競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新突破：來(lái)自低成本與差異化的融合.doc

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新突破：來(lái)自低成本與差異化的融合韻江 （東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院， 遼寧 大連 116025） 收稿日期 作者簡(jiǎn)介 韻江，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院研究生；摘要：本文首先針對(duì)傳統(tǒng)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的不足提出質(zhì)疑。反駁了低成本與差異化形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的難兼容性的論點(diǎn)，提出低成本和差異化融合的四層面分析模型（Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation）,簡(jiǎn)稱SOD戰(zhàn)略模式。SOD戰(zhàn)略分析模式的核心在于突破空間層面和時(shí)間維度去提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)數(shù)量質(zhì)量以及持續(xù)力。而且依據(jù)這一理論架構(gòu)，列舉并解析了低成本與差異化融合的應(yīng)用問(wèn)題，最后分析培育低成本與差異化融合以形成多樣持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義，并提出對(duì)策和建議。關(guān)鍵詞：低成本 差異化 低成本與差異化的融合 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 中圖分類號(hào) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 文章編號(hào)引言美國(guó)哈佛商學(xué)院教授Michael Porter在其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中提出了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overall Cost Leadership)、差異化戰(zhàn)略(Differentiation)和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(Focus)。這些基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷實(shí)踐乃至整個(gè)企業(yè)管理的發(fā)展起了重要的推動(dòng)作用。低成本優(yōu)勢(shì)、差異化優(yōu)勢(shì)都來(lái)自于這三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的運(yùn)用和分析，因此我們也從對(duì)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論實(shí)踐狀況的分析出發(fā)，去尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更高發(fā)展與突破。一、已有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的缺陷在許多戰(zhàn)略學(xué)者的著作中，對(duì)單一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都論述較多，而對(duì)于三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的融合著墨非常之少。原有的各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為：貫徹任何一種基本戰(zhàn)略都可以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；低成本與差異化戰(zhàn)略是類似于一個(gè)“兩難”的選擇，二者不可同時(shí)兼顧，具有不一致性，夾在中間游移不定幾乎注定要失敗。根據(jù)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，實(shí)行標(biāo)歧立異的差異化戰(zhàn)略，必以成本高昂為代價(jià)；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略最易實(shí)現(xiàn)低成本和差異化戰(zhàn)略的綜合。論者認(rèn)為以上論述存在許多不足，并提出以下質(zhì)疑：?jiǎn)我粦?zhàn)略雖然能建立優(yōu)勢(shì)，但都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。盡管成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略面對(duì)較大的客戶群，但在全球化競(jìng)爭(zhēng)下，低成本生產(chǎn)完全可以實(shí)現(xiàn)空間區(qū)域轉(zhuǎn)移，使低成本的優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存；差異化戰(zhàn)略一旦與客戶需求發(fā)生偏差，也會(huì)使巨額的差異化投資浪費(fèi)殆盡。作為為某一狹窄戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略也只是低成本和差異化的折衷，而非二者的融合，其以喪失大量客戶為代價(jià)，適用于中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于企業(yè)規(guī)?；砷L(zhǎng)發(fā)展作用甚微?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過(guò)分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)企業(yè)把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，一旦競(jìng)爭(zhēng)者之間采用相同的競(jìng)爭(zhēng)理論，結(jié)果極有可能是兩敗俱傷。