)匚幕校瑒t企業(yè)控制的區(qū)域 資源往往形成其資源優(yōu)勢，甚至是不可模仿的核心競爭力。 在進行企業(yè)資源分析的時候，需要特別強調(diào)的是企業(yè)的無形資源，如商譽，商 標，人力資源等。企業(yè)有效創(chuàng)造競爭力源泉，在很大程度上取決于這些資源。另外， 在進行企業(yè)資源分析的時候，除了要對各資源要素進行分析外，還應(yīng)考察其配置， 組合是否合理，以真實的確定差距和利用潛力 2 2 4 企業(yè)能力分析 企業(yè)能力分析是指對企業(yè)的關(guān)鍵性能力進行識別并進行有效性、強度特別在競 爭性表現(xiàn)上的分析。企業(yè)能力分析的目的是幫助企業(yè)決策者確定長遠以及近期的企 業(yè)戰(zhàn)略；如果企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)落實，再進行企業(yè)能力分析的目的是重新衡量戰(zhàn)略的落 實可能性，并判斷是否需要進行修訂，或用以決策是否企業(yè)需要通過能力改進手段 進行能力完善。 按照企業(yè)平衡記分卡的原理，企業(yè)能力也可以被分成四個層次：財務(wù)能力、關(guān) 系及客戶資源能力、經(jīng)營能力、人員與基礎(chǔ)設(shè)施能力。企業(yè)能力之間在相當程度上 可以互相轉(zhuǎn)化。 企業(yè)在進行環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)認真做好能力分析，預(yù)知企業(yè)現(xiàn)有能力與將 來環(huán)境的適應(yīng)程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，做到“知己知彼 ，從而使企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)計劃建立在切實可靠的基礎(chǔ)上。否則企業(yè)會喪失競爭能力，而使新業(yè) 務(wù)的開展也歸失敗。因此，企業(yè)能力分析是制訂新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要前提之一。 企業(yè)能力分析的基點是將現(xiàn)有企業(yè)能力與新業(yè)務(wù)活動必需的能力相對比，找出 兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰(zhàn)略計劃，使企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃得以順利地實現(xiàn)。 為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪 些企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，對企業(yè)能力進行分類，便于系統(tǒng)地掌握企業(yè)的能 力狀況。其次，在分類基礎(chǔ)上，切實掌握企業(yè)現(xiàn)有能力的實際情況，這關(guān)系到發(fā)展 戰(zhàn)略計劃提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關(guān)鍵。然后通過對企業(yè)能力評價，發(fā) 現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有能力存在的問題，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。關(guān)于企業(yè)能力的評價，目前 西方國家也處于發(fā)展階段，所以同時出現(xiàn)各種不同的方法總的評價思路是將現(xiàn)有 企業(yè)能力與按某基準所要求的企業(yè)能力相對照。評價的難點在于評價基準的選定目 前采用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設(shè)定的企業(yè)理想能力；二是客觀 基準，即競爭企業(yè)中或其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。 2 2 5s w o t 分析模型 s w o t 分析法( 也稱t o w s 分析法、道斯矩陣) 即態(tài)勢分析法，2 0 世紀8 0 年代初由 美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分 1 2 析等場合( 韋里克，1 9 8 2 ) 。 在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃中，s w o t 分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具，分析企業(yè)的優(yōu) 勢( s t r e n g t h ) 、劣勢( w e a k n e s s ) 、機會( o p p o r t u n i t y ) 和威脅( t h r e a t s ) 。因此， s w o t 分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織 的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過s i v o t 分析，可以幫助企業(yè)把資源和 行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。 然而s w o t 分析沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的 資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。 