（企業(yè)管理專業(yè)論文）A公司庫房接貨流程再造項(xiàng)目研究.pdf

摘 要 摘 要 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要課題。全球經(jīng)濟(jì)一體化、顧客 需求的多樣化、科技進(jìn)步使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和管理環(huán)境發(fā)生了深刻變化，傳統(tǒng)的經(jīng) 營管理模式受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)唯有創(chuàng)新才能在激烈的市場競爭中求得生存與 發(fā)展。因此，以提倡創(chuàng)新、面向顧客、變革業(yè)務(wù)流程為核心思想的 bpr 一直是學(xué) 術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)課題。 a 公司是世界知名的 500 強(qiáng)企業(yè)，其產(chǎn)品多元化，涉及醫(yī)療，能源，化工等多 個(gè)方面，在制造業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的代表性。本文對(duì) a 公司庫房接貨流程存在的問題 進(jìn)行了深刻的闡述，找出了制約流程的關(guān)鍵條件，接著運(yùn)用了多種分析和改造方法 對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行了再造，并對(duì)流程再造的效果進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)對(duì)新流程的未來前景 進(jìn)行了展望。 論文第二章是文獻(xiàn)綜述，闡述了企業(yè)流程再造的核心思想，介紹了 bpr 的實(shí)施 原則和方法。第三章是 a 公司庫房現(xiàn)有的接貨流程的診斷與分析，本文運(yùn)用了問卷 調(diào)查法、流程圖法找出了流程的制約條件和低效的主要原因。第四章運(yùn)用了流程簡 化法、信息化改造法等工具，實(shí)施了流程再造，并分析了流程再造的實(shí)際結(jié)果。第 五章論述了 a 公司庫房接貨流程再造的輔助工程，這些工程從公司整體上保障了庫 房接貨流程的實(shí)施。第六章討論了庫房接貨流程再造后會(huì)遇到的主要挑戰(zhàn)，并探討 了應(yīng)對(duì)措施和辦法。在論文的最后，總結(jié)了 a 公司庫房接貨流程再造實(shí)證研究后得 出的結(jié)論。通過實(shí)施流程再造，a 庫房接貨的效率得到了提高，建立起新的激勵(lì)機(jī) 制，加快了信息化進(jìn)程，解決庫房當(dāng)前存在的突出問題，使庫房面對(duì)不斷變化的內(nèi) 外部環(huán)境和激烈的市場競爭具有良好的應(yīng)變能力、適應(yīng)能力。 本文旨在對(duì)于企業(yè)流程再造理論在 a 公司中的實(shí)際應(yīng)用，為以后企業(yè)遇到類似 的問題時(shí)，提供一些可以參考的經(jīng)驗(yàn)。 關(guān)鍵字：庫房流程，流程再造，項(xiàng)目管理 abstract business process reengineering is an important subject of the modern enterprise in the production and operation. global economic integration, diversifications of customer demand, technological progress made the operating environment and management environment undergo profound changes. the traditional mode of operation and management was put to a severe challenge. businesses must be innovative in the face of fierce market competition to obtain survival and development. therefore, the bpr with innovation promotion, customer-oriented, and processes changing as the core thinking has always been a hot topic in the academia and the business community. a is top 500 diversify companies which involve health care, energy, chemicals, etc and is a strong reprehensive in the manufacturing field. this paper expounds the problems of the receiving process of the company, finds the keys restricting the flow conditions, and then uses a variety of methods to reorganize the process. after that, the paper assesses the effects and the future prospect of the new process. in the second chapter, which is the documents summarize, the paper review the core ideas of bpr and introduce the implementation principles and methods of bpr. chapter iii is the diagnosis and analysis to the existing process, using questionnaire survey, flow chart of the process to identify the main constraints reasons. chapter iv uses simplifying and information technology tools to reorganize the receiving process and assesses the actual results. chapter v discusses the supporting project in the bpr, which protect the implementation of the new process. chapter vi discuss the challenges the new process will encounter, and explores the measures and methods to handle them. in the final, the paper sums up the conclusion of the reorganization of receiving process of a company. through the implementation of bpr, a company improves the efficiency of receiving and establishes a new incentive mechanism, speeds up the process of information. bpr solves the existing problems and improves the adaptability in the face of the severe competition. this paper aims to analyze the practical application of business process reengineering in a company, and provide some experience reference to the enterprises that will encounter the similar problems. key: warehouse process, bpr, project management 學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明： 所呈交的學(xué)位論文， 是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下， 獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容 外， 本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成 果。 