基于時(shí)間的競爭.doc

基于時(shí)間的競爭李靜芳 馬士華 發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，把握市場機(jī)會(huì)，是企業(yè)進(jìn)行市場競爭的必要條件。供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)盡量從事自己擅長的業(yè)務(wù)，抓住市場機(jī)會(huì)，改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的物流流程，提高供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性，實(shí)現(xiàn)同步化供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，以此提高整個(gè)供應(yīng)鏈的性能。現(xiàn)代商業(yè)競爭已發(fā)展為供應(yīng)鏈之間的競爭，因而開發(fā)基于時(shí)間的競爭技術(shù)，縮短制造周期和物流周期，尤其是壓縮供應(yīng)鏈整體物流時(shí)間，是提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率的有效方法。 人們對(duì)時(shí)間的重要性的認(rèn)識(shí)并不新鮮。學(xué)者們提出了為什么企業(yè)不得不設(shè)法縮短時(shí)間的3個(gè)主要原因：日益縮短的產(chǎn)品生命周期；分銷商要求減少存貨；企業(yè)往往依賴對(duì)不穩(wěn)定市場的預(yù)測作出決策，預(yù)測的周期越長就越危險(xiǎn)。 為了盡量縮短時(shí)間，我們必須將供應(yīng)鏈看作整體并設(shè)法減少原有的供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)，這需要物流和信息流的快速流動(dòng)。減少供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)的目的是減少非增值或增加成本的工作，縮短物流周期需要信息流的暢通。 壓縮供應(yīng)鏈需要所有參與者的努力，需要列出供應(yīng)鏈從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的整個(gè)流程。在原有流程的基礎(chǔ)上考慮如何獲得基于時(shí)間的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈壓縮的關(guān)鍵在于：減少存貨、減少物流時(shí)間、加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。（如下頁圖所示）如何減少存貨 1、準(zhǔn)備一份各個(gè)環(huán)節(jié)的單元存貨清單。單元存貨提供系列的產(chǎn)品組合，供應(yīng)商通過單元存貨來滿足用戶需求，一項(xiàng)單元存貨通常代表一份零部件組合或一份已經(jīng)包裝好的可以直接出售的產(chǎn)品。例如，某一零售店習(xí)慣將某種飲料以半打或一打的瓶裝或聽裝銷售，那么，該要求實(shí)際上代表了4項(xiàng)單元存貨（半打瓶裝、半打聽裝、一打瓶裝、一打聽裝）。該零售商需要與其上游的供應(yīng)商就該產(chǎn)品達(dá)成單元存貨協(xié)議。如果一個(gè)企業(yè)加入了多個(gè)供應(yīng)鏈，對(duì)于同種產(chǎn)品會(huì)有不同的單元存貨規(guī)格。 2、根據(jù)產(chǎn)品收入或邊際貢獻(xiàn)削減單元存貨清單數(shù)目。這里需要解釋兩個(gè)概念，一是收入模型，一是邊際貢獻(xiàn)模型。 收入模型即首先確定一定時(shí)期的收入，然后計(jì)算與這些收入相配合的成本，兩者之差為期間利潤。即：利潤=銷售收入總成本。銷售方一般在有利潤的情況下才銷售產(chǎn)品。 邊際貢獻(xiàn)模型是將成本分解為固定成本和變動(dòng)成本兩部分。固定成本是不受業(yè)務(wù)量影響的成本，例如生產(chǎn)設(shè)備折舊。變動(dòng)成本是隨業(yè)務(wù)量增長而增長的成本，例如原材料投入。邊際貢獻(xiàn)模型指首先確定一定時(shí)期的收入，然后計(jì)算與這些收入相配合的變動(dòng)成本，兩者之差為邊際貢獻(xiàn)。即：邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本。在銷售方生產(chǎn)量不飽和的情況下，只要有邊際貢獻(xiàn)，即使沒有利潤，也可以銷售產(chǎn)品。 舉例來說，某公司收到一個(gè)100件的產(chǎn)品訂單，該產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本為每件3元，固定成本50元，則產(chǎn)品的總成本為：300+50=350元。按照收入模型時(shí)，只有當(dāng)產(chǎn)品單價(jià)3.5元時(shí),公司才接受訂單。