2 2 6 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市 場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的一種指導(dǎo)性模 型，它是由小湯普森與斯特里克蘭根據(jù)波士頓矩陣修改而成( 小湯普森與斯特里克 蘭，1 9 7 2 ) 。 大戰(zhàn)略矩陣( g r a n ds t r a t e g ym a t r i x ) 是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu) 點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析 和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸 代表競爭地位的強弱，縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn) 略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對吸引力的 大小而分列于各象限中的。 1 3 弱競撇 資料來源：b c g ji i 市場增長迅速 市場開發(fā) 市場溶透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 市場滲透 橫句體化 產(chǎn)品開發(fā) 剝離 一體化戰(zhàn)略 清算 集串多元化 l r 收割戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 多元化瓣合賀經(jīng)營 剝離收割戰(zhàn)略 清算 市場增長緩慢 圖2 - 1大戰(zhàn)略矩陣示意圖 強競拋 位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位對這類公司，繼續(xù)集中 經(jīng)營于當前的市場( 市場滲透和市場開發(fā)) 和產(chǎn)品( 產(chǎn)品開發(fā)) 是適當?shù)膽?zhàn)略。第 一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢是不明智的。當?shù)谝幌笙薰緭碛羞^剩資 源時，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當?shù)谝幌笙薰?過分偏重于某單一產(chǎn)品時，集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶 來的風(fēng)險第一象限公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機會，必要時它們可以冒險 進取。 位于第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法盡管其所 在產(chǎn)業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業(yè)當前的競爭 方法為何無效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速 增長產(chǎn)業(yè)，加強型戰(zhàn)略( 與一體化或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相反) 通常是它們的首選戰(zhàn)略。 然而，如果企業(yè)缺乏獨特的生產(chǎn)能力或競爭優(yōu)勢，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選 擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提供收購 其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。 位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下在 確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下，這類公司必須著手實施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng) 大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 最后便是以剝離或結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。 位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢，但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司 有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域中進行多元經(jīng)營。這是因為第四象限公司具有較大的現(xiàn) 金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元 化戰(zhàn)略。同時，這類公司應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)中求得與競爭對于合作與妥協(xié)，橫向合并或進 行合資經(jīng)營都是較好的選擇。 2 3 本章小結(jié) 本章首先概述了戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程及主要代表性觀點，圍繞本文的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，分別介紹了將要使用的戰(zhàn)略分析工具，使得本文的戰(zhàn)略研究具有理論基 礎(chǔ)。 1 5 3 1 企業(yè)概況 第3 章案例描述 w g 集團地處國家級開發(fā)區(qū)廣州市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，位于珠三角經(jīng)濟圈中心 地帶。