對(duì)本文所涉及的研究工作做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體， 均已 在文中以明確方式標(biāo)明。 本人完全意識(shí)到本聲明的法律責(zé)任由本 人承擔(dān)。 本人鄭重聲明： 所呈交的學(xué)位論文， 是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下， 獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容 外， 本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成 果。 對(duì)本文所涉及的研究工作做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體， 均已 在文中以明確方式標(biāo)明。 本人完全意識(shí)到本聲明的法律責(zé)任由本 人承擔(dān)。 特此聲明特此聲明 學(xué)位論文作者簽名：學(xué)位論文作者簽名： 年年 月月 日日 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本人完全了解對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位 論文的規(guī)定， 同意如下各項(xiàng)內(nèi)容： 按照學(xué)校要求提交學(xué)位論文的 印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存學(xué)位論文的印刷本和電子版， 并采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文；學(xué)校有 權(quán)提供目錄檢索以及提供本學(xué)位論文全文或部分的閱覽服務(wù)； 學(xué) 校有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定向國家有關(guān)部門或者機(jī)構(gòu)送交論文； 在以不 以贏利為目的的前提下， 學(xué)校可以適當(dāng)復(fù)制論文的部分或全部內(nèi) 容用于學(xué)術(shù)活動(dòng)。保密的學(xué)位論文在解密后遵守此規(guī)定。 本人完全了解對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位 論文的規(guī)定， 同意如下各項(xiàng)內(nèi)容： 按照學(xué)校要求提交學(xué)位論文的 印刷本和電子版本；學(xué)校有權(quán)保存學(xué)位論文的印刷本和電子版， 并采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文；學(xué)校有 權(quán)提供目錄檢索以及提供本學(xué)位論文全文或部分的閱覽服務(wù)； 學(xué) 校有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定向國家有關(guān)部門或者機(jī)構(gòu)送交論文； 在以不 以贏利為目的的前提下， 學(xué)?？梢赃m當(dāng)復(fù)制論文的部分或全部內(nèi) 容用于學(xué)術(shù)活動(dòng)。保密的學(xué)位論文在解密后遵守此規(guī)定。 學(xué)位論文作者簽名：學(xué)位論文作者簽名： 年年 月月 日日 導(dǎo)師簽名：導(dǎo)師簽名： 年年 月月 日日 1 第 1 章 引言 第 1 章 引言 1.1 研究背景 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（bpr：business process re-engineering）是國外管理界在全 面質(zhì)量管理、敏捷制造、并行工程、供應(yīng)鏈管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開 并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。特別是 20 世紀(jì) 90 年代以來，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì) 一體化浪潮席卷全球，企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜多變，市場競爭日趨激烈，業(yè)務(wù)流程再造 成也逐漸為了企業(yè)提高自身競爭實(shí)力的重要渠道。 a 公司是世界知名的 500 強(qiáng)跨國公司之一，其位于北京的戰(zhàn)略單元主要從事醫(yī) 療器械的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品包括 ct、xr、mr等高精醫(yī)療器械。在整個(gè)工 廠的運(yùn)營過程中，庫房的流程一直扮演著十分重要的角色。但是近年來，工廠生產(chǎn) 量不斷加大，新項(xiàng)目不斷引進(jìn)，公司對(duì)于成本節(jié)約的要求隨之提高，同時(shí)整個(gè)供應(yīng) 鏈對(duì)于庫房接收貨物的效率也提出了更高的要求。因此，公司庫房只有改造現(xiàn)有的 接貨流程，提高自身效率，才能滿足各方面的要求。本文通過對(duì) a 公司庫房接貨流 程進(jìn)行再造，以改善流程綜合指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)流程績效的全面提高。 1.2 研究的意義與價(jià)值 論文針對(duì) a 公司庫房在接貨流程中所遇到的突出問題，從 a 公司的內(nèi)部尋找原 因，提出了比較有效的改造建議，這既符合企業(yè)戰(zhàn)略的需求，在提高流程績效方面 也具有深刻的實(shí)踐意義。 本文的研究對(duì)象 a 公司，是一家世界知名的多元化制造型企業(yè)，同時(shí)又是積極 倡導(dǎo)變革與創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織，在流程再造的實(shí)踐上具有鮮明的代表性。更重要的 是，由于是在中國工廠進(jìn)行流程再造實(shí)踐，企業(yè)流程當(dāng)中遇到的實(shí)際問題以及最終 采取的解決方案都對(duì)我國企業(yè)有一定的學(xué)習(xí)和借鑒價(jià)值。 1.3 研究方法 本文的研究思路如下：首先分析 a 公司庫房現(xiàn)有接貨流程中存在的問題，找出 影響流程效率的主要原因。這一分析過程利用問卷調(diào)查法了解原因和背景，運(yùn)用觀 2 察調(diào)查法、工作測量法和流程圖法對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了細(xì)致的描述，最后用觀察調(diào)查 法對(duì)流程作業(yè)的具體動(dòng)作和消耗時(shí)間作了進(jìn)一步研究。 其次，在明確了業(yè)務(wù)流程的面臨的具體問題之后，論文運(yùn)用 escia 法、程流簡 化技術(shù)和信息化改造法對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，從接貨流程的整體考慮，設(shè) 計(jì)出符合 a 公司庫房接貨流程的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行存儲(chǔ)和共享，有 效提高了流程的效率，同時(shí)降低了差錯(cuò)率。此外還運(yùn)用了流程再造的輔助工程，進(jìn) 一步加強(qiáng)了對(duì)員工和供應(yīng)商的管理，這些方法的運(yùn)用使再造后的流程更加高效可 靠。 最后，本文對(duì)接貨流程再造后的效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過將流程再造前后的各 項(xiàng)指標(biāo)作對(duì)比，看出流程的整體績效得到了不同程度的提升，接貨流程的效率顯著 提高，差錯(cuò)率明顯降低。 1.4 論文的創(chuàng)新點(diǎn) 本文的特色在于運(yùn)用 escia法、程流簡化技術(shù)和信息技術(shù)等對(duì)庫房接貨業(yè)務(wù)流 程進(jìn)行分析、再造，實(shí)現(xiàn)了適合接貨流程的信息化改造，達(dá)到大幅度提高流程效率 和信息準(zhǔn)確性的目的，使庫房接貨流程績效獲得較大提升。