更重要的是，會(huì)使低成本與差異化融合的視角大大狹窄，甚至難以找到融合的方式。低成本與差異化的不一致性隨著信息技術(shù)的發(fā)展在逐漸消除，一定程度上呈現(xiàn)出潛在的一致性。是不是成本領(lǐng)先和差異化如同“魚(yú)與熊掌不能兼得”？其實(shí)二者可以具有內(nèi)在的一致性，尤其是信息技術(shù)和全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、客戶個(gè)性化需求提高要求競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)新和發(fā)展，這也給二者的融合提供了條件。論者將以對(duì)低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廣延內(nèi)涵的詳盡分析出發(fā)，探尋低成本和差異化內(nèi)在一致性的機(jī)理以及如何使低成本和差異化達(dá)到真正融合（Synthesizing Overall Cost Leadership and Differentiation），以下簡(jiǎn)稱SOD。二、實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的突破：低成本和差異化融合的四層面分析模式（SOD Model） 在進(jìn)入模式分析之前，我們對(duì)低成本和差異化的概念首先要有所轉(zhuǎn)變，從空間和時(shí)間上要有所拓展。來(lái)自低成本的優(yōu)勢(shì)不僅包括傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所談到的成本，而且包括服務(wù)成本、管理成本、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)成本和信息成本等企業(yè)各種活動(dòng)層面上的交易成本；同樣，差異化也涵蓋了產(chǎn)品、活動(dòng)、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)甚至區(qū)域更高空間的各層面上的差異化優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)我們論述的低成本和差異化融合，企業(yè)既可“共享”亦可“獨(dú)享”。依據(jù)上文拓寬的內(nèi)涵前提，論者對(duì)低成本和差異化融合分析基于三個(gè)基礎(chǔ)：低成本和差異化融合形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)是一種持久力，二者融合應(yīng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)能自我強(qiáng)化的優(yōu)勢(shì), 分析低成本和差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能僅局限于生產(chǎn)或制造領(lǐng)域而應(yīng)涉及各個(gè)方面。實(shí)際上低成本與差異化融合分析旨在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的數(shù)量質(zhì)量及持續(xù)力。事先言明SOD戰(zhàn)略模式分析的假設(shè)和前提，則讀者可以自行判斷這些假設(shè)與戰(zhàn)略模式之間的關(guān)系，而不會(huì)使讀者誤以為存在一個(gè)沒(méi)有假設(shè)和理論框架的純客觀競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以至失去對(duì)分析框架的識(shí)別和批判能力。對(duì)于分析低成本和差異化的融合，我們建立了一種分析的框架：互動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析價(jià)值鏈分析價(jià)值工程分析。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建中低成本與差異化戰(zhàn)略已不是單純只涉及企業(yè)內(nèi)部的事情，持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于對(duì)產(chǎn)業(yè)定位、企業(yè)定位、業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)性、以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)的分析，片面的分析不僅會(huì)陷入自相矛盾，而且也缺乏實(shí)際的指導(dǎo)意義。 1. 互動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)分析（Interactive Nets of Value）首先面對(duì)的是產(chǎn)業(yè)定位的問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的考察標(biāo)準(zhǔn)從企業(yè)外部層面著眼有兩個(gè)：一是企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，不同的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)差異很大，獲利機(jī)會(huì)和前景不同，我們運(yùn)用互動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)分析方法分析產(chǎn)業(yè)定位；二是企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中的定位，這一點(diǎn)在價(jià)值網(wǎng)核心能力分析中將詳述。產(chǎn)業(yè)定位是一個(gè)重要的基礎(chǔ)。論者用互動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)模型描述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)即關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)集群驅(qū)動(dòng)力中的四種主要類型：競(jìng)爭(zhēng)性驅(qū)動(dòng)力、相關(guān)性驅(qū)動(dòng)力、支持性驅(qū)動(dòng)力、邊緣性驅(qū)動(dòng)力。