作為廣州市再生資源協(xié)會的會長單位和龍頭企業(yè)，公司匯聚了大批本行業(yè)專 業(yè)技術(shù)人才，建立了廣泛穩(wěn)定的產(chǎn)、供、銷業(yè)務(wù)渠道和行業(yè)交流平臺，基本具備了全 面回收和處理工業(yè)廢棄物的能力。w g 集團是廣州市第一批再牛資源試點的示范單 位，還具備以下資質(zhì)：中國塑料加工工業(yè)協(xié)會常務(wù)理事單位，中國再生資源回收利 用協(xié)會常務(wù)理事單位。 公司創(chuàng)立于1 9 9 4 年，秉承環(huán)保的理念，走“專業(yè)化、科技化、規(guī)?；苯?jīng)營之路， 是一家提供廢塑料、廢鋼鐵、廢五金、廢紙、無紡布等工業(yè)廢棄物的專業(yè)回收、再 生加工和循環(huán)利用一體化服務(wù)的專業(yè)集團公司。公司注冊資本5 7 0 0 萬元，擁有十幾 家分公司( 分支機構(gòu)) ，包括獨立法人公司3 家，籌建了獨立的車隊( 貨車近1 0 0 多輛) ， 占地面積近3 0 0 畝，已建設(shè)的標準化廠房1 3 萬多平方米。 w g 集團以珠江三角洲為重點，先后在珠三角各主要城市以及北京、天津和馬來 西亞等設(shè)立分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及珠江三角洲、京津塘地區(qū)、華東地區(qū)，完成了南北 呼應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局。目前企業(yè)服務(wù)的工業(yè)企業(yè)包括諸如寶潔、豐田、本田、可口 可樂、百事可樂、富士康等諸多世界知名公司在內(nèi)共達3 0 0 多家，與落戶珠三角的世 界5 0 0 強企業(yè)的三分之二建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。集團業(yè)務(wù)涉及廢塑料、廢鋼鐵、 廢五金、廢紙、無紡布等回收加工，集團產(chǎn)品作為再生原料銷往鋼鐵廠、五金加工 廠、塑料制品廠、紙加工廠等諸多下游生產(chǎn)廠家。 公司通過企業(yè)回收和網(wǎng)點回收等渠道收集廢舊塑料，并組織專業(yè)人員進行分類 處理，對分選好的備用原料，根據(jù)加工要求進行有針對性的破碎、清洗、烘干、配 方、加工、檢驗。 廢舊塑料再生利用具有明顯的經(jīng)濟效益和社會效益。該業(yè)務(wù)屬高附加值加工業(yè) 1 6 務(wù)，成本主要為人工、生產(chǎn)成本，利潤空間明顯。廢舊塑料再生改性對實現(xiàn)企業(yè)增 長方式的轉(zhuǎn)變和推動我省再生資源發(fā)展具有重大的意義。廢舊塑料的高效再利用， 減少了污染和廢舊物排放，抑制了二次污染，有利于生態(tài)環(huán)境的保護。再生塑料年 產(chǎn)量l o 萬噸每年便可為國家節(jié)約5 1 5 萬噸原油，2 7 6 5 1 萬立方米水，1 3 8 1 8 1 萬度電。 同時，項目可為國家稅收和社會就業(yè)提供強有力的支持。 3 2 企業(yè)再生資源加工概況 再生資源領(lǐng)域的環(huán)境污染和浪費現(xiàn)象比較嚴重，為保障配合企業(yè)目標的實現(xiàn)， 公司將在清潔生產(chǎn)、節(jié)能降耗方面下大力氣： ( 1 ) 清潔生產(chǎn) 公司秉承“遵守法規(guī)要求，履行社會責任，推進清潔生產(chǎn)，致力污染預(yù)防，提倡 節(jié)能降耗，增強環(huán)保意識，優(yōu)化資源再生，追求持續(xù)改進”的環(huán)境方針，加強建設(shè)再 生資源回收體系，大力發(fā)展再生資源，積極建立環(huán)境友好型企業(yè)。 自2 0 0 5 年開始，公司推行5 s 現(xiàn)場管理，工作現(xiàn)場秩序和工作環(huán)境有了根本性的 改變，并貫徹“零排放”理念，在清潔式生產(chǎn)方面邁開了堅實的步伐。不僅如此，公 司還聘請專業(yè)環(huán)境評估機構(gòu)協(xié)助進行環(huán)境評估，并按照評估意見加強環(huán)境建設(shè)，獲 得了廣州市環(huán)保局頒發(fā)的 ：廣州市排放污染物許可證，成為廣州市再生資源行業(yè)首 家獲得該許可證的企業(yè)。 2 0 0 7 年公司順利通過i s 0 1 4 0 0 1 環(huán)境質(zhì)量管理體系認證，更好地履行了企業(yè)在環(huán) 境保護方面的社會責任和義務(wù)。 ( 2 ) 節(jié)能降耗 落實國家政策，按照公司節(jié)能降耗的具體目標，對全公司重點用能工藝開展能 源監(jiān)察，推行能耗限額管理，統(tǒng)計重點用能工藝能耗狀況；督促各部門認真執(zhí)行主 要產(chǎn)品單位能耗目標，形成較為完善的節(jié)能降耗工作和監(jiān)測體系，完成重點公司單 位產(chǎn)品能耗控制目標。 公司對廢舊物資的回收利用為國家節(jié)約了大量資源，塑料類加工業(yè)務(wù)每年能節(jié) 省1 3 6 萬噸原油，7 3 0 萬立方米水，3 6 4 8 萬度電：金屬類加工業(yè)務(wù)每年就能節(jié)省4 0 8 萬噸鐵礦石，2 0 萬噸標準煤，2 0 0 萬立方米水，1 4 7 2 0 萬度電；紙類加工業(yè)務(wù)每年能 節(jié)省1 2 萬立方米木材，3 1 2 萬噸標準煤，11 0 0 萬立方米水，2 6 8 8 萬度電，1 1 萬噸燒 堿。 公司目前加工項目主要有廢鋼鐵、廢五金類的再生加工、廢膠膜類的再生造粒 及廢塑膠的破碎加工、廢紙、木料類的加工處理。