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制度流程基本理論說明 二零零七年五月 內(nèi)容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關(guān)系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 蒸汽機(jī)的發(fā)明 人類從 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 跨入 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 亞當(dāng) 斯密在 國富論 中首創(chuàng) 勞動(dòng)分工 理論亨利 福特依據(jù) 勞動(dòng)分工 建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜 管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德 斯隆將 勞動(dòng)分工 應(yīng)用于管理人員 建立按 職能分工 的 科層制 管理 一 科層制管理發(fā)展過程 由于手工管理方式下 人的能力局限性而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制 不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理 這種分工是按 職能 進(jìn)行分工 為了安全性考慮 職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系 進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致權(quán)力分配 權(quán)力平衡與相互牽制 科層制管理產(chǎn)生的主要原因 科層制管理的特點(diǎn) 部門層級(jí)清楚 分工明確 各司其職促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作專業(yè)化人才 一些工作只需短期培訓(xùn)便于手工管理方式下的控制與計(jì)劃 職能工作被導(dǎo)向 老板 而不是顧客職能部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)多個(gè)職能部門對(duì)外接觸可能有一些無效工作存在 優(yōu)點(diǎn) 劣點(diǎn) 科層制的長期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性 以 產(chǎn)品 導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐?客戶 導(dǎo)向 寶麗萊 環(huán)境 技術(shù)與市場 變化 不斷加速從手工業(yè)到流水線作業(yè)從 短缺經(jīng)濟(jì) 轉(zhuǎn)變?yōu)?過剩經(jīng)濟(jì) 從 大規(guī)模生產(chǎn) 到 小規(guī)模定制 從 標(biāo)準(zhǔn)化 轉(zhuǎn)變?yōu)?個(gè)性化 從 成本 優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)?創(chuàng)新 優(yōu)勢從 多元化 到建立 核心競爭力 從 地域 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)?全球 經(jīng)濟(jì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化 當(dāng)期企業(yè)發(fā)展的時(shí)代特征 科層制 導(dǎo)致管理層次重疊 冗員過多 不僅管理費(fèi)用過大 而且 組織 以 老板 為導(dǎo)向 難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向 科層制組織層次過多引起溝通成本劇增 隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道 增加信息傳遞時(shí)間 不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤 更不利于對(duì)市場變化快速反應(yīng) 寶鋼 科層制 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制 缺乏協(xié)調(diào) 不可避免會(huì)形成管理真空地帶 不利于快速反應(yīng)客戶需求和提高客戶滿意度 電子商務(wù)時(shí)代對(duì) 科層制 管理提出挑戰(zhàn) 科層制 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義 不利于提高企業(yè)整體競爭力 科層制 管理中的 官本位 現(xiàn)象導(dǎo)致中間層權(quán)力斗爭 組織內(nèi)耗大 官本位 現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長 空間小 難以讓有能力的人充份施展自己才華 官本位 現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有 自我實(shí)現(xiàn) 的空間 組織缺乏活力 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制差 電子商務(wù)時(shí)代對(duì) 科層制 管理提出挑戰(zhàn) 為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從 科層制 管理到流程管理的轉(zhuǎn)變 科層制管理方向轉(zhuǎn)變 內(nèi)容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關(guān)系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 什么是對(duì)企業(yè)最重要 人員產(chǎn)品流程 觀點(diǎn)之一 流程VS 員工 好的人力資源流程產(chǎn)生優(yōu)秀的員工 二 流程基本概念 流程的定義 流程是把一組輸入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng) MichaelHammer業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn) 到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品 或服務(wù) 為重點(diǎn)的一系列活動(dòng) 流程要素 輸入資源 人 財(cái) 物 及信息等 活動(dòng)活動(dòng)的相互作用輸出結(jié)果顧客價(jià)值 