競(jìng)爭(zhēng)性驅(qū)動(dòng)力是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；相關(guān)性驅(qū)動(dòng)力是與該產(chǎn)業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，例如旅游業(yè)、飯店業(yè)和會(huì)展業(yè)三者是相關(guān)的；支持性驅(qū)動(dòng)力是與產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)較小但起支持性作用的產(chǎn)業(yè)，如教育機(jī)構(gòu)、研究所和咨詢公司等；邊緣性驅(qū)動(dòng)力是本產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的超前發(fā)展或潛在性競(jìng)爭(zhēng)威脅，例尋呼產(chǎn)業(yè)與手機(jī)產(chǎn)業(yè)的關(guān)系類似于此。當(dāng)然，該模型還包括四個(gè)重要的變數(shù)，即需求、環(huán)境、政府、技術(shù)。（如圖1）互動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)模型在于分析出產(chǎn)業(yè)互動(dòng)性及成本和歧異的驅(qū)動(dòng)因素,進(jìn)而尋求低成本和差異化的前景，謀求更好的產(chǎn)業(yè)定位.此模型分析看似與低成本和差異化融合無(wú)關(guān)，其實(shí)這種分析不僅能說(shuō)明不同產(chǎn)業(yè)低成本和差異化的側(cè)重點(diǎn)不同，而且關(guān)系到成本領(lǐng)先和差異化的持久性。人們常常被企業(yè)有盈利所迷惑，至于對(duì)業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，把利潤(rùn)低、增長(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè)放棄，轉(zhuǎn)入高增長(zhǎng)、未來(lái)高利潤(rùn)的挑戰(zhàn)性產(chǎn)業(yè)等戰(zhàn)略性選擇，在實(shí)際中由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)界限及學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的束縛經(jīng)常很難優(yōu)先考慮，這樣勢(shì)必導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)曇花一現(xiàn)。我們互動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)分析不同于以往的一些環(huán)境分析，其重點(diǎn)首先在分析產(chǎn)業(yè)的互動(dòng)關(guān)系上，因?yàn)椴煌a(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中具有可以共用、并有利于競(jìng)爭(zhēng)的重要生產(chǎn)活動(dòng)和技能，這種產(chǎn)業(yè)之間的互動(dòng)會(huì)使不同產(chǎn)業(yè)間共享低成本、兼容差異化。政府需求環(huán)境技術(shù)Interactive Nets產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力探尋相關(guān)性驅(qū)動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)性驅(qū)動(dòng)力邊緣性驅(qū)動(dòng)力支持性驅(qū)動(dòng)力圖1:互動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)探尋低成本與差異化(SOD)產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力來(lái)源2. 價(jià)值網(wǎng)核心能力分析（Core Competence of Value Web）涉及企業(yè)定位的問(wèn)題。第一層面的分析使我們能夠看到自身關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)集群的前景，這不是要求我們必須放棄某產(chǎn)業(yè)，而是使我們更加明晰產(chǎn)業(yè)中真正的競(jìng)爭(zhēng)狀況和發(fā)展態(tài)勢(shì)。因?yàn)檎缟厦娴诙€(gè)競(jìng)爭(zhēng)考察標(biāo)準(zhǔn)所述，還要看企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中的定位。一個(gè)產(chǎn)業(yè)可能比其他產(chǎn)業(yè)獲利低，但它總有部分環(huán)節(jié)比其他環(huán)節(jié)更盈利。例如從銷售利潤(rùn)率看，汽車制造業(yè)比體育產(chǎn)業(yè)小，但并不意味汽車制造業(yè)所有環(huán)節(jié)盈利低而體育產(chǎn)業(yè)所有環(huán)節(jié)均高盈利，相反，汽車制造業(yè)有許多環(huán)節(jié)比體育產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)盈利大的多。以Prahalad 和Hamel為主提出的企業(yè)核心能力理論以往最容易受到批評(píng)的是其缺乏動(dòng)態(tài)的研究和對(duì)環(huán)境變化的忽視。上面第一部分的互動(dòng)產(chǎn)業(yè)分析一定程度上避免忽視環(huán)境變化，而把核心能力分析建立在價(jià)值網(wǎng)基礎(chǔ)上又能突出低成本與差異化融合對(duì)企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)性和持續(xù)性。