競爭戰(zhàn)略新突破：來自低成本與差異化的融合.doc

競爭戰(zhàn)略新突破：來自低成本與差異化的融合韻江 （東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院， 遼寧 大連 116025） 收稿日期 作者簡介 韻江，東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院研究生；摘要：本文首先針對傳統(tǒng)的三種基本競爭戰(zhàn)略理論的不足提出質(zhì)疑。反駁了低成本與差異化形成競爭優(yōu)勢的難兼容性的論點，提出低成本和差異化融合的四層面分析模型（Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation）,簡稱SOD戰(zhàn)略模式。SOD戰(zhàn)略分析模式的核心在于突破空間層面和時間維度去提高競爭優(yōu)勢數(shù)量質(zhì)量以及持續(xù)力。而且依據(jù)這一理論架構(gòu)，列舉并解析了低成本與差異化融合的應(yīng)用問題，最后分析培育低成本與差異化融合以形成多樣持續(xù)競爭優(yōu)勢對中國企業(yè)的現(xiàn)實意義，并提出對策和建議。關(guān)鍵詞：低成本 差異化 低成本與差異化的融合 競爭優(yōu)勢 競爭戰(zhàn)略 中圖分類號 文獻標識碼 文章編號引言美國哈佛商學(xué)院教授Michael Porter在其競爭戰(zhàn)略中提出了取得競爭優(yōu)勢的三種基本競爭戰(zhàn)略：即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overall Cost Leadership)、差異化戰(zhàn)略(Differentiation)和目標集聚戰(zhàn)略(Focus)。這些基本競爭戰(zhàn)略對于戰(zhàn)略管理、營銷實踐乃至整個企業(yè)管理的發(fā)展起了重要的推動作用。低成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢都來自于這三種競爭戰(zhàn)略的運用和分析，因此我們也從對基本競爭戰(zhàn)略理論實踐狀況的分析出發(fā)，去尋求競爭優(yōu)勢更高發(fā)展與突破。一、已有的競爭戰(zhàn)略理論的缺陷在許多戰(zhàn)略學(xué)者的著作中，對單一競爭戰(zhàn)略都論述較多，而對于三種基本競爭戰(zhàn)略的融合著墨非常之少。原有的各種競爭戰(zhàn)略理論認為：貫徹任何一種基本戰(zhàn)略都可以建立競爭優(yōu)勢；低成本與差異化戰(zhàn)略是類似于一個“兩難”的選擇，二者不可同時兼顧，具有不一致性，夾在中間游移不定幾乎注定要失敗。根據(jù)傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論，實行標歧立異的差異化戰(zhàn)略，必以成本高昂為代價；目標集聚戰(zhàn)略最易實現(xiàn)低成本和差異化戰(zhàn)略的綜合。論者認為以上論述存在許多不足，并提出以下質(zhì)疑：單一戰(zhàn)略雖然能建立優(yōu)勢，但都存在著巨大的風險。盡管成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略面對較大的客戶群，但在全球化競爭下，低成本生產(chǎn)完全可以實現(xiàn)空間區(qū)域轉(zhuǎn)移，使低成本的優(yōu)勢蕩然無存；差異化戰(zhàn)略一旦與客戶需求發(fā)生偏差，也會使巨額的差異化投資浪費殆盡。作為為某一狹窄戰(zhàn)略對象服務(wù)的目標集聚戰(zhàn)略也只是低成本和差異化的折衷，而非二者的融合，其以喪失大量客戶為代價，適用于中小企業(yè)競爭，對于企業(yè)規(guī)模化成長發(fā)展作用甚微?；靖偁帒?zhàn)略過分強調(diào)市場競爭，當企業(yè)把關(guān)注的焦點集中于如何打敗競爭對手時，一旦競爭者之間采用相同的競爭理論，結(jié)果極有可能是兩敗俱傷。更重要的是，會使低成本與差異化融合的視角大大狹窄，甚至難以找到融合的方式。低成本與差異化的不一致性隨著信息技術(shù)的發(fā)展在逐漸消除，一定程度上呈現(xiàn)出潛在的一致性。是不是成本領(lǐng)先和差異化如同“魚與熊掌不能兼得”？其實二者可以具有內(nèi)在的一致性，尤其是信息技術(shù)和全球化經(jīng)濟的發(fā)展、客戶個性化需求提高要求競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新和發(fā)展，這也給二者的融合提供了條件。論者將以對低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略以及競爭優(yōu)勢廣延內(nèi)涵的詳盡分析出發(fā)，探尋低成本和差異化內(nèi)在一致性的機理以及如何使低成本和差異化達到真正融合（Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation），以下簡稱SOD。