按照邊際貢獻(xiàn)模型，如果公司有剩余的生產(chǎn)力，只要產(chǎn)品單價(jià)3元，公司就接受訂單。因?yàn)榧词蛊髽I(yè)不接受訂單，也會(huì)發(fā)生50元的固定成本，例如設(shè)備的維護(hù)等。 與貿(mào)易伙伴打交道時(shí)，收入模型更容易被他們接受，即根據(jù)產(chǎn)品組合的售價(jià)直接與其下游的供應(yīng)商交易。不過，根據(jù)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)模型交易，可以給供應(yīng)鏈帶來更多的利潤。供應(yīng)商需要根據(jù)最終用戶的需求提供完整的單元存貨清單，產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)是與最終用戶相聯(lián)系而不僅僅是與其下游的供應(yīng)商聯(lián)系。我們采用ABC分類法管理單元存貨，即： A類：數(shù)量占庫存總量的10%、金額占庫存總金額的70%左右的單元存貨組合； B類：數(shù)量占庫存總量的20%、金額占庫存總金額的20%左右的單元存貨組合； C類：數(shù)量占庫存總量的70%、金額占庫存總金額的10%左右的單元存貨組合。 一般來說，為了同步化運(yùn)營供應(yīng)鏈，對(duì)于重要的A類存貨需要核心企業(yè)重點(diǎn)管理，而對(duì)于B類存貨可以采用VMI（經(jīng)銷商庫存管理）或聯(lián)合庫存管理，獲得成功經(jīng)驗(yàn)后再向C類和A類存貨推廣，成功的VMI管理或聯(lián)合庫存管理不僅可以減少存貨，也可以縮短物流時(shí)間。 3、正確估計(jì)需求放大信號(hào)，減少需求放大影響。訂貨量在供應(yīng)鏈上往往被逐級(jí)放大，其主要原因在于：需求信息被扭曲。當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信 號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大；訂貨批量的考慮。根據(jù)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量決策，需要考慮訂貨成本和時(shí)間運(yùn) 輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性，這樣會(huì)產(chǎn)生需求放大。企業(yè)采用MRP（Material Requirements Pla nning，物料需求計(jì)劃）或DRP訂貨系統(tǒng)也往往因?yàn)槠涿舾行远a(chǎn)生需求放大。價(jià)格波動(dòng)原因。訂貨量高可以獲得價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等原因也使得需求放大。擔(dān)心缺貨影響企業(yè)市場占有率。 消除逐級(jí)放大的策略主要有：信息協(xié)調(diào)，增強(qiáng)企業(yè)之間的信息共享程度，增強(qiáng)決策信息的可獲性、透明性和 可靠性；增強(qiáng)企業(yè)間的合作，供應(yīng)鏈銜接的不確定性需要企業(yè)間的合作來消除；采用投資與收益分離的方法，如上文提到的VMI、第三方物流等策略，以盡可能 避免價(jià)格波動(dòng)；克服組織上的障礙。系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致。消 除系統(tǒng)運(yùn)行中的不確定性，需要增加組織的控制以提高系統(tǒng)的可靠性。如何減少物流時(shí)間兩種方式可以減少物流時(shí)間推遲或集并。 1、推遲：大多數(shù)的后勤工作在預(yù)計(jì)或預(yù)測用戶的未來需求的基礎(chǔ)上運(yùn)行，而推遲指延遲物流以加快響應(yīng)行動(dòng)，而不是執(zhí)行預(yù)計(jì)的行動(dòng)。該方法要求企業(yè)采用訂購決策而不是存貨決策。我們可以使產(chǎn)品盡可能長時(shí)間地處于中性或未利用狀態(tài)，從而延緩或推遲生產(chǎn)。這就使按訂單生產(chǎn)且同時(shí)在總量上經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)成為可能。推遲物流意味著推遲存貨向用戶流動(dòng)直到接到下一個(gè)訂單。這種做法與推遲生產(chǎn)的區(qū)別在于，推遲生產(chǎn)意味著在中央倉庫里儲(chǔ)存不同的或用戶定制的產(chǎn)品，一旦收到用戶訂單，馬上使用信息技術(shù)快速響應(yīng)以滿足用戶的需求。 2、集并：采用大批量的運(yùn)輸方式可以減少運(yùn)輸成本。這種方式可以通過預(yù)測物流的方式解決。在響應(yīng)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)可以滿足許多小批量的頻繁送貨要求。為了減少這種沖擊，運(yùn)輸集并需要進(jìn)行一種改革。