此外，本文在眾多影響 因素中通過問卷調(diào)查方法的來提煉影響業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵因素是本文的另一個(gè)創(chuàng)新之 一。而從整體角度出發(fā)實(shí)行流程再造，通過相關(guān)輔助工程的同步實(shí)施使得再造后的 流程運(yùn)行得到了更有效的保障，這也是一個(gè)突出的創(chuàng)新點(diǎn)。 1.5 論文的研究框架 論文第二章是文獻(xiàn)綜述，討論了學(xué)術(shù)界對(duì)流程再造的相關(guān)理論。首先闡述了流 程再造理論的核心思想，緊接著分析了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則，又進(jìn)一步討論了 企業(yè)流程再造的過程，最后分析了企業(yè)流程再造所運(yùn)用的幾種方法。 第三章是 a 公司庫房現(xiàn)有的接貨流程的診斷與分析。在這一章中先是對(duì) a 公司 的背景情況作出了簡單的介紹，描述了庫房的基本概況，然后分析診斷出其面臨的 約束條件和突出問題，進(jìn)而對(duì) a 公司的庫房的流程作了識(shí)別與分析，找出了問題存 在的原因。 3 第四章給出了 a 公司庫房接貨流程再造的總體思想和方式，運(yùn)用相應(yīng)的方法對(duì) 主要環(huán)節(jié)實(shí)施再造，并分析了流程再造的效果。 第五章論述了 a 公司庫房接貨流程再造的輔助工程。詳細(xì)闡述了 a 公司組織文 化和激勵(lì)機(jī)制的變革方案，組織間交流溝通的模式變化，以及供應(yīng)商管理的措施。 從整體上建立了良好的流程再造的實(shí)施環(huán)境，保證了流程再造的正常進(jìn)行。 第六章討論了庫房接貨流程再造后將會(huì)遇到的主要挑戰(zhàn)，以及這些挑戰(zhàn)所帶來 的問題。同時(shí)，本文也結(jié)合了公司的自身實(shí)際情況和資源，給出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施 和辦法。 論文的最后一章總結(jié)了 a 公司庫房接貨流程再造實(shí)證研究后得出的結(jié)論。 4 第 2 章 相關(guān)概念與文獻(xiàn)綜述第 2 章 相關(guān)概念與文獻(xiàn)綜述 20 世紀(jì) 80 年代以后，信息技術(shù)革命對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用帶來巨大的推 動(dòng)，經(jīng)濟(jì)全球化使世界市場發(fā)生急劇變化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的進(jìn)程也日益加快，企業(yè) 面臨著前所未有的競爭壓力，基于分權(quán)的傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適 應(yīng)新的競爭環(huán)境，3c（顧客、競爭、變化）的力量驅(qū)使企業(yè)管理進(jìn)入嶄新的階段。 80 年代初開始，福特、abb、通用電器等許多國際知名企業(yè)紛紛進(jìn)行了組織變革的 新嘗試，到 90 年代初，對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的組織變革成為世界潮流， 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的理論也在這階段得到了飛速的發(fā)展，國內(nèi)很多外學(xué)者都在這個(gè) 領(lǐng)域有著突出的貢獻(xiàn)：michael hammer、james champy 、ninck obolenski、 steven.a stantor、morrowm以及 ravi anupindi 等都是國外流程再造理論研究的先 驅(qū)，而國內(nèi)學(xué)者則以王璞、甘華鳴、梅紹祖和王漢斌為代表。 2.1 流程再造的核心思想 james champy 在企業(yè)再造中首先提出：業(yè)務(wù)流程再首先是一種改進(jìn)的哲理 和思想。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織的業(yè)務(wù)流程，使這些流程的增值內(nèi)容最大 化， 其它方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進(jìn)（james champy， 1993）。這種作法既適用于單獨(dú)的一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。當(dāng)企業(yè)流程再造 理論剛剛提出的時(shí)候，企業(yè)管理者和學(xué)者們普遍認(rèn)為，流程的持續(xù)改進(jìn)與流程再造 是沒有關(guān)系的，企業(yè)的流程再造是一種深層次的變革。徹底從零開始重新構(gòu)造的 “再造”觀點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程再造理論的核心之一，管理學(xué)界普遍認(rèn)為并提出企業(yè)流程 再造是對(duì)企業(yè)流程體系根本上的重新思考： michael hammer 認(rèn)為 bpr 是對(duì)傳統(tǒng)的分工思想、等級(jí)制度和官僚體制等進(jìn)行重 新審視，打破原有的思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維（michael hammer，1993）。 ninck obolenski 認(rèn)為 bpr 是這樣一種徹底的變革：企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚 淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié) 構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶（ninck obolenski，1996）。 5 國內(nèi)的學(xué)者如王璞，也把 bpr 看成是對(duì)于企業(yè)原有結(jié)構(gòu)的整體顛覆，運(yùn)用創(chuàng)造 性的方式，進(jìn)行改造（王璞，2005）。 而 steven.a stantor 則提出企業(yè)流程再造的核心思想有兩個(gè)，也可以理解為企業(yè) 再造的兩個(gè)不同層次的目標(biāo)。一是通過對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn) 行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)在贏利水平、生產(chǎn)效率、服務(wù) 能力和速度、以及顧客滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)上有一個(gè)巨大的進(jìn)步，最終提高企業(yè)的整 體競爭力。二是通過對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，使企業(yè)不僅取得經(jīng)營業(yè)績 上的巨大提高，更重要的是，使企業(yè)形態(tài)發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變，其內(nèi)容是將企業(yè)由以 職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦托螒B(tài)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理 方式的根本轉(zhuǎn)變（steven.a stantor，1995)。 2.2 業(yè)務(wù)流程再造的原則 bpr 作為一種指導(dǎo)性的理論，必須具備一定的實(shí)踐價(jià)值，在企業(yè)運(yùn)用 bpr 的過 程中，需要考慮這種理論的相應(yīng)原則。 而企業(yè)流程再造的原則，也隨著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境的變化又賦予了新的含 義。國內(nèi)專家甘華鳴對(duì)這些原則有著較為深刻的理解“這些原則至關(guān)重要，直 接決定了企業(yè)流程再造的成敗。”