輸入資源 若干活動(dòng) 作用相互 輸出結(jié)果 我滿意是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值 顧客 企業(yè)內(nèi)部八大管理平臺(tái)的轉(zhuǎn)換關(guān)系 流程就是接力跑 最后沖刺快的團(tuán)隊(duì)是怎么跑的呢 一個(gè)準(zhǔn)確給棒 一個(gè)提前起跑 準(zhǔn)確接棒 接棒時(shí)候不用總回頭看的 體現(xiàn) 無縫對(duì)接 跑不好的團(tuán)隊(duì)呢 業(yè)余隊(duì)的水平怎么跑呢 接棒的人總回頭找棒 結(jié)果看到 給棒的人已經(jīng)跑偏了 或者 雖然 給棒的人準(zhǔn)確到位 但是 接棒的人沒有提前起跑 并行加速 還在原地坐等呢 還有 棒都掉了 然后互相埋怨 是你的問題 是他的問題 人家都跑到終點(diǎn)了 田徑規(guī)則就是市場規(guī)則 流程銜接的好不好 看誰先跑到終點(diǎn)就知道了 每個(gè)運(yùn)動(dòng)員自己再牛也不一定夠 最后贏的是那個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力 流程特征 目標(biāo)性 有明確的輸出 目標(biāo)和任務(wù) 內(nèi)在性 包含于任何事務(wù)或行為中整體性 至少由兩個(gè)活動(dòng)組成 流轉(zhuǎn) 動(dòng)態(tài)性 按一定的時(shí)序關(guān)系的從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)層次性 組成流程的活動(dòng)也可以是一個(gè)流程 嵌套 分解 子流程 流程細(xì)分到什么程度才停止了 流程有 層次性 特點(diǎn) 即流程是一個(gè)嵌套的概念 流程中若干活動(dòng)也可以看做是 子流程 可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng) 那么細(xì)分到什么時(shí)候?yàn)橹沽?比如 門衛(wèi)拿鑰匙 把門鎖打開 這一系列的動(dòng)作也是流程嗎 對(duì)于這個(gè)問題 哈默博士說 如果一個(gè)流程沒有讓 個(gè)不同崗位的人感到很煩惱的話 你就不要把它作為一個(gè)流程 它強(qiáng)調(diào)是 流程強(qiáng)調(diào) 流轉(zhuǎn) 通過配合和協(xié)同來發(fā)揮流程的效率 如果完全依靠個(gè)人的技能和能力就能完成的活動(dòng) 那么就是 人力資源管理 的切入層面 因此 當(dāng)流程細(xì)分到各活動(dòng)的完成效果已經(jīng)可以由單個(gè)崗位來保證的時(shí)候我們就可以停止細(xì)分了 流程分類 戰(zhàn)略流程決定經(jīng)營 業(yè)務(wù) 流程的方向 管理 保障 流程是戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的基礎(chǔ) 內(nèi)容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關(guān)系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 流程圖的通常畫法 矩陣式流程圖 橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱 嚴(yán)格講應(yīng)按照部門重要度從左向右排列 部門或者崗位的名稱也可編碼 一般用英文字母表示 比如總經(jīng)理用 縱坐標(biāo)是時(shí)間順序 即先做何事 后做何事 按照時(shí)間順序編為1 2 3 4 5 6 7 節(jié)點(diǎn) 流程圖的通常畫法 崗位 部門 時(shí)序 崗位1 崗位2 崗位3 崗位4 矩陣式流程圖 流程圖的三個(gè)層次 第一個(gè)層次是公司級(jí)的 即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 公司的決策流程等 第二個(gè)層次是職能部門的 例如人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 審計(jì) 生產(chǎn)管理 計(jì)劃管理流程等 第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的 例如人力資源管理中的員工管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理及考核管理流程等 流程圖的圖示方法 流程圖不宜太復(fù)雜 一般只用三種圖形 第一種圖形橢圓 只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn) 第二種圖形矩形 表示任務(wù) 第三種圖形菱形 表示判定 例如審批和檢驗(yàn)這種環(huán)節(jié)都需用菱形 進(jìn)口 出口與交叉 通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口 如果只有進(jìn)口沒有出口 或者只有出口沒有進(jìn)口 都說明流程圖有問題 一些工作做完以后 并不一定和其他人有關(guān)系 就要用一條曲線表示結(jié)束 例如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后 交檔案室存檔 就要用曲線和表示結(jié)束的橢圓形連接 兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭 表示兩條線并未相交 不存在節(jié)點(diǎn) 管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單 管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格 與流程圖相匹配 是對(duì)流程圖的解釋 第一欄是任務(wù)名稱第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn) 流程圖中不明白的地方 依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn) 也是最核心的一欄管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格 設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián) 要有節(jié)點(diǎn)號(hào) 內(nèi)容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關(guān)系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 制度定義 按 辭海 解 制度 的第一含義便是指要求成員共同遵守的 按一定程序辦事的規(guī)程 