二、實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的突破：低成本和差異化融合的四層面分析模式（SOD Model） 在進入模式分析之前，我們對低成本和差異化的概念首先要有所轉(zhuǎn)變，從空間和時間上要有所拓展。來自低成本的優(yōu)勢不僅包括傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略所談到的成本，而且包括服務(wù)成本、管理成本、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)成本和信息成本等企業(yè)各種活動層面上的交易成本；同樣，差異化也涵蓋了產(chǎn)品、活動、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)甚至區(qū)域更高空間的各層面上的差異化優(yōu)勢?？梢哉f我們論述的低成本和差異化融合，企業(yè)既可“共享”亦可“獨享”。依據(jù)上文拓寬的內(nèi)涵前提，論者對低成本和差異化融合分析基于三個基礎(chǔ)：低成本和差異化融合形成的競爭優(yōu)勢應(yīng)是一種持久力，二者融合應(yīng)是實現(xiàn)企業(yè)能自我強化的優(yōu)勢, 分析低成本和差異化的競爭優(yōu)勢不能僅局限于生產(chǎn)或制造領(lǐng)域而應(yīng)涉及各個方面。實際上低成本與差異化融合分析旨在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的數(shù)量質(zhì)量及持續(xù)力。事先言明SOD戰(zhàn)略模式分析的假設(shè)和前提，則讀者可以自行判斷這些假設(shè)與戰(zhàn)略模式之間的關(guān)系，而不會使讀者誤以為存在一個沒有假設(shè)和理論框架的純客觀競爭戰(zhàn)略，以至失去對分析框架的識別和批判能力。對于分析低成本和差異化的融合，我們建立了一種分析的框架：互動產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)分析核心競爭力分析價值鏈分析價值工程分析。在競爭優(yōu)勢的構(gòu)建中低成本與差異化戰(zhàn)略已不是單純只涉及企業(yè)內(nèi)部的事情，持久的競爭優(yōu)勢來自于對產(chǎn)業(yè)定位、企業(yè)定位、業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)性、以及對企業(yè)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)的分析，片面的分析不僅會陷入自相矛盾，而且也缺乏實際的指導(dǎo)意義。 1. 互動產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)分析（Interactive Nets of Value）首先面對的是產(chǎn)業(yè)定位的問題，競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的考察標準從企業(yè)外部層面著眼有兩個：一是企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，不同的產(chǎn)業(yè)競爭差異很大，獲利機會和前景不同，我們運用互動產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)分析方法分析產(chǎn)業(yè)定位；二是企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中的定位，這一點在價值網(wǎng)核心能力分析中將詳述。產(chǎn)業(yè)定位是一個重要的基礎(chǔ)。論者用互動產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)模型描述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)即關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)集群驅(qū)動力中的四種主要類型：競爭性驅(qū)動力、相關(guān)性驅(qū)動力、支持性驅(qū)動力、邊緣性驅(qū)動力。競爭性驅(qū)動力是同業(yè)競爭對手；相關(guān)性驅(qū)動力是與該產(chǎn)業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，例如旅游業(yè)、飯店業(yè)和會展業(yè)三者是相關(guān)的；支持性驅(qū)動力是與產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)較小但起支持性作用的產(chǎn)業(yè)，如教育機構(gòu)、研究所和咨詢公司等；邊緣性驅(qū)動力是本產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的超前發(fā)展或潛在性競爭威脅，例尋呼產(chǎn)業(yè)與手機產(chǎn)業(yè)的關(guān)系類似于此。