（甘華鳴，2003） 國內(nèi)外的研究學(xué)者如梅紹祖、james.t.cteng、周妮、李楓林等大多認(rèn)為，企 業(yè)流程再造的原則通常包含以下幾個(gè)方面： 2.2.1 組織領(lǐng)導(dǎo)能力原則 企業(yè)流程再造過程對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)艱難而又痛苦的過程，有效的領(lǐng)導(dǎo) 是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，一項(xiàng)對(duì)全球企業(yè) bpr 項(xiàng)目的調(diào)研表明：領(lǐng)導(dǎo)者行為與 項(xiàng)目的成效密切相關(guān)，如果領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和行為與企業(yè)再造時(shí)的環(huán)境因素匹配度 高， bpr 項(xiàng)目的成功度高，反之亦然。領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念，確信企業(yè)流程再 造會(huì)給企業(yè)帶來飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵(lì)它的下屬，特別是在再造過程中遇到困 難的時(shí)候，給予他們信心，提供足夠的資源。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 畢竟對(duì)企業(yè)而言，向流程企業(yè)轉(zhuǎn)變可以說是大動(dòng)干戈或者說是一個(gè)大手術(shù)。領(lǐng) 導(dǎo)者必須從戰(zhàn)略的高度和企業(yè)自身的利益去考慮其可行性，一旦決定要變革，必須 6 要有最高領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)決支持，自上而下的改革才一可能成功。james.t.cteng認(rèn)為 從操作層面來講，最高管理層需要對(duì)變革的愿景有個(gè)充分的認(rèn)識(shí)，并且直接領(lǐng)導(dǎo)， 明確目標(biāo)，分配工作和資源，還要對(duì)改革的進(jìn)程有全面的監(jiān)督和控制。在改革的初 始階段，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是進(jìn)行規(guī)劃很好的幫助，在變革起步的時(shí)候，有個(gè)清晰的思路對(duì) 后續(xù)的活動(dòng)是一個(gè)好的開端（james.t.cteng，2005)。高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和 明確的支持能明顯提高業(yè)務(wù)流程再造成功的概率。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)跨職能 的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較 大的影響。特別是業(yè)務(wù)流程再造常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些 人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。 2.2.2 以顧客為中心的原則 bpr 強(qiáng)調(diào)以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿 足顧客不斷變化的需求的顧客至企業(yè)的單點(diǎn)聯(lián)系的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并 將決策點(diǎn)定位在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，減少摩擦，減 少環(huán)節(jié)，提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。判斷流程的績效時(shí)，是站在顧客的角度考慮問 題，看顧客是否滿意，而不是取悅于領(lǐng)導(dǎo)。以顧客為中心還必須使企業(yè)的員工明 確，企業(yè)存在的理由是為顧客提供價(jià)值，而價(jià)值是由流程創(chuàng)造的。只有改進(jìn)為顧客 創(chuàng)造價(jià)值的流程，企業(yè)的改革才有意義，顧客要的是結(jié)果，過程與顧客無關(guān)。bpr 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部顧客相統(tǒng)一，這里所指的“顧客”既可以是外部的，也可以是內(nèi)部的， 每個(gè)人的工作質(zhì)量由他的“顧客”給予評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。 2.2.3 面向流程的原則 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問題的方法，措施和 手段。能為顧客提供價(jià)值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效 率。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)， 組織為流程而定，而不是流程為組織而定。流程再造是要將職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒?導(dǎo)向型，這意味著，不僅企業(yè)的流程設(shè)計(jì)、組織機(jī)構(gòu)、人事制度等等會(huì)在再造中根 本變革，更為重要的是一個(gè)真正意義的再造過程的企業(yè)，其組織的出發(fā)點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)和 員工的思維模式、企業(yè)日常的運(yùn)作方式、員工的激勵(lì)方式以及企業(yè)文化都得到了再 7 造。企業(yè)的運(yùn)營流程變了，維系企業(yè)的結(jié)構(gòu)也變了，企業(yè)的組成是不同的流程，不 存在剛性的部門，甚至流程本身也不是剛性的，可以隨市場的變化而隨時(shí)調(diào)整。以 流程為中心的變革是一場持久的變革。 李楓林在企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理中提出：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng) 域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程（李楓林，2006)。流程再造的根 本設(shè)想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。流程 是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服 務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。流程的使用者參與流程的再設(shè)計(jì)，并且任命流程的所有 者，使他們對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。在流程再設(shè)計(jì)時(shí)，非增值的流程被識(shí)別出來，以便 隨時(shí)刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因?yàn)椤皟r(jià)值”的真正含義是向 顧客提供可以看得見的利益。 2.2.4 以人為本的原則 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目 標(biāo)的一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，為員 工提供繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，授予員工決策權(quán)利，鼓勵(lì)員工自己決策。要建立一種學(xué)習(xí) 型的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員相互信任、相互團(tuán)結(jié)，強(qiáng)調(diào)一專多能，能夠熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工 作人員的工作。 市場是變化的，組織的狀態(tài)也不能一成不變。即使是企業(yè)已經(jīng)完成了向流程企 業(yè)的變革，也不能停止改革的步伐。