漢語中 制 有節(jié)制 限制的意思 度 有尺度 標(biāo)準(zhǔn)的意思 這兩個(gè)字結(jié)合起來 表明制度是節(jié)制人們行為的標(biāo)準(zhǔn) 制度是一種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的工具 在任何一個(gè)社會(huì)形態(tài)中 任何個(gè)人 組織 社團(tuán) 甚至政府都處在特定的制度體系中 受其束縛 受其制約 分粥故事與制度 有 個(gè)人組成了小團(tuán)體共同生活 他們想通過制度來分食一鍋粥 于是試驗(yàn)了很多方法 先是擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥 很快大家發(fā)現(xiàn) 這個(gè)人為自己分的粥最多 又換了一個(gè)人 還是如此 后來他們換了一種方式 大家輪流主持分粥 每人碗里的粥看似平均了 但每人在一周內(nèi)只有一天吃飽飯且有剩余 又有人想了個(gè)辦法 大家選舉一個(gè)老實(shí)本分的人主持分粥 剛開始這個(gè)人還算公正 沒兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分 無奈又產(chǎn)生了第四種方法 選舉分粥委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì) 形成了監(jiān)督和制約機(jī)制 這下公平基本做到了 但是總是為了分粥問題吵得不可開交 終于 大家想出了第五種方法 每個(gè)人輪流負(fù)責(zé)分粥 關(guān)鍵是分粥的那個(gè)人必須最后一個(gè)端粥 這樣 個(gè)碗里的粥每次基本都是一樣多 分粥故事的啟示 在中國的環(huán)境下 再完美的制度也是經(jīng)不起多大推敲的 制度與公平與合理 也就是理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾 總是存在的 制度的制訂 只能相對(duì)合理 相對(duì)公平 相對(duì)到什么程度 就體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性 要根據(jù)公司上下各方面影響來權(quán)衡了 制度的出臺(tái) 基本上是與各方達(dá)成的妥協(xié) 既然是妥協(xié) 就只能是相對(duì)合理和相對(duì)公平 沒有必要考慮 絕對(duì)公平 完美制度 的事情 做不到是一方面 即使能做到 那么監(jiān)控的成本也是非常高的 管理制度中的 情理法 沒有規(guī)矩 不成方圓 規(guī)是畫圓的工具 矩是畫方的工具 意即沒有規(guī)和矩 就很難畫好方和圓 要想畫出合乎要求的方和圓 就要有矩和規(guī)的幫助 同樣對(duì)一個(gè)公司來說 要想能夠比較順暢的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) 必須有相應(yīng)的制度框架給予支持 公司制度之于公司就像規(guī)矩之于方圓 其重要性不言而喻 公司的發(fā)展同樣也像人的生長一樣 都會(huì)經(jīng)過創(chuàng)建期 成長期 成熟期等階段 相應(yīng)的 公司發(fā)展到一定的程度 就一定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)制度化建設(shè)的階段 分粥故事的啟示 公司的制度化管理益處 可將優(yōu)秀人員的智慧轉(zhuǎn)化成為公司眾多職員遵守的具體經(jīng)營管理行為 形成一個(gè)統(tǒng)一的 系統(tǒng)的行為體系 能夠發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢 使企業(yè)內(nèi)外能夠更好的配合 可以避免由于公司中的員工能力及特點(diǎn)的差異 使公司生產(chǎn)經(jīng)營管理產(chǎn)生波動(dòng) 為公司員工能力的發(fā)揮制定了一個(gè)公平的平臺(tái) 不會(huì)因?yàn)橛螒蛞?guī)則的不同 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的不同 對(duì)員工努力的評(píng)定產(chǎn)生大的誤差 公司的制度化管理益處 有利于員工更好的了解企業(yè) 能夠更好的規(guī)范企業(yè)的工作流程 讓員工能夠在其中找對(duì)自己的位置 有法可依 使工作更順暢 有力于公司員工的培訓(xùn) 有利于公司員工的自我發(fā)展 公司員工由于有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可供參考 可以自己明了自己工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) 能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€(gè)明確的度量 自己可以發(fā)現(xiàn)差距 有自我培訓(xùn)發(fā)展的動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)章制度類型 規(guī)章制度 是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為 確定辦事方法 規(guī)定工作程序的各種章程 條例 守則 規(guī)程 程序 標(biāo)準(zhǔn) 辦法等的總稱 規(guī)章制度的類型 企業(yè)基本制度管理制度技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范個(gè)人行為規(guī)范 規(guī)章制度的類型 企業(yè)基本制度 企業(yè)基本制度是企業(yè)的 憲法 它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的 規(guī)定企業(yè)形成和組織方式 決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度 企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式 企業(yè)章程 董事會(huì)組織 高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 規(guī)章制度的類型 管理制度 管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架 調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度 管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范 它用來約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范 