當然，該模型還包括四個重要的變數(shù)，即需求、環(huán)境、政府、技術(shù)。（如圖1）互動產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)模型在于分析出產(chǎn)業(yè)互動性及成本和歧異的驅(qū)動因素,進而尋求低成本和差異化的前景，謀求更好的產(chǎn)業(yè)定位.此模型分析看似與低成本和差異化融合無關(guān)，其實這種分析不僅能說明不同產(chǎn)業(yè)低成本和差異化的側(cè)重點不同，而且關(guān)系到成本領(lǐng)先和差異化的持久性。人們常常被企業(yè)有盈利所迷惑，至于對業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，把利潤低、增長緩慢的產(chǎn)業(yè)放棄，轉(zhuǎn)入高增長、未來高利潤的挑戰(zhàn)性產(chǎn)業(yè)等戰(zhàn)略性選擇，在實際中由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)界限及學(xué)習經(jīng)驗的束縛經(jīng)常很難優(yōu)先考慮，這樣勢必導(dǎo)致競爭優(yōu)勢曇花一現(xiàn)。我們互動產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)分析不同于以往的一些環(huán)境分析，其重點首先在分析產(chǎn)業(yè)的互動關(guān)系上，因為不同產(chǎn)業(yè)在競爭過程中具有可以共用、并有利于競爭的重要生產(chǎn)活動和技能，這種產(chǎn)業(yè)之間的互動會使不同產(chǎn)業(yè)間共享低成本、兼容差異化。政府需求環(huán)境技術(shù)Interactive Nets產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力探尋相關(guān)性驅(qū)動力競爭性驅(qū)動力邊緣性驅(qū)動力支持性驅(qū)動力圖1:互動產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)探尋低成本與差異化(SOD)產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力來源2. 價值網(wǎng)核心能力分析（Core Competence of Value Web）涉及企業(yè)定位的問題。第一層面的分析使我們能夠看到自身關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)集群的前景，這不是要求我們必須放棄某產(chǎn)業(yè)，而是使我們更加明晰產(chǎn)業(yè)中真正的競爭狀況和發(fā)展態(tài)勢。因為正如上面第二個競爭考察標準所述，還要看企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中的定位。一個產(chǎn)業(yè)可能比其他產(chǎn)業(yè)獲利低，但它總有部分環(huán)節(jié)比其他環(huán)節(jié)更盈利。例如從銷售利潤率看，汽車制造業(yè)比體育產(chǎn)業(yè)小，但并不意味汽車制造業(yè)所有環(huán)節(jié)盈利低而體育產(chǎn)業(yè)所有環(huán)節(jié)均高盈利，相反，汽車制造業(yè)有許多環(huán)節(jié)比體育產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)盈利大的多。以Prahalad 和Hamel為主提出的企業(yè)核心能力理論以往最容易受到批評的是其缺乏動態(tài)的研究和對環(huán)境變化的忽視。上面第一部分的互動產(chǎn)業(yè)分析一定程度上避免忽視環(huán)境變化，而把核心能力分析建立在價值網(wǎng)基礎(chǔ)上又能突出低成本與差異化融合對企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)性和持續(xù)性。論者的價值網(wǎng)模型是借鑒MichaelPorter的價值體系，但與之不同的是它建構(gòu)在以客戶需求為導(dǎo)向的動態(tài)變化上。如圖2以一般工業(yè)關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)為例.分析企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中的態(tài)勢，可以真正找出薄弱環(huán)節(jié)或競爭劣勢之所在，而且對于多元化經(jīng)營的趨向也是極好的探索。低成本和差異化常常需要跳出本環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)單元之間的關(guān)聯(lián)很容易創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，因而差異化與低成本都極易在產(chǎn)業(yè)間共享。