論者的價(jià)值網(wǎng)模型是借鑒MichaelPorter的價(jià)值體系，但與之不同的是它建構(gòu)在以客戶需求為導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)變化上。如圖2以一般工業(yè)關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)為例.分析企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中的態(tài)勢(shì)，可以真正找出薄弱環(huán)節(jié)或競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)之所在，而且對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的趨向也是極好的探索。低成本和差異化常常需要跳出本環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)單元之間的關(guān)聯(lián)很容易創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而差異化與低成本都極易在產(chǎn)業(yè)間共享。圖2：價(jià)值網(wǎng)核心能力分析探尋低成本與差異化融合(SOD)來(lái)源零配件廠商制造商物流廠商分銷代理商原料供應(yīng)商動(dòng)態(tài)核心能力探尋在Value Web環(huán)節(jié)中企業(yè)定位3. 企業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈分析(Value Chain)在從互動(dòng)產(chǎn)業(yè)間和產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)間找到產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和核心能力之后，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部尋找能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和差異化融合達(dá)到最優(yōu)的途徑。價(jià)值鏈就是一種極好的分析方法。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)各種相互依存活動(dòng)的組合和系統(tǒng)，是判定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并發(fā)現(xiàn)一些方法以創(chuàng)造和維持低成本和差異化融合的一項(xiàng)基本工具。 企業(yè)價(jià)值鏈主要有基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)構(gòu)成，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)等。輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)和人力資源管理等。具體詳見(jiàn)MichaelPorter的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（北京，華夏出版社，1997年版）一方面，從價(jià)值鏈分析中，可以找到各種價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素以及它們的相互作用?；蛘咴谠袃r(jià)值鏈上進(jìn)行控制或者重構(gòu)價(jià)值鏈，只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值總和多而成本低就能創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如制造業(yè)中重構(gòu)價(jià)值鏈的方法之一工藝選擇就可以改變規(guī)模與產(chǎn)品品種的權(quán)衡組合，日本發(fā)明的JIT生產(chǎn)方法就是利用工人之間高度配合，省去許多煩瑣的質(zhì)量管理和控制方法而代之以大量非常規(guī)的簡(jiǎn)潔有效的控制檢查方法。又如航空公司機(jī)上售票就大大降低了登機(jī)手續(xù)和柜臺(tái)售票等多種費(fèi)用。另一方面，從價(jià)值鏈中可以尋找到獨(dú)特性的來(lái)源。從外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)和品牌形象中都可以樹(shù)立與其他企業(yè)有所差別的地方。我們不僅了解價(jià)值鏈的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，更要學(xué)會(huì)從客戶可感覺(jué)價(jià)值最大化出發(fā)分解價(jià)值鏈。4. 價(jià)值工程與客戶體驗(yàn)分析（Value Engineering and Customer Experience） 這是以上三種分析的附加或輔助方法。在分析企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)之后，我們可以進(jìn)一步分析與客戶最貼近的產(chǎn)品或勞務(wù)。這也是讓客戶體驗(yàn)到價(jià)值的分析方法。客戶得到的價(jià)值包括核心價(jià)值、增值價(jià)值、特色價(jià)值和高體驗(yàn)價(jià)值。這是顧客感受最近的差異化來(lái)源；由LDMiles創(chuàng)造的價(jià)值工程方法可以廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)踐中，通過(guò)提高功能與費(fèi)用之比（F/C） 價(jià)值工程又稱為價(jià)值分析是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。它40年代起源于美國(guó)，Miles是價(jià)值工程的創(chuàng)始人。價(jià)值工程的“價(jià)值”與一般的“價(jià)值”含義不同，它是指作為某種產(chǎn)品（或作業(yè)）的功能與成本的比值，是作為評(píng)價(jià)事物有效程度的一種尺度提出來(lái)的。