流程的管理和設(shè)計(jì)應(yīng)該保持在不斷改善的狀態(tài) 下，始終讓企業(yè)的前端最大程度地給顧客帶來滿意，同時(shí)企業(yè)的后臺(tái)內(nèi)部建設(shè)也要 保持一個(gè)最優(yōu)的水準(zhǔn)，這樣企業(yè)就可以保持自己的競爭力。從企業(yè)決定實(shí)施業(yè)務(wù)流 程再造開始，企業(yè)管理層和員工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向員工宣傳業(yè)務(wù)流程再 造帶來的機(jī)會(huì)，如實(shí)說明業(yè)務(wù)流程再造對(duì)組織結(jié)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他 們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得員工的理解與支持。如 果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn) 實(shí)。 2.3 企業(yè)流程再造的過程 8 對(duì)于企業(yè)流程再造的過程，周妮認(rèn)為其應(yīng)該在企業(yè)流程核心思想和原則的指導(dǎo) 下，按照具體的步驟，保證流程再造順利進(jìn)行，這也是整個(gè) bpr 成敗的關(guān)鍵（周 妮，2005)。 2.3.1 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的愿景和目標(biāo)，它明確了企業(yè)的定位、企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 目標(biāo)應(yīng)遵循的原則、企業(yè)通過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方 式。 david j、collins等提出資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制與過程構(gòu)成了公司戰(zhàn)略 的基礎(chǔ)（david j、collins，1997)。在丁寧、張金成等國內(nèi)專家看來，公司的資源 包括公司的資產(chǎn)、技能和能力，它是公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)建模塊（丁寧、張金成， 2001）。業(yè)務(wù)指的是公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。 公司結(jié)構(gòu)、體制與過程決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個(gè)業(yè)務(wù)單位和參謀職能的活 動(dòng)。公司戰(zhàn)略就是對(duì)公司資源、行業(yè)及外部環(huán)境進(jìn)行分析，描述企業(yè)發(fā)展的方向。 正由于公司戰(zhàn)略為企業(yè)描述了發(fā)展的遠(yuǎn)景，企業(yè)流程再造必須由公司戰(zhàn)略驅(qū) 動(dòng)，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)、文化的根本性地、徹底地重塑，以實(shí) 現(xiàn)最大限度滿足顧客需求、最大限度創(chuàng)造價(jià)值的目的。 確保企業(yè)中每個(gè)人對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景有正確的理解和認(rèn)識(shí)，同時(shí)爭取高層管理人員的 認(rèn)可和支持，選擇適宜的時(shí)機(jī)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，確保流程再造的順利進(jìn)行。 2.3.2 組建業(yè)務(wù)流程再造團(tuán)隊(duì) 企業(yè)首先要系統(tǒng)、深入地更新企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造管理的理念。理念才是解決一 切問題的出發(fā)點(diǎn)和原動(dòng)力。這樣一種理解的過程和經(jīng)歷，將有力的促使企業(yè)的整體 性的業(yè)務(wù)流程再造管理理念從陳舊的人事管理理念向現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程再造管理理念轉(zhuǎn) 變，并且在企業(yè)形成再造緊迫感的基礎(chǔ)上，為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織。這 個(gè)相應(yīng)的組織必須強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良 好的個(gè)人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。 9 苗明杰、錢平凡在再造流程中指出：相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者、流程再造 總監(jiān)、流程負(fù)責(zé)人、流程再造團(tuán)隊(duì)、專家指導(dǎo)委員會(huì)。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過程中 擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)（苗明杰、錢平凡在，1997）。 再造團(tuán)隊(duì)由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程中的工作人員，他們了 解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊，熟悉流程中的專業(yè)知識(shí)。第二部分是 沒有在再造流程中的工作人員，他們可以從外部的角度觀察現(xiàn)有的流程。再造團(tuán)隊(duì) 分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程對(duì)再造后的流程進(jìn)行 護(hù)。 在建立流程再造團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。首先 需要用具體的實(shí)例描述企業(yè)現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求變 化，競爭對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢，公司的主要差距和缺陷。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè) 的根本問題，只有對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才從根本上解決企業(yè)存在的問 題。 流程再造團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該掌握兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí)，一個(gè)是對(duì)服務(wù)任務(wù)和顧客需求的 理解另一個(gè)是對(duì)流程、人員和技術(shù)三個(gè)領(lǐng)域里潛力的認(rèn)識(shí)， 這是重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目的 周邊條件。 2.3.3 現(xiàn)有企業(yè)流程的系統(tǒng)描述和分析 hammer 在the reengineering revolution-a handbook中把流程定義一系列的 業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出活動(dòng)。活動(dòng)是構(gòu)成流程的 最基本要素。流程的一系列活動(dòng)有一個(gè)共同的目標(biāo)，即為顧客創(chuàng)造價(jià)值(hammer， 1995)，而流程的基本屬性包括以下幾個(gè)方面： 1 流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源， 使用的時(shí)間。 2 活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后 的狀態(tài)，使用的時(shí)間。 3 參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具 備的能力。 4 相關(guān)次序的信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。 