圖2：價值網(wǎng)核心能力分析探尋低成本與差異化融合(SOD)來源零配件廠商制造商物流廠商分銷代理商原料供應(yīng)商動態(tài)核心能力探尋在Value Web環(huán)節(jié)中企業(yè)定位3. 企業(yè)內(nèi)價值鏈分析(Value Chain)在從互動產(chǎn)業(yè)間和產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)間找到產(chǎn)業(yè)趨勢和核心能力之后，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部尋找能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和差異化融合達到最優(yōu)的途徑。價值鏈就是一種極好的分析方法。價值鏈是企業(yè)各種相互依存活動的組合和系統(tǒng)，是判定競爭優(yōu)勢并發(fā)現(xiàn)一些方法以創(chuàng)造和維持低成本和差異化融合的一項基本工具。 企業(yè)價值鏈主要有基本活動和輔助活動構(gòu)成，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷和服務(wù)等。輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)開發(fā)、采購和人力資源管理等。具體詳見MichaelPorter的競爭優(yōu)勢（北京，華夏出版社，1997年版）一方面，從價值鏈分析中，可以找到各種價值活動的成本驅(qū)動因素以及它們的相互作用?；蛘咴谠袃r值鏈上進行控制或者重構(gòu)價值鏈，只要比競爭對手價值總和多而成本低就能創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。例如制造業(yè)中重構(gòu)價值鏈的方法之一工藝選擇就可以改變規(guī)模與產(chǎn)品品種的權(quán)衡組合，日本發(fā)明的JIT生產(chǎn)方法就是利用工人之間高度配合，省去許多煩瑣的質(zhì)量管理和控制方法而代之以大量非常規(guī)的簡潔有效的控制檢查方法。又如航空公司機上售票就大大降低了登機手續(xù)和柜臺售票等多種費用。另一方面，從價值鏈中可以尋找到獨特性的來源。從外觀特點、客戶服務(wù)、設(shè)計和品牌形象中都可以樹立與其他企業(yè)有所差別的地方。我們不僅了解價值鏈的基本活動和輔助活動，更要學(xué)會從客戶可感覺價值最大化出發(fā)分解價值鏈。4. 價值工程與客戶體驗分析（Value Engineering and Customer Experience） 這是以上三種分析的附加或輔助方法。在分析企業(yè)內(nèi)部活動之后，我們可以進一步分析與客戶最貼近的產(chǎn)品或勞務(wù)。這也是讓客戶體驗到價值的分析方法。客戶得到的價值包括核心價值、增值價值、特色價值和高體驗價值。這是顧客感受最近的差異化來源；由LDMiles創(chuàng)造的價值工程方法可以廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品或服務(wù)的實踐中，通過提高功能與費用之比（F/C） 價值工程又稱為價值分析是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法。它40年代起源于美國，Miles是價值工程的創(chuàng)始人。價值工程的“價值”與一般的“價值”含義不同，它是指作為某種產(chǎn)品（或作業(yè)）的功能與成本的比值，是作為評價事物有效程度的一種尺度提出來的。這種對比關(guān)系可以表示為一個數(shù)學(xué)公式：V=F/C其中，V-價值；F-研究對象的功能；C-成本，即壽命周期總成本逐一分析產(chǎn)品或服務(wù)的每一部件和環(huán)節(jié)，即可找到成本優(yōu)勢的源泉。二者的結(jié)合分析意味著前三層面分析的SOD能準確的傳遞給客戶，如果客戶不能充分理解或認同低成本與差異化融合帶來的價值，企業(yè)所作的任何努力都會沒有效果。低成本與差異化融合分析模式面向客戶探尋SOD源泉探尋優(yōu)勢業(yè)務(wù)單元SOD源泉企業(yè)定位探尋產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢環(huán)節(jié)SOD源泉產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力定位探尋優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)SOD源泉互動產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)分析價值 網(wǎng)核心能力分析企業(yè)內(nèi)價值鏈分析價值工程和客戶體驗分析塑造持續(xù)競爭優(yōu)勢圖3：低成本與差異化融合(SOD)探尋競爭優(yōu)勢突破分析模式三、低成本和差異化融合的應(yīng)用分析以上的SOD戰(zhàn)略分析模式體現(xiàn)了一般性的框架。說明了低成本與差異化具有內(nèi)在的一致性，可在不同層面上實現(xiàn)其融合。