主要針對(duì)集體而非個(gè)人 例如各部門 各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系 各項(xiàng)專業(yè)管理規(guī)定 人事 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù) 信息溝通 命令服從關(guān)系等方面的制度 規(guī)章制度的類型 技術(shù)規(guī)范 是指涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)規(guī)程的規(guī)定 它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求 科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng) 是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須予以尊重的 技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多 從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程 乃至包裝 保管 運(yùn)輸 使用等都有內(nèi)在的規(guī)律 企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的 主要有標(biāo)準(zhǔn) 操作規(guī)程 生產(chǎn)工藝流程 保管運(yùn)輸要求 使用保養(yǎng)維修規(guī)定等 規(guī)章制度的類型 業(yè)務(wù)規(guī)范 它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在 反復(fù)出現(xiàn) 又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定 業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象均具有可重復(fù)性特點(diǎn) 業(yè)務(wù)規(guī)范多為定性 程序性強(qiáng) 是人們用來處理常規(guī)化 重復(fù)性問題的有力手段 業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景 以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ) 是概括和提高了的工作程序和處理辦法 如安全規(guī)范 服務(wù)規(guī)范 業(yè)務(wù)規(guī)程 操作規(guī)范等 規(guī)章制度的類型 個(gè)人行為規(guī)范 專門針對(duì)個(gè)人行為制定的規(guī)矩 如個(gè)人行為品德規(guī)范 勞動(dòng)紀(jì)律 儀態(tài)儀表規(guī)范等 個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱 它是企業(yè)組織中層次最低 約束范圍最寬 但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范 如何執(zhí)行規(guī)章制度 嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度 車間主任應(yīng)充分運(yùn)用自己的 獎(jiǎng)懲權(quán) 如果企業(yè)有規(guī)章制度 員工不遵守制度但得不到任何處罰 不久 這些制度就會(huì)成為擺設(shè) 阻礙企業(yè)管理水平的提高 破窗理論 執(zhí)行規(guī)章制度的原則 先嚴(yán)后寬對(duì)事不對(duì)人 內(nèi)容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關(guān)系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 制度與流程的關(guān)系 人性善惡的不同選擇 之所以有制度 是因?yàn)閷?duì)人性 惡 的假設(shè) 當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí) 管理者無法親自照看到企業(yè)的一個(gè)角落 于是就有了制度 而流程管理的思想則強(qiáng)調(diào)激發(fā)人性 善 的一面 從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改進(jìn) 對(duì)立統(tǒng)一 制度往往強(qiáng)調(diào) 做了某一事情的后果的處理方法 其內(nèi)容是一種獎(jiǎng)懲的規(guī)定 彼此之間相對(duì)獨(dú)立 而流程則強(qiáng)調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出 強(qiáng)調(diào) 如何去把一件事情做得更好 制度與流程的關(guān)系 流程就像是河流 流程管理就像是河道梳理 制度就是鞏固河道的堤壩 那如果是治理象河流一樣的業(yè)務(wù)流程 那應(yīng)該用流程管理先梳理河道 河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果 如果只是加固堤壩 河流總有一天會(huì)泛濫成災(zāi)的 共工氏 鯀治理洪水 的故事 制度與流程的關(guān)系 管理思想不同 不同的企業(yè)適用于不同的管理模式 而采用 制度導(dǎo)向 的管理還是 流程導(dǎo)向 的管理 取決于管理者所基于的不同假設(shè) 人性本善 和 人性本惡 制度導(dǎo)向 是采取 以堵治水 的辦法 基于的管理假設(shè)是 人性本惡 簡單的說既是 假如你不做 按制度進(jìn)行處罰 你要膽敢再犯 加倍處罰 看你還敢嗎 流程導(dǎo)向 更多的是一種 以導(dǎo)治水 其基于的管理假設(shè)是 人性本善 特點(diǎn)是以完成工作步驟 順序作為核心 結(jié)合組織結(jié)構(gòu) 人員素質(zhì)及其他資源 站在公司的角度 來設(shè)定流程 它是企業(yè)管理原則的很好載體 它提倡以 對(duì)自己職責(zé)的本分 對(duì)上下游的積極信任 的態(tài)度來有效運(yùn)作流程 制度與流程的關(guān)系 局部觀念與全局觀念的不同 從 流程 的定義中可以了解到 流程導(dǎo)向 是為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能的一個(gè)系統(tǒng) 系統(tǒng)可大可小 整個(gè)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng) 根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個(gè)獨(dú)立系統(tǒng) 