10 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分。首先對(duì)現(xiàn)有流程描述。描述是 用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型，就有了企業(yè)的整體 流程。模型可以預(yù)測一些不能直接觀察和測量到的特性，通過模型，可以清楚地看 出活動(dòng)之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流 程提供了依據(jù)，能方便的識(shí)別關(guān)鍵所在。針對(duì)流程建立模型可以使用 idef方法和 bam (業(yè)務(wù)活動(dòng)圖示法)。 其次，依據(jù)企業(yè)整體流程，確定企業(yè)的核心流程。選擇核心流程遵循三個(gè)原 則： 績效低下原則，即那些績效低下，運(yùn)作功能出現(xiàn)失調(diào)的就是被再造的對(duì)象。 位勢重要性原則，即那些對(duì)為顧客創(chuàng)造價(jià)值重要的或影響力大的就是再造的 對(duì)象，再造流程順序就是根據(jù)位勢的大小排列的。 落實(shí)再造可行性原則，這要根再造所需的環(huán)境、條件和風(fēng)險(xiǎn)來確定流程的可 實(shí)現(xiàn)程度。 2.3.4 建立面向流程的組織結(jié)構(gòu) 面向流程的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，管理層次少而管理幅度大。組織的設(shè)置完全 是基于流程的。流程再造后，企業(yè)流程已成為工作團(tuán)隊(duì)的工作范圍，流程管理很大 程度上成為團(tuán)隊(duì)工作的一部分，而外部只需要很少的管理人員來指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。 2.3.5 流程和流程中的活動(dòng)識(shí)別 流程中的活動(dòng)需要進(jìn)行分析并進(jìn)行分類?；镜幕顒?dòng)分類方法： 增值和非增值活動(dòng)：給顧客帶來價(jià)值的活動(dòng)是增值活動(dòng)，否則是非增值活動(dòng)。 價(jià)值是直接增加的組織的利潤、能力。 主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主 要活動(dòng)。 在進(jìn)行增值和非增值活動(dòng)的分析中可以使用 asme 標(biāo)準(zhǔn)，即美國機(jī)械工程師學(xué)會(huì) 標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)方法最獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)是可以評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)是否有增值，從而可以清楚的判 斷出增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)。 11 在分析流程時(shí)，需要仔細(xì)研究其它公司的成功案例。余菩在企業(yè)再造：重組 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中提出要特別重點(diǎn)分析下列流程、資源、現(xiàn)象(余菩，2000): 耗時(shí)過長的流程。 與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源。 與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。 對(duì)自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復(fù)轉(zhuǎn)送。 為了對(duì)應(yīng)未來的不確定因素而過多地備份。 過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費(fèi)用，由于管理者對(duì)員工的不信任，設(shè)置 了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人 真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問題出現(xiàn)的早期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和更正 問題，在問題爆發(fā)出來時(shí)不得不返工。 對(duì)流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法己經(jīng)成熟，在企業(yè)流程再造理論 誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如運(yùn)籌學(xué)中的排隊(duì)論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài) 規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、近年來作業(yè)成本法也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造提供 了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強(qiáng)成本意識(shí)，確認(rèn)需要改造的流程。 發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動(dòng)。約 束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運(yùn)行不良的、有所欠缺的活動(dòng)。把發(fā)現(xiàn)的所 有約束匯集、整理、歸類，通過流程的再設(shè)計(jì)來消除這些約束。約束分析是弄清不 同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步提高績效必 須要再造的部分，提出了必須解決的問題。 2.3.6 設(shè)計(jì)企業(yè)流程 流程設(shè)計(jì)的核心是設(shè)計(jì)流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。按照 morrow.m的理論，流程設(shè)計(jì)是在流程分析和識(shí)別的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造 的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績效指標(biāo)（morrow.m， 1992）。這個(gè)過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè) 計(jì)流程。 12 活動(dòng)是流程的基本構(gòu)成單位，在對(duì)流程和流程中活動(dòng)進(jìn)行描述和分析后，還須 對(duì)流程中的活動(dòng)進(jìn)行必要的整合、拆分和廢除是使流程達(dá)到再造效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 活動(dòng)的整合，一般來說，是在一定的條件下，把分散在不同職能部門、由多名專業(yè) 人員完成的幾種活動(dòng)，壓縮成一個(gè)任務(wù)，由一個(gè)人完成?；顒?dòng)的分拆意味著不將專 業(yè)的職能集中于專業(yè)人員身上或單一部門，而是將她打散融進(jìn)系統(tǒng)中。活動(dòng)的廢 除，是將管理、檢查、協(xié)調(diào)等所謂本來就不該有的工作，不增值的活動(dòng)盡量地廢 除。它以“是否確信為必要的活動(dòng)”的眼光來審視被企業(yè)視為“理所當(dāng)然”的活 動(dòng)，并徹底檢討是否有能夠廢除的活動(dòng)或該如何處理較好諸如不必要的審核和監(jiān) 督、資源的過量儲(chǔ)備、頻繁的運(yùn)輸，等等。 無論是整合、拆分、還是廢除，一個(gè)根本原則就是交易費(fèi)用低，效率最高，用 戶滿意。 為了提高流程的運(yùn)作效率，在設(shè)計(jì)流程時(shí)，可運(yùn)用并行工程。 流程在設(shè)計(jì)過程中，流程再造小組要積極與員工溝通，特別是與將來與該流程 有關(guān)的人員溝通，在溝通過程中了解流程的主要活動(dòng)，有利于提高流程的滿意度， 同時(shí)調(diào)動(dòng)了員工參與的積極性，使員工對(duì)流程及以后將要運(yùn)作的流程得到充分的理 解，為流程型組織的建立創(chuàng)造了條件。 