在實際運用中，SOD可能不會面面俱到，企業(yè)可以側(cè)重于分析模式的某一步驟，通過時間、空間和關(guān)聯(lián)的不同層面上實現(xiàn)SOD。1. 基于環(huán)境和核心能力的大規(guī)模定制關(guān)于大規(guī)模定制的論述著作已頻繁出現(xiàn)，它是將低成本和差異化綜合運用的典型一例。它一方面通過規(guī)模經(jīng)濟的高產(chǎn)量和生產(chǎn)過程的高效率降低產(chǎn)品和服務(wù)的單位成本，同時又能為顧客更便宜更快捷地提供個性化、差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。但運用SOD戰(zhàn)略分析可對大規(guī)模定制有深刻理性的認識，并不是所有企業(yè)都可以實現(xiàn)大規(guī)模定制。首先大規(guī)模定制有產(chǎn)業(yè)和企業(yè)層面限制，要能改造成為柔性流程；其次產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度相當高，物流配合緊密（即SOD戰(zhàn)略模式第一、第二層面分析）；最后客戶十分重視其體驗過程（即SOD戰(zhàn)略模式第四層面分析）。例如在家具業(yè)、自助餐廳、房地產(chǎn)建筑等易分解產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)可實現(xiàn)大規(guī)模定制，而在日用品等企業(yè)借鑒大規(guī)模定制的能力相當有限。當然，不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的大規(guī)模定制極易被競爭對手模仿，缺乏對環(huán)境的反應(yīng)和核心能力的構(gòu)建。企業(yè)應(yīng)牢記負擔整個產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)的是最終用戶的價值體驗，因此，在實施大規(guī)模定制中企業(yè)應(yīng)敢于放棄或協(xié)作，即為了提高核心能力和對環(huán)境的反應(yīng)，企業(yè)可以塑造網(wǎng)上或鏈上的點優(yōu)勢，不必把整個價值網(wǎng)或價值鏈納入自身。即使處于產(chǎn)業(yè)中間，也能將低成本和差異化的優(yōu)勢通過產(chǎn)業(yè)互補者傳遞給最終用戶。2. 面向顧客的可持續(xù)產(chǎn)品升級產(chǎn)品的更新?lián)Q代和升級最常用于技術(shù)性強、知識含量高的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。最主要運用SOD戰(zhàn)略模式第四層面分析，當環(huán)境急劇變化時，消費者對某一產(chǎn)品的偏好可能會從極致高峰而直線下落，企業(yè)重塑形象十分困難。應(yīng)對這種情況的選擇之一是對產(chǎn)品持續(xù)升級 。產(chǎn)品升級是信息持續(xù)反饋和正向交叉的結(jié)合。持續(xù)反饋是從深度出發(fā)在舊記憶基礎(chǔ)上注入新信息點而更新記憶，正向交叉則是延伸以擴展信息記憶的廣度。立足于客戶需求的產(chǎn)品升級一方面沒有讓消費者接受與原產(chǎn)品品牌記憶無關(guān)的信息，另一方面升級產(chǎn)品又增強提升了產(chǎn)品甚至企業(yè)形象品牌的記憶。同時兼具了低成本和差異化的優(yōu)勢，但這種方式必須以客戶需求變化為主導(dǎo)，而且必須持續(xù)發(fā)展。否則極易造成“產(chǎn)品近視癥”。當然這種方式也可用于其他各行各業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從日常用品到奢侈品都可采用。只是由于產(chǎn)業(yè)界限和慣有的經(jīng)驗限制了我們的行業(yè)間借鑒的思維，而SOD戰(zhàn)略分析要求我們要突破原有的慣性限制。3. 實現(xiàn)共贏的簇群發(fā)展這是中小企業(yè)很好的發(fā)展方式，大量產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切的企業(yè)以及相當眾多的支撐機構(gòu)空間上集聚，并形成強勁持續(xù)競爭優(yōu)勢。這種低成本與差異化的融合主要利用產(chǎn)業(yè)定位和企業(yè)定位（即SOD戰(zhàn)略模式第一、第二層面分析）。專業(yè)化分工提高了生產(chǎn)率，降低了生產(chǎn)成本，而且差異化的優(yōu)勢可在簇群中傳遞，中小企業(yè)簇群可以在更高層面上共享成本領(lǐng)先和差異化帶來的利潤。在簇群發(fā)展中相似的先驗知識和長期形成的信譽承諾提供了低成本和差異化融合的制度基礎(chǔ)。同時提高了這種融合的開放性和誠實度，以及這種融合的傳播共享。例如，浙江、廣東等地的中小企業(yè)簇群初具雛形，顯示出低成本和差異化融合的強大優(yōu)勢。4. 基于CRM的組織再造客戶關(guān)系管理CRM針對的是企業(yè)中最常見的問題客戶聯(lián)系的混亂，這是大小企業(yè)共同存在的?？蛻舫３Ｊ琴徺I產(chǎn)品時找市場部、培訓(xùn)時找技術(shù)部、出現(xiàn)問題找服務(wù)部。