各系統(tǒng)之間都會(huì)通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系 最終織成一個(gè)涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 而 制度導(dǎo)向 更多的是針對(duì)局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎(jiǎng)懲措施 包括對(duì)執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理 制度與流程的關(guān)系 流程是制度的靈魂 如果制度不能反應(yīng)流程 就像失去了靈魂 它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問題 所以制度無法執(zhí)行時(shí) 往往是它所包含的流程有問題 制度是流程得以執(zhí)行的保證 制度是因流程而存在的 通過適當(dāng)制度的執(zhí)行推動(dòng)流程的執(zhí)行 流程是建立在對(duì)功能團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計(jì)的 對(duì)于因個(gè)體原因而影響流程功能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象 只有通過制度進(jìn)行約束 才能得以制止 進(jìn)而建立流程的威信 內(nèi)容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關(guān)系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 制度流程說明 三 企業(yè)管理基本模型 企業(yè)管理基本模型 企業(yè)所有活動(dòng)都應(yīng)分在經(jīng)營 管理 決策三個(gè)層次上在決策層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展在管理層的每一項(xiàng)活動(dòng)都是為經(jīng)營性活動(dòng)提供支撐服務(wù)在經(jīng)營層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要體現(xiàn)增值性 三個(gè)管理層次的特點(diǎn) 管理的目標(biāo)在于增進(jìn) 效率 和 效益 管理的本質(zhì) 面向流程管理的管理模式重組 在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類 一是 直線式 管理二是 矩陣式 管理 直線式 管理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 分公司 子公司 分公司N 矩陣式 管理 財(cái)務(wù) 運(yùn)營 物流 采購 人事 IT 分公司1 分公司2 分公司N 總公司 純管理機(jī)構(gòu) 矩陣式管理存在的問題 邊際效應(yīng)遞減 集團(tuán) 公司 集團(tuán) 公司1 公司2 集團(tuán) 公司1 公司2 公司3 收入 1成本 0 8利潤 0 2 收入 1成本 0 81利潤 0 19 收入 1成本 0 82利潤 0 18 集中整合 管理模式 總部 純管理機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù) 運(yùn)營 物流 采購 人事 系統(tǒng) 區(qū)域連鎖公司 集中財(cái)務(wù) 統(tǒng)一維護(hù) 集中采購 統(tǒng)一人事 統(tǒng)一配送 X的組織管理模式 就是基于以上思路設(shè)計(jì)的 整合集中 管理效果 邊際效益遞增 實(shí)現(xiàn) 整合集中 管理的條件 產(chǎn)品及供應(yīng)商在市場上應(yīng)具有同一性必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段對(duì)總部管理人員素質(zhì)要求比較高 整合集中 管理 IT推動(dòng)管理模式革命 關(guān)注系統(tǒng)管理的關(guān)鍵點(diǎn) 85 60 17 10 8 5 設(shè)計(jì)5 工程設(shè)計(jì)3 檢驗(yàn)2 流程計(jì)劃5 生產(chǎn) 發(fā)生成本 影響成本 設(shè)計(jì)只是開發(fā)過程的一小部分 但卻影響著相當(dāng)比例的后續(xù)費(fèi)用 內(nèi)容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關(guān)系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 四 流程管理的基本概念 流程管理定義 通過一些技術(shù)手段 對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理 分析 改善和監(jiān)控 并通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化 從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本 提高業(yè)務(wù)處理效率 并快速反應(yīng)市場與客戶需求 進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力 有一位成功推行業(yè)務(wù)流程管理變革并將企業(yè)送上高速發(fā)展道路的企業(yè)老板說過一句話 流程管理的本質(zhì)就是解決企業(yè)管理效率低下和內(nèi)部控制的問題 IT系統(tǒng)是流程運(yùn)行的加速器 是最大的中央集權(quán)系統(tǒng) 是不是流程管理就等于管理的全部 流程管理是 管理叢林 中的一個(gè)樹 一個(gè)樹代替不了整片森林 流程管理 瓶頸管理 質(zhì)量管理等等這些管理體系 雖然說是不同的 樹木 但也有共性 都從某個(gè)層面切入 有各自關(guān)注的重點(diǎn) 各以一套體系為結(jié)果 有自己的方法 技術(shù)與工具 是不是流程管理就等于管理的全部 從 瓶頸 切入 關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少 形成一套 認(rèn)識(shí)瓶頸 識(shí)別瓶頸 突破瓶頸 的體系 有著瓶頸管理的思維流程等工具 從 質(zhì)量 切入 關(guān)注質(zhì)量的高低 形成一套 重視質(zhì)量 分析質(zhì)量 保證質(zhì)量 的體系 有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具 是不是流程管理就等于管理的全部 那么流程管理 相比于 從流程的層面切入 關(guān)注流程是否增值 形成的是一套 