在流程設(shè)計(jì)時(shí)，還要考慮流程的管理者，要在流程參與者中產(chǎn)生流程管理者， 并給予充分地授權(quán)。這樣一來除去了對(duì)流程活動(dòng)的管理，而是強(qiáng)化了對(duì)流程整體的 管理，流程參與者為了完成目標(biāo)能自動(dòng)自發(fā)、自訂規(guī)則。他們不在是個(gè)人對(duì)單個(gè)活 動(dòng)負(fù)責(zé)，而是以整體對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)。員工不再是被動(dòng)地執(zhí)行者，而是自主的管理 者。在流程小組，人人平等、相互促進(jìn)、相互管理、共同推動(dòng)流程的推行。 流程再造的原因是為了資源的有效利用。如果流程導(dǎo)致了資源的流失，那么該 流程就不能被接受。流程設(shè)計(jì)需要精簡子過程，直到為流程配置有效的資源。在流 程的執(zhí)行過程中，同時(shí)有多種活動(dòng)進(jìn)行，一般情況下，完成子過程的資源是有限 的，從而導(dǎo)致資源的競爭，因此必須為流程合理地配置相關(guān)資源。 為了充分利用資源，可建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。 考核是保證流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要手段。在設(shè)計(jì)流程時(shí)必須對(duì)該流程必須達(dá)到的 目標(biāo)予以明確，目標(biāo)必須清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出的結(jié)果便于評(píng) 13 估，個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè) 置特別要反映出顧客要求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。 同時(shí)還必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，根據(jù)流程運(yùn)作的質(zhì)量實(shí)施相應(yīng)的正激勵(lì)或負(fù) 激勵(lì)。 2.3.7 新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的試點(diǎn) 企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)有的某個(gè)點(diǎn)進(jìn)行試用，同時(shí)進(jìn)行定量定性分 析，檢驗(yàn)新流程的有效性。定量定性分析是從部分再設(shè)計(jì)的流程開始，得到的結(jié)果 用于流程的進(jìn)一步優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。基本步驟如下： 按照新的流程畫出流程圖。 給出衡量輸出的績效指標(biāo)，并確認(rèn)績效指標(biāo)的水平。 在實(shí)踐中，評(píng)價(jià)一個(gè)流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性，有時(shí)標(biāo)準(zhǔn)中也還包 含著相互矛盾的成份。此時(shí)就需要平衡系統(tǒng)的各個(gè)部分，比如一個(gè)系統(tǒng)的有效性將 導(dǎo)致流程對(duì)突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，如果提高流程的適應(yīng)性就會(huì)限制流程的效 率。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需求。 選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，從中積累經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和 教訓(xùn)對(duì)于其它部分流程的再造可以借鑒。 2.3.8 制定新流程的實(shí)施計(jì)劃 在完成流程的試點(diǎn)以后，就需要為新設(shè)計(jì)的流程制定實(shí)施計(jì)劃。確保新設(shè)計(jì)流 程正常運(yùn)行，包括下列： 在組織中建立流程管理系統(tǒng) 以各種流程為基本控制單元，對(duì)流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行 系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。 建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。制定 各種流程之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。 規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間安排表 排定切換新舊流程的順序和時(shí)間，這需要考慮風(fēng)險(xiǎn)和受益之間的平衡。 14 2.3.9 流程的持續(xù)改進(jìn) 企業(yè)流程再造不是一勞永逸的，是一個(gè)持久、動(dòng)態(tài)的過程，因?yàn)槭袌鍪亲兓?的，顧客是變化的。一個(gè)時(shí)期是先進(jìn)的、能創(chuàng)造企業(yè)貴爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，在另外 一個(gè)時(shí)間則可能是落后的、束縛企業(yè)發(fā)展的流程。因此很有必要建立一個(gè)系統(tǒng)來推 動(dòng)流程的持續(xù)改進(jìn)。 2.4 bpr 的技術(shù)和方法 2.4.1 業(yè)務(wù)流程的分析方法 2.4.1.1 問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查法也稱問卷法，它是調(diào)查者運(yùn)用統(tǒng)一設(shè)計(jì)的問卷向被選取的調(diào)查對(duì)象 了解情況或征詢意見的調(diào)查方法。問卷一般由卷首語、問題與回答方式、編碼和其 他資料四個(gè)部分組成。卷首語是問卷調(diào)查的自我介紹。卷首語的內(nèi)容應(yīng)該包括：調(diào) 查的目的、意義和主要內(nèi)容，選擇被調(diào)查者的途徑和方法，對(duì)被調(diào)查者的希望和要 求，填寫問卷的說明，回復(fù)問卷的方式和時(shí)間，調(diào)查的匿名和保密原則，以及調(diào)查 者的名稱等。問題和回答方式是問卷的主要組成部分，一般包括調(diào)查詢問的問題、 回答問題的方式以及對(duì)回答方式的指導(dǎo)和說明等。其他資料包括問卷名稱、被訪問 者的地址或單位(可以是編號(hào))、訪問員姓名、訪問開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間、訪問完成 情況、審核員姓名和審核意見等。這些資料，是對(duì)問卷進(jìn)行審核和分析的重要依 據(jù)。問卷調(diào)查的一般程序是：設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，選擇調(diào)查對(duì)象，分發(fā)問卷，回收和審 查問卷。然后，再對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和理論研究。 2.4.1.2 流程圖法 hammer 和 champy 將企業(yè)流程定義為是：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有 用的輸出活動(dòng) (hammer & champy， 1993)。不同的企業(yè)有不同的流程，這些不同 的流程包含著如表一所示的一些共同的特性。理解現(xiàn)有流程是實(shí)施 bpr 的關(guān)鍵，而 理解現(xiàn)有流程最有效的方法是將流程畫成流程圖。流程圖是用來表示流程的各組成 15 活動(dòng)及其相關(guān)關(guān)系，以及不同流程之間相互聯(lián)系的直觀圖形。流程圖的目的正是通 過圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。 方少華在業(yè)務(wù)流程咨詢一書中，對(duì)流程圖法有詳細(xì)的介紹。