這樣不僅客戶的抱怨極大，而且企業(yè)內(nèi)部管理銜接相當差。企業(yè)盡可能將按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)重組為按客戶劃分的組織結(jié)構(gòu)。針對特定客戶，將市場部、技術(shù)研發(fā)部門、服務(wù)部門等重新配合起來，同時避免一些人手不足的缺點，盡量使客戶通過一個點與企業(yè)完全聯(lián)系起來。如果各部一時難以完全連接，可以成立多支綜合性團隊來為客戶解決從產(chǎn)品到服務(wù)的所有問題。組織再造使SOD無論大小企業(yè)都可以實現(xiàn)，貫穿了SOD戰(zhàn)略模式各層面分析?；萜展尽叭婵蛻趔w驗”模式和組織的重構(gòu)，使客戶感覺自己好像與一個伙伴進行了所有愉快體驗的交易活動，使企業(yè)省去了與客戶多點接觸的溝通成本和交易成本，而且這種客戶獨特體驗是差異化的最好結(jié)果。5. 客戶自我服務(wù)的內(nèi)部化營銷有些企業(yè)基于本身創(chuàng)新能力局限和思維定勢，很難上升到產(chǎn)業(yè)高度，很難創(chuàng)造出新的成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的模式。最笨拙也是最高層的辦法，就是力爭顧客內(nèi)部化，讓客戶實現(xiàn)自我服務(wù)。有時我們殫精竭慮也很難摸透客戶真正感受，與其歪打誤碰，不如讓客戶利用我們的企業(yè)去實現(xiàn)自己的價值。其實客戶大多都有好奇和參與意識，讓客戶參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和服務(wù)的傳遞過程，與企業(yè)共同解決問題，會使客戶感覺整個企業(yè)在為他服務(wù)，一方面客戶愿意為這種差異化的“特殊待遇”付高價，另一方面，企業(yè)避免了無效的研發(fā)和生產(chǎn)，直接生產(chǎn)出客戶滿意的產(chǎn)品，降低了大量來自營銷、協(xié)商等的交易成本和生產(chǎn)成本?？蛻糇晕曳?wù)的內(nèi)部化營銷側(cè)重于SOD戰(zhàn)略模式第四層面分析，但也要兼顧其他各層面分析這種客戶自我服務(wù)的內(nèi)部化營銷甚至可以超越競爭，真正地鎖定（Lock in）顧客。因為顧客會認為只有在我們的企業(yè)才有這種參與共享的愉快體驗。這是競爭對手永遠難以奪去的競爭優(yōu)勢。四、培育SOD的競爭優(yōu)勢對中國企業(yè)的意義及對策 全球化的今天，對于實力強勁的許多企業(yè)來說，無法仿效的競爭優(yōu)勢是很少的。單一競爭戰(zhàn)略尋求的競爭優(yōu)勢很難持久。不斷創(chuàng)新和尋求多種競爭優(yōu)勢才能在國際競爭中立足。尤其對于我國企業(yè)處于后發(fā)地位，競爭優(yōu)勢單一、數(shù)量少、質(zhì)量低，不僅易被效仿而且難以持續(xù)。我國企業(yè)可以利用SOD戰(zhàn)略分析模式努力創(chuàng)新、增加和增強競爭優(yōu)勢，并不斷使之升級，而且政府、研究機構(gòu)等各方力量互相配合，才能為后來居上創(chuàng)造條件。1. 企業(yè)組織改造與重組不要專注于規(guī)模應(yīng)圍繞核心能力進行真正的低成本經(jīng)濟性，應(yīng)包括內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟性、外部規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性、成長經(jīng)濟性、聯(lián)合經(jīng)濟性等多方面的問題?？梢栽诓煌瑢用嫔闲纬伞Ｎ覈S多企業(yè)都存在“大而全”、“小而全”的弊端，這是缺乏產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)和產(chǎn)業(yè)升級考慮的臃腫。企業(yè)組織的改造與重組中，不自覺地常以規(guī)模為重要的評判標準，這種看法導(dǎo)致了許多企業(yè)重組后仍然不強，仍然無法與外國競爭者抗衡。企業(yè)是否有競爭力多從低成本與差異化進行考察，只要有成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢，再結(jié)合其市場前景考察其在產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈中的獨特優(yōu)勢。經(jīng)過核心能力為主改造后的各種企業(yè)可利用各自優(yōu)勢在不同層面、不同環(huán)節(jié)上達到共享，實現(xiàn)低成本和差異化的融合。大企業(yè)聯(lián)合形成集團層面的優(yōu)勢，中小企業(yè)也可通過行業(yè)協(xié)會形成競爭優(yōu)勢，而且這種競爭優(yōu)勢不遜于企業(yè)集團。2. 對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的深層次多角度思考 十六大明確提出本世紀前二十年經(jīng)濟建設(shè)的主要任務(wù)之一是推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整和新型工業(yè)化道路。