認(rèn)識(shí)流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程 的體系 并在次基礎(chǔ)上 開始一個(gè) 再認(rèn)識(shí)流程 的新的循環(huán) 同時(shí) 也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法 技術(shù)和工具 是不是流程管理就等于管理的全部 從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個(gè)長期持續(xù)改進(jìn)的過程 在這個(gè)長期的過程中 我們可以用四個(gè)字 點(diǎn)面結(jié)合 所謂 面 就是流程管理體系的整體建設(shè) 所謂 點(diǎn) 則是圍繞一些具體流程的提升 我們可以通過開展流程管理 面 上的工作 來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑 企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范 但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程 還需要建立那些流程 不清楚用什么方式來描述流程 不清楚各個(gè)流程所屬的類別 重要等級(jí) 不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程 不清楚不同崗位在流程中的角色地位 不清楚誰來檢查流程的運(yùn)作 我們可以通過開展流程管理 點(diǎn) 上的工作 來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑 不清楚怎么組織跨部門 跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化 不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程 不清楚流程優(yōu)化以后 企業(yè)的計(jì)劃 崗位 部門 報(bào)表 制度等方面如何配套改進(jìn) 避免相互沖突 從流程的視角來理解管理 4 流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理 1 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值 2 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程 3 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營 雖然 流程管理 不是管理的全部 但優(yōu)異的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果 達(dá)成使命 流程增值的理解 流程是由一系列活動(dòng)組成 活動(dòng)有增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)之分流程管理關(guān)注流程的增值客戶愿意付費(fèi)的就是增值的 因?yàn)槲覀兯械牧鞒套罱K都是由客戶買單的可對(duì)關(guān)鍵流程設(shè)立指標(biāo) 考察活動(dòng)對(duì)流程指標(biāo)的貢獻(xiàn)或損害 從而進(jìn)一步分析活動(dòng)是否增值 流程管理的三個(gè)層次 第一個(gè)層次 流程的建立和規(guī)范 流程設(shè)計(jì) 針對(duì)對(duì)象 中小企業(yè)的建立初期管理現(xiàn)狀 通常是組織結(jié)構(gòu)不健全 機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗 權(quán)責(zé)不清和沒有制度流程 企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性 經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級(jí)指揮事件 同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn) 規(guī)范方法 建立起基本的流程和規(guī)范 如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 作業(yè)指引 崗位說明書 人力資源管理體系等 這個(gè)時(shí)期的企業(yè)不能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程的精細(xì) 關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé) 識(shí)別和描述流程 使工作例行化 具體方法 ESIA 清除 整合 簡化 自動(dòng)化 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 清除簡化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷 失誤問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方法 縱向壓縮橫向集成并行工程單點(diǎn)接觸顧客 過程多樣化減少控制環(huán)節(jié)IT技術(shù)的應(yīng)用 第二個(gè)層次 流程的優(yōu)化針對(duì)對(duì)象 中小企業(yè)的高速成長期管理現(xiàn)狀 組織機(jī)構(gòu)完整 甚至大而全 也有書面的職責(zé)說明 制度流程 但是會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢 跨部門流程工作效率低下 決策時(shí)間長 制度流程雖然有 但是沒有達(dá)到精細(xì)化的程度 流程執(zhí)行不到位等等問題 優(yōu)化方法 對(duì)現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評(píng)估 識(shí)別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié) 流程優(yōu)化的 5W2H 法 類型 5W2H 說明 對(duì)策 主題 做什么 要做的是什么 該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎 取消不必要的任務(wù) 目的 為什么做 為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的 澄清目的 改變順序或組合 位置 在何處做 在哪兒做這項(xiàng)工作 必須在哪兒做嗎 簡化任務(wù) 順序 何時(shí)做 什么時(shí)間是做這項(xiàng)工作的最佳時(shí)間 必須在那個(gè)時(shí)間做嗎 選擇一種改進(jìn)方法 