流程圖法是將 所有組成流程的要素以一種圖形化的方式表示出來。把需要決策的工序(因此被稱 做決策) 和不需決策的工序分開表示是很有用的。決策把一個(gè)流程單元導(dǎo)向幾條 (至少兩條) 連續(xù)路徑中的其中一條，因此形成了流的“分叉”。在流程圖中決策 用菱形表示，剩下的工序用矩形表示，兩工序間的優(yōu)先關(guān)系用實(shí)箭頭表示，緩沖用 三角形表示，信息流用虛線表示。除此之外，明確業(yè)務(wù)流程中的有關(guān)事項(xiàng)如流程的 開始和結(jié)束、需發(fā)布報(bào)告的關(guān)鍵點(diǎn)等等也是有用的，流程圖中用橢圓形表示事項(xiàng)。 最后，流程圖經(jīng)常需要描述開展工序所需的資源。在流程圖中增加資源分配也是很 有用的。把資源分配顯示在流程圖中的一種做法是把其水平性地分割成許多不同的 顏色或條帶，每種代表一種資源。至于流程的哪些要素需反映在流程圖上，取決于 使用該圖的情形和所要求的細(xì)致程度。流程圖開始是用來調(diào)整涉及復(fù)雜工序系列和 大量資源的大型項(xiàng)目。但是，它們對(duì)理解、記錄和分析任何流程都是有用的。把一 項(xiàng)流程細(xì)分成各種工序，識(shí)別它們之間的關(guān)系和圖形化地觀察它們，都有助于提高 對(duì)整個(gè)流程的認(rèn)識(shí)。對(duì)流程的研究也應(yīng)重視非增值流程作業(yè)等領(lǐng)域以求得可能的進(jìn) 步（方少華，2006)。 2.4.1.3 觀察調(diào)查法 觀察調(diào)查法是調(diào)查人員在調(diào)查現(xiàn)場對(duì)調(diào)查對(duì)象的情況直接進(jìn)行觀察和寫實(shí)，獲 取所需信息的一種調(diào)查方法。按照 ravi anupindi 在企業(yè)流程管理中的觀點(diǎn)， 觀察法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查較為客觀，真實(shí)性高，受調(diào)查人員偏見影響小，可以實(shí)際地記 錄下所有流程作業(yè)動(dòng)作和其花費(fèi)的時(shí)間。 通過用觀察調(diào)查法來進(jìn)行時(shí)間動(dòng)作研究，時(shí)間動(dòng)作研究最早起源于泰勒的科學(xué) 管理理論。泰勒對(duì)作業(yè)工人的每一個(gè)動(dòng)作的時(shí)間進(jìn)行了精確的計(jì)算，從而計(jì)算出生 產(chǎn)產(chǎn)品所需要的總時(shí)間，以此作為衡量工人生產(chǎn)效率的標(biāo)準(zhǔn)。時(shí)間動(dòng)作研究應(yīng)用于 流程診斷的基本思想和泰勒的科學(xué)管理思想是一致的，就動(dòng)作的時(shí)間和成本進(jìn)行分 析，目的是要清晰地展現(xiàn)流程中各個(gè)活動(dòng)是否是增值活動(dòng)，顯示不增值活動(dòng)所在環(huán) 節(jié)。 16 通過時(shí)間動(dòng)作研究表格可以清晰地記錄流程作業(yè)每個(gè)過程的持續(xù)時(shí)間，流程作 業(yè)對(duì)整個(gè)流程所做的貢獻(xiàn)，對(duì)流程作業(yè)的時(shí)間動(dòng)作研究，可以更好地區(qū)分出增值和 非增值的時(shí)間和作業(yè)，對(duì)于下一步進(jìn)行關(guān)鍵路徑的分析提供了依據(jù)。下面就對(duì)時(shí)間 動(dòng)作研究中增值和非增值過程進(jìn)行區(qū)分，發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行過程中哪些時(shí)間是浪費(fèi)的。 增值工序增加了流程單元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，因?yàn)樗鼈儽豢蛻粽J(rèn)為有價(jià)值。而非增值工序 是目前現(xiàn)有流程的流程結(jié)構(gòu)所必須的，但不直接增加流程單元的價(jià)值。本文在進(jìn)行 時(shí)間動(dòng)作研究的原則在于保留增值過程，并進(jìn)一步縮短過程的時(shí)間，盡可能地減少 非增值過程，調(diào)整流程的結(jié)構(gòu)，減少流程中非增值過程的時(shí)間。 2.4.2 業(yè)務(wù)流程的再造方法 2.4.2.1escia法 所有企業(yè)組織的最終目的都應(yīng)該是以某種方式為顧客增加價(jià)值。系統(tǒng)化改造現(xiàn) 有流程或重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程的工作重點(diǎn)，就是要消除非增值的活動(dòng)和調(diào)整核心增值 活動(dòng)。其基本規(guī)律可概括為 escia，即消除 (eliminate) 、簡化 (simple) 、合并 (combine) 、新增 (increase) 和自動(dòng)化 (automate)。通常，通過上述方法再造之 后的業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)出以下特點(diǎn): a a 企業(yè)組織趨于扁平化，決策權(quán)下放。 b b 審核與控制明顯減少。 c c 同步并行工作代替了順序工作方式。 d d 復(fù)合型人才-的作用增大。 e e 管理者的工作職責(zé)由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。 企業(yè)可以針對(duì)以下業(yè)務(wù)流程實(shí)施再造: a a 不完整的業(yè)務(wù)流程。 b b 對(duì)全局工作都有影響的核心業(yè)務(wù)流程。 c c 高附加值的業(yè)務(wù)流程。 d d 提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。 e e 屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程。 f f 跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程。 17 2.4.2.2 流程簡化技術(shù) 所有的流程都是由一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)組成。由于設(shè)計(jì)不完善、需 求變化、技術(shù)過時(shí)、官僚主義滋生等原因，組織中的許多流程會(huì)不自覺地包含了大 量效率不高或者說在為輸出創(chuàng)造價(jià)值方面做的不盡人意的流程。流程簡化正是一種 解決這一問題行之有效的技術(shù)。 流程簡化的對(duì)象 通常而言，在實(shí)施的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有 選擇地開展流程簡化工作: a a 問題解決中流程所占用的時(shí)間或成本存在改進(jìn)可能。 b b 與處于強(qiáng)勁的競爭對(duì)手相比，本企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或表現(xiàn)包括服 務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯劣勢。 c c 在分析企業(yè)問題和解決業(yè)務(wù)流程的過程中，發(fā)現(xiàn)了對(duì)滿足顧客需要價(jià)值微小 或幾乎無價(jià)值的工作。 流程簡化的方法 流程簡化的主要方法有三種: a a 成本導(dǎo)向的流程簡化。 這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來 識(shí)別并減少那些誘致資源投入增加或成本上升的因素。該方法適用于對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格 或成本影響較大的那些流程。其操作前提是不能以損害那些必要的或關(guān)鍵的確保顧 客需要的流程或工作為代價(jià)。 b b 時(shí)間導(dǎo)向的流程簡化。 這是一種在降低產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期方面運(yùn)用得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點(diǎn)是 注重對(duì)流程中各環(huán)節(jié)占用時(shí)間以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。 c c 再造性流程簡化。 這是一種立足于長期流程能力大幅提高，