首先，來自供應(yīng)商或送給用戶的小規(guī)模運(yùn)輸應(yīng)能夠按市場區(qū)域來集中，例如成立配送中心或中心倉庫。其次，可以通過特定時(shí)間在特定市場有計(jì)劃地交貨以減少運(yùn)輸次數(shù)。第三，可以通過第三方物流公司，例如在TNT公司，采用大規(guī)模交貨以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。實(shí)際上，如果供應(yīng)鏈的所有成員都使用同一家運(yùn)輸公司，那么可以節(jié)省很多時(shí)間和費(fèi)用。 3、經(jīng)銷商庫存管理、聯(lián)合庫存管理及第三方物流的運(yùn)用。無論采用何種方式管理庫存或物流，都需要對(duì)供應(yīng)鏈的物流成本和庫存成本進(jìn)行基于活動(dòng)的成本分（Activity-based cost）?；诨顒?dòng)的成本分析不但要求核算財(cái)務(wù)成本，還要求考慮企業(yè)的競爭性成本和獲利性成本。以制造業(yè)為例，基于活動(dòng)的成本分析假設(shè)制造業(yè)是一個(gè)完整的過程，該過程從各種材料、零部件供應(yīng)到達(dá)工廠的倉庫開始，一直持續(xù)到完工產(chǎn)品交到用戶。在此過程中，服務(wù)成本貫穿始終，包括售后安裝，客戶付款后發(fā)生的各種服務(wù)成本。在供應(yīng)鏈中，首先進(jìn)行基于活動(dòng)的成本分析，再來決定采用何種方式管理供應(yīng)鏈的物流和庫存，在多大程度上采用此方法（例如，管理存貨的數(shù)量和金額）?；诨顒?dòng)的成本分析要求分析范圍從供應(yīng)鏈的起點(diǎn)開始一直到供應(yīng)鏈的最終消費(fèi)者。這不僅需要Internet、EDI等技術(shù)支持，也需要供應(yīng)商之間的有效協(xié)作和溝通，即建立供應(yīng)鏈成員之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。如何建立供應(yīng)鏈成員之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 聯(lián)盟指供應(yīng)鏈成員抽出多個(gè)部門和企業(yè)的人員組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)加入的供應(yīng)商的資格制訂一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上鞏固供應(yīng)鏈成員的長期合作關(guān)系，同時(shí)又能夠讓不合格的供應(yīng)商出局。 傳統(tǒng)管理中，企業(yè)往往擁有大量的上一級(jí)供應(yīng)商，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得自己所需要的產(chǎn)品。這樣，由于擁有大量上一級(jí)的供應(yīng)商而在供應(yīng)商活動(dòng)中只有有限的資源提供分配，導(dǎo)致供應(yīng)商不會(huì)與企業(yè)創(chuàng)建長期和相互信任的關(guān)系而“留一手”。因?yàn)楣?yīng)商擔(dān)心競爭對(duì)手的存在，他們與企業(yè)之間的信息交流受到限制，更不用說同級(jí)供應(yīng)商之間的信息交流了。 建立一個(gè)易于管理同時(shí)又具有競爭性的供應(yīng)鏈體系，需要全體成員的努力，適當(dāng)減少同級(jí)供應(yīng)商的數(shù)量有利于供應(yīng)鏈成員之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。如何鞏固這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟呢？一位學(xué)者曾根據(jù)他自己研究的、被一些公司所采用的方法發(fā)展了“網(wǎng)絡(luò)資源”。他描述了網(wǎng)絡(luò)資源的10個(gè)要素：高層次結(jié)構(gòu)，包括對(duì)小公司的高度信任。盡管在制造系列產(chǎn)品時(shí)資源成倍增長，但是，用戶和供應(yīng)商的增長很少。特定資產(chǎn)的高費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)共享。對(duì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中個(gè)別成員采取低費(fèi)用率，而對(duì)非穩(wěn)定性的網(wǎng)絡(luò)成員給予高費(fèi)用 率。在雙邊設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)高度信任。高度信任供應(yīng)商的產(chǎn)品改革和加工改進(jìn)。通過平等的利益分配等手段增強(qiáng)彼此信任和建立長期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商分級(jí)計(jì)劃促使供