人員 誰來做 誰來做這項(xiàng)工作 應(yīng)該讓別人做嗎 為什么是我來做這項(xiàng)工作 方法 怎么做 如何做這項(xiàng)工作 這是最好的方法嗎 還有其它的方法嗎 成本 花費(fèi)多少 現(xiàn)在的花費(fèi)是多少 改進(jìn)后將花費(fèi)多少 第三個(gè)層次 流程重組針對(duì)對(duì)象 成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期管理現(xiàn)狀 這個(gè)時(shí)候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題 但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略 重組方法 需要對(duì)流程進(jìn)行根本性的變革 需要全面評(píng)估業(yè)務(wù)流程 需要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略 流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施 重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革 這個(gè)階段往往是一次重大的管理變革 美國福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2 3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20 最后不超過400人 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 與日本馬自達(dá)公司的比較福特占有馬自達(dá)公司22 股份應(yīng)付帳款部門只有5人500 5 規(guī)模上的差異 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 倉庫 采購訂單副本 采購訂單 貨物 收貨單 發(fā)票 付款 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 倉庫 發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù) 貨物 收貨確認(rèn) 電子付款 采購訂單 中央數(shù)據(jù)庫 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果過去 應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本 收貨單 發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款 三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間 現(xiàn)在 只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù) 零部件名稱 數(shù)量 供應(yīng)商代碼即可決定付款 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果過去 應(yīng)付帳款部門員工500多人 計(jì)劃裁員20 現(xiàn)在 應(yīng)付帳款部門員工125人 實(shí)際裁員75 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果過去 訂單與收貨單難以吻合 原因諸多 付款不能及時(shí)準(zhǔn)確 物料管理工作復(fù)雜 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致 現(xiàn)在 訂單與收貨單自然吻合 付款準(zhǔn)確 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致 物料管理工作規(guī)范與簡化 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 通用電氣公司將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時(shí)間從3星期降低到3天 沃爾 瑪特將再儲(chǔ)存的時(shí)間從本行業(yè)的平均時(shí)間6星期降到了36小時(shí) 摩托羅拉公司將對(duì)顧客申請(qǐng)網(wǎng)頁的答復(fù)時(shí)間從3星期降為2個(gè)小時(shí) 惠普公司將設(shè)計(jì)一臺(tái)打印機(jī) 并形成產(chǎn)品的時(shí)間從4年降到22個(gè)月 杜邦公司公司將Kalrez 一種橡膠塑料的生產(chǎn)周期從70天降為16天 同時(shí)將接受訂貨到交貨之間的時(shí)間從40天降為16天 系統(tǒng)再造的成功案例 內(nèi)容索引 1 科層制管理2 如何理解流程 3 流程圖的畫法4 如何理解制度 5 制度與流程的關(guān)系6 企業(yè)管理基本模式7 如何理解流程管理 8 中小企業(yè)制度流程建立步驟 管理體系基本模型 制度就是在以上實(shí)施的過程中 對(duì)行為的規(guī)范和約束 也就是 如果我不這樣干 會(huì)怎么樣 通過科學(xué)的制度建設(shè) 為公司的成長營造良好的內(nèi)部環(huán)境 克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列管理問題 使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強(qiáng)人管理逐漸走向制度管理 使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無巨細(xì)的管理工作中解脫出來 從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動(dòng) 進(jìn)而使總公司的整體管理能力得到實(shí)質(zhì)性提升 并促進(jìn)下屬各工廠的管理活動(dòng)不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化 增強(qiáng)公司的競爭力和凝聚力 為公司制定的中長期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎(chǔ) 中小企業(yè)制度與流程建設(shè)的目標(biāo) 科學(xué)化原則 制度的設(shè)計(jì)以現(xiàn)代管理理論為基石 其設(shè)計(jì)具有一定的理論基礎(chǔ) 適用性原則 制度制定之前對(duì)公司內(nèi)部情況進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研和分析及人員訪談 其適用性和針對(duì)性要較強(qiáng)發(fā)