各主要項目的加工產(chǎn)量見表3 - 1 ： 表3 1w g 集團月加工再生資源產(chǎn)能表 項目名稱適用范圍月加f t 量( 噸) 廢鋼鐵加工廢舊鋼鐵、汽車料等 2 0 0 0 0 廢五金加丁=金、銀、銅、鋁、不銹鋼等有色金屬 9 0 0 塑料改性再生各p e t 、p p 、a b s 、p a 等 1 0 0 0 廢甥膠加工類膠膜、泡沫、通用翅膠等 1 2 0 0 無紡布加工無紡布、纖維、棉花等 8 0 0 廢紙加工各種類廢紙 3 0 0 0 其它 廢木材、廢玻璃、橡膠、汽車內(nèi)飾等 5 0 0 0 公司再生加工產(chǎn)最合計 3 1 9 0 0 ( 注：以上數(shù)據(jù)為近三年的平均值，各子公司和分公司不在此列) 資料來源：集團內(nèi)部資料 公司本部、深圳、南海、南沙、東莞、揭陽分公司均組建了廢鋼鐵加工基地， 統(tǒng)籌管理各基地的生產(chǎn)運作，目前月再生加工量2 0 0 0 0 噸左右，再生產(chǎn)品5 0 多種。公 司廢舊鋼鐵處理及服務(wù)能力深受客戶認可，目前已與廣州豐田、廣州本田、聯(lián)眾不 銹鋼、玖龍紙業(yè)、j f e 、珠江鋼管、施耐德、美亞、美羅格、敏惠、慶成、洋泰等 知名企業(yè)建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。在金、銀、銅、鋁、不銹鋼等有色金屬料再生加工 方面也已初具規(guī)模，目前五金類產(chǎn)品月均產(chǎn)量約1 0 0 0 噸左右，再生產(chǎn)品4 0 多種 以華南理工大學(xué)、中山大學(xué)高分子材料科研力量為學(xué)科帶頭人的塑料再生改性 項目，擁有先進的技術(shù)設(shè)備、高科技管理研發(fā)人才，并擁有公司自主研發(fā)的多項高 1 8 新技術(shù)成 p a 等。該 約和環(huán)境 在廢 設(shè)備不斷 斷取得突 噸，并呈 公司 噸左右。 紙?zhí)幚砟?3 3 - t 世界上沒有垃圾，只有錯置的資源”。公司明確了建設(shè)環(huán)保w g 集團的戰(zhàn)略目標， 堅持“減量化、再利用、資源化”的原則，以采用系列環(huán)保新技術(shù)，減少污染，建設(shè) 綠色環(huán)保、資源節(jié)約企業(yè)，構(gòu)建綠色產(chǎn)業(yè)鏈為努力目標，以建設(shè)資源回收網(wǎng)絡(luò)體系 項目為契機，三大核心支柱業(yè)務(wù)為主要發(fā)展方向，以塑料再生改性加工產(chǎn)品項目、 廢舊線路板加工利用項目為技術(shù)革新改造重點培育項目，加快嚴控廢物、危險廢物 處理項目建設(shè)，全面推進試點工作。 利用3 4 年時間，鞏固管理基礎(chǔ)，創(chuàng)新經(jīng)營機制，拓展業(yè)務(wù)平臺，完善網(wǎng)絡(luò)布局， 實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展，將w g 集團建成珠三角、京津冀地區(qū)最有影響力的中國再 生資源行業(yè)一流現(xiàn)代企業(yè)。 ( 1 ) 廢鋼鐵、五金類業(yè)務(wù)：公司將在初分檢、細分檢、打包、粗加工基礎(chǔ)上， 引進先進鋼鐵加工技術(shù)和工藝，引進機械加工設(shè)備，將業(yè)務(wù)量從目前3 0 萬噸左右的 水平，在2 0 1 0 年提升n 5 0 萬噸水平積極引進戰(zhàn)略合作伙伴，開展深加工業(yè)務(wù)，利 用資源優(yōu)勢延伸產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)技術(shù)含量高，市場前景廣闊的部分民用電器、機械設(shè) 備和特種儀器的配件、零件產(chǎn)品，挖掘廢鋼鐵、廢五金再生利用價值 ( 2 ) 廢紙類加工：按照強強聯(lián)合、優(yōu)勢疊加的原則，加強合作，加大投資力度， 1 9 積極參與社區(qū)回收網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。十一五期間，積極參與建設(shè)5 0 0 個左右的社區(qū)回收網(wǎng) 點，完善公司回收網(wǎng)絡(luò)配置，擴大紙品采購量，以聯(lián)盟與合作為手段，整合資源， 通過開發(fā)產(chǎn)品價值，引進先進廢紙機械加工設(shè)備，提升廢紙業(yè)務(wù)加工的自動化水平， 提高勞動生產(chǎn)率，做大做強紙類業(yè)務(wù)，2 0 1 0 年集團紙類業(yè)務(wù)總量達到每月2 0 0 0 0 噸。 最大限度地利用公司廢舊木材資源，開展取材重造業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮廢舊木材的 利用價值，引進木材和塑料高效結(jié)合、更有利于發(fā)揮兩類原料優(yōu)勢的加工技術(shù)，開 展木塑加工業(yè)務(wù)。 ( 3 ) 塑料加工：利用公司在中國華南地區(qū)的業(yè)務(wù)影響，拓展塑膠類( 膠膜、泡 沫、通用塑膠等) 采購業(yè)務(wù)，建設(shè)華南地區(qū)廢舊塑膠集散基地；引進先進塑膠造粒 設(shè)備，更新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，廣泛開展業(yè)務(wù)合作，發(fā)展塑膠造粒、p e t 等業(yè)務(wù)，將p e t 產(chǎn)量從目前月產(chǎn)量1 0 0 0 噸水平，配套以機械設(shè)備更新改造，生產(chǎn)流程和生產(chǎn)工藝改 進，在2 0 0 9 年將p e t 產(chǎn)量提升到月均2 5 0 0 噸，2 0 1 0 年達到月均產(chǎn)量5 0 0 0 n i 。引進專業(yè) 合作伙伴，開展塑料深加工業(yè)務(wù)，利用公司塑料粒料、p e t 料資源優(yōu)勢，開展塑料制 品生產(chǎn)，推進產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)鏈延伸。 3 4 重點技術(shù)革新項目 ( 1 ) 廢舊塑料改性 公司廢舊塑料再生改性項目以“廢舊聚丙烯( p p ) 塑料改性再生”為開發(fā)內(nèi)容和 課題，應(yīng)用高分子改性技術(shù)對再生塑料實施增強、增韌、填充、塑料