其基本策略是“抓大放小、分類指導(dǎo)”。國家可以將國防安全、公益性和基礎(chǔ)性的產(chǎn)業(yè)控制住，但廣大其它的產(chǎn)業(yè)如何抓大放??？我們應(yīng)當明確，在全球競爭的今天戰(zhàn)略調(diào)整的核心本質(zhì)就是探尋競爭優(yōu)勢的持續(xù)升級和增長。SOD戰(zhàn)略模式提供了一種將宏觀層面和微觀層面結(jié)合起來的分析框架，戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)首要要分析產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性和產(chǎn)業(yè)可升級性，其次要看核心能力，還要把具體產(chǎn)品對象納入考慮。即調(diào)整的中心圍繞全面考慮競爭優(yōu)勢的數(shù)量和質(zhì)量。因此“抓大”是將關(guān)聯(lián)性強的多種競爭優(yōu)勢匯總共享成為強勢產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)， “放小”不是不管也不是限制其發(fā)展，而是讓其尋求自身的最適宜的競爭優(yōu)勢，不僅要放開一些小企業(yè)，而且剝離對企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)無益的子公司或業(yè)務(wù)，取消或減少對它們的控制。政府不要在其聯(lián)盟、一體化、虛擬整合的過程設(shè)置障礙，應(yīng)鼓勵企業(yè)自發(fā)性的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)“企業(yè)自組織”演進（孟韜，2002）。這種圍繞SOD戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢持續(xù)力的深層次戰(zhàn)略調(diào)整對我國企業(yè)改革會有極大的促進作用。3. 產(chǎn)業(yè)政策的制定與完善要以適度性為主MichaelPorter通過研究英美丹麥等十個國家的產(chǎn)業(yè)后發(fā)現(xiàn)，競爭優(yōu)勢是各種條件交織起作用，政府在影響競爭優(yōu)勢上雖扮演重要角色但并非絕對的，只有當各種因素如要素、資源、相關(guān)性產(chǎn)業(yè)等條件齊備情況下，政府的影響力才會成功。我國產(chǎn)業(yè)政策要盡量遵循適度原則，政府太多的協(xié)助如補貼、加大采購、保護等，不僅無助于我國企業(yè)發(fā)展，反而會造成企業(yè)缺乏果敢的投資和“競爭”的勇氣，更多的依賴政府政策的傾斜和庇護。因而，錯失大量的創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢融合的契機,原有單一的優(yōu)勢也會遺失殆盡。政府應(yīng)作為信息的提供者，產(chǎn)業(yè)政策的制定和完善立足在為我國企業(yè)提供透明、公平競爭的環(huán)境，著重培育企業(yè)自我生存能力，鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，對衰退企業(yè)應(yīng)從低成本和差異化等方面的優(yōu)勢考察加以鑒別，不能實行“一刀切”，尋求適合自身低成本和差異化融合的競爭優(yōu)勢之路。4. 加強研究機構(gòu)、中介機構(gòu)與企業(yè)的聯(lián)系和合作，促進SOD發(fā)展實現(xiàn)研究能力的增強對于產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)以至低成本和差異化的融合有巨大的促進作用，我們現(xiàn)有的對產(chǎn)業(yè)和研究機構(gòu)合作聯(lián)系的有形與無形的限制應(yīng)盡早廢除。我國政府研發(fā)支出較高，但民間研發(fā)支出遠低于其他發(fā)達國家，而且我國政府熱衷于很多諸如高科技的研發(fā)活動，但這不應(yīng)該是重點，我國研究開發(fā)的重點應(yīng)放在產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性和產(chǎn)業(yè)發(fā)展升級上。荷蘭雖然氣候惡劣，但卻能成為全球第一大花卉出口國，與其善用產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)分不開的。荷蘭的花卉企業(yè)在大量研究機構(gòu)支持下，不按傳統(tǒng)改善耕作技術(shù)的思考方式，而通過產(chǎn)品升級、培育、包裝、運輸網(wǎng)絡(luò)等各方面互相配合，形成不斷的成本降低和差異更新，造就其持續(xù)競爭優(yōu)勢。我國鼓勵和支持研發(fā)合作政策的結(jié)果會形成從產(chǎn)品、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域經(jīng)濟諸多競爭層面，能促進低成本與差異化多層面融合。5. 立足當?shù)匚幕嘤鞣胶蠣幍纳鐣r值觀文化因素的塑造對低成本和差異化的融合至關(guān)重要，企業(yè)改革應(yīng)培養(yǎng)競爭性合作和專業(yè)化分工的市場觀念。我國市場經(jīng)濟雖然有所發(fā)展，企業(yè)競爭意識加強，但合作共贏意識非常薄弱。我們常要求企業(yè)要有社會責任，往往卻忽視我國企業(yè)的各方利益相關(guān)者整體價值觀的轉(zhuǎn)變，即要培養(yǎng)各方與企業(yè)共贏發(fā)展的觀念。從銀行到稅務(wù)工商要著眼于企業(yè)長期良性經(jīng)營和發(fā)展，培育長期的競爭優(yōu)勢。共同幫助建立誠信基礎(chǔ)有助于企業(yè)間合作文化的鞏固和推行，從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者到員工甚至客戶、關(guān)聯(lián)企業(yè)等建立“互動性”文化，實現(xiàn)實時溝通、打破常規(guī)。若只顧企業(yè)帶來的短期利益，這無異于殺雞取卵，更別提低成本和差異化的長期融合。在南方浙江廣東的合作競爭社會大局觀促成當?shù)卮蠓秶母偁幒献鳎诋a(chǎn)業(yè)集群上形成多層次低成本和差異化的融合；而在內(nèi)地許多企業(yè)最大求全尤其不善于企業(yè)間合作共贏，這與當?shù)馗骼嫦嚓P(guān)者的保守狹隘短視的觀念不無關(guān)系。 結(jié)語關(guān)于競爭優(yōu)勢的研究與創(chuàng)新，在今天已變得越來越重要了。這不僅因為市場競爭的殘酷需要企業(yè)有更強大的生存優(yōu)勢，還在于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也依賴競爭優(yōu)勢的樹立。但產(chǎn)業(yè)界限和思維慣性使我們常囿于三種傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的基本框架中而難以突破，今天單一的競爭優(yōu)勢極易被仿效和超越，低成本與差異化如果只在企業(yè)生產(chǎn)或營銷的層面確實將是“兩難”的問題，但上升到層次以外考慮戰(zhàn)略協(xié)同作用，從網(wǎng)上、鏈上、關(guān)聯(lián)性上去共享利潤成果和傳遞成本優(yōu)勢，即可建立最持久的競爭優(yōu)勢不斷創(chuàng)新、持續(xù)升級、多樣化的競爭優(yōu)勢，論者通過以上的SOD戰(zhàn)略模式與應(yīng)用研究旨在拓展尋求競爭優(yōu)勢的視角，從國家、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)間、業(yè)務(wù)單元甚至產(chǎn)品服務(wù)上，層層剝離，步步分析，以整合的眼光去突破單一的競爭優(yōu)勢，提高了競爭優(yōu)勢的數(shù)量、質(zhì)量、和種類，從多層面上達到競爭優(yōu)勢的持續(xù)改善和自我升級。尤其在環(huán)境巨變的今天，這種不斷創(chuàng)新、持續(xù)升級、多樣化的競爭優(yōu)勢是我國企業(yè)將挑戰(zhàn)化為機遇的平臺，SOD戰(zhàn)略模式的提出旨在對我國的企業(yè)探尋這些競爭優(yōu)勢超越國際競爭有所裨益,希望本文是低成本與差異化融合這一新方法的開場白，能為我們更深入研究作些鋪墊。參考文獻1Michael Porter:Competitive Advantage of Nations，The Free Press, 19902Philip Kotler：Marketing Management，Prentice-Hall International，Inc.清華大學(xué)出版社影印版3Charles H.Fine, Roger Vardan, Robert Pethick and Jamal El-Hout： Rapid-Response Capability in Value-Chain Design ， WINTER 2002, MIT sloan Management, 69754美 BJoseph Pine, JamesHGilmore:The Experience Economy,Harvard business Press, 20015美B約瑟夫派恩著：大規(guī)模定制企業(yè)競爭的新前沿，中國人民大學(xué)出版社1999。6美施密特（SchmittDH）著：體驗式營銷，張愉等譯，北京，中國三峽出版社，2001、10第一版7韻江等：“基于環(huán)境和核心能力和互動戰(zhàn)略探析”，經(jīng)濟管理新管理2002年第16期50-528儲小平、李樺，“中小企業(yè)集群理論研究述評”,中國工業(yè)經(jīng)濟2002年第8期 New Break-through of the Competition Strategy: Synthesizing Overall Cost Leadership and DifferentiationYUN Jiang(Dongbei University of Finance and Economics, Dalian 116025, China)Abstract: This paper, fir