這種對(duì)比關(guān)系可以表示為一個(gè)數(shù)學(xué)公式：V=F/C其中，V-價(jià)值；F-研究對(duì)象的功能；C-成本，即壽命周期總成本逐一分析產(chǎn)品或服務(wù)的每一部件和環(huán)節(jié)，即可找到成本優(yōu)勢(shì)的源泉。二者的結(jié)合分析意味著前三層面分析的SOD能準(zhǔn)確的傳遞給客戶，如果客戶不能充分理解或認(rèn)同低成本與差異化融合帶來(lái)的價(jià)值，企業(yè)所作的任何努力都會(huì)沒(méi)有效果。低成本與差異化融合分析模式面向客戶探尋SOD源泉探尋優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)單元SOD源泉企業(yè)定位探尋產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)SOD源泉產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力定位探尋優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)SOD源泉互動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)分析價(jià)值 網(wǎng)核心能力分析企業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈分析價(jià)值工程和客戶體驗(yàn)分析塑造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圖3：低成本與差異化融合(SOD)探尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)突破分析模式三、低成本和差異化融合的應(yīng)用分析以上的SOD戰(zhàn)略分析模式體現(xiàn)了一般性的框架。說(shuō)明了低成本與差異化具有內(nèi)在的一致性，可在不同層面上實(shí)現(xiàn)其融合。在實(shí)際運(yùn)用中，SOD可能不會(huì)面面俱到，企業(yè)可以側(cè)重于分析模式的某一步驟，通過(guò)時(shí)間、空間和關(guān)聯(lián)的不同層面上實(shí)現(xiàn)SOD。1. 基于環(huán)境和核心能力的大規(guī)模定制關(guān)于大規(guī)模定制的論述著作已頻繁出現(xiàn)，它是將低成本和差異化綜合運(yùn)用的典型一例。它一方面通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的高產(chǎn)量和生產(chǎn)過(guò)程的高效率降低產(chǎn)品和服務(wù)的單位成本，同時(shí)又能為顧客更便宜更快捷地提供個(gè)性化、差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。但運(yùn)用SOD戰(zhàn)略分析可對(duì)大規(guī)模定制有深刻理性的認(rèn)識(shí)，并不是所有企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制。首先大規(guī)模定制有產(chǎn)業(yè)和企業(yè)層面限制，要能改造成為柔性流程；其次產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度相當(dāng)高，物流配合緊密（即SOD戰(zhàn)略模式第一、第二層面分析）；最后客戶十分重視其體驗(yàn)過(guò)程（即SOD戰(zhàn)略模式第四層面分析）。例如在家具業(yè)、自助餐廳、房地產(chǎn)建筑等易分解產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)可實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制，而在日用品等企業(yè)借鑒大規(guī)模定制的能力相當(dāng)有限。當(dāng)然，不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的大規(guī)模定制極易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，缺乏對(duì)環(huán)境的反應(yīng)和核心能力的構(gòu)建。企業(yè)應(yīng)牢記負(fù)擔(dān)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)的是最終用戶的價(jià)值體驗(yàn)，因此，在實(shí)施大規(guī)模定制中企業(yè)應(yīng)敢于放棄或協(xié)作，即為了提高核心能力和對(duì)環(huán)境的反應(yīng)，企業(yè)可以塑造網(wǎng)上或鏈上的點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，不必把整個(gè)價(jià)值網(wǎng)或價(jià)值鏈納入自身。即使處于產(chǎn)業(yè)中間，也能將低成本和差異化的優(yōu)勢(shì)通過(guò)產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)者傳遞給最終用戶。2. 面向顧客的可持續(xù)產(chǎn)品升級(jí)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和升級(jí)最常用于技術(shù)性強(qiáng)、知識(shí)含量高的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。最主要運(yùn)用SOD戰(zhàn)略模式第四層面分析，當(dāng)環(huán)境急劇變化時(shí)，消費(fèi)者對(duì)某一產(chǎn)品的偏好可能會(huì)從極致高峰而直線下落，企業(yè)重塑形象十分困難。應(yīng)對(duì)這種情況的選擇之一是對(duì)產(chǎn)品持續(xù)升級(jí) 。產(chǎn)品升級(jí)是信息持續(xù)反饋和正向交叉的結(jié)合。持續(xù)反饋是從深度出發(fā)在舊記憶基礎(chǔ)上注入新信息點(diǎn)而更新記憶，正向交叉則是延伸以擴(kuò)展信息記憶的廣度。立足于客戶需求的產(chǎn)品升級(jí)一方面沒(méi)有讓消費(fèi)者接受與原產(chǎn)品品牌記憶無(wú)關(guān)的信息，另一方面升級(jí)產(chǎn)品又增強(qiáng)提升了產(chǎn)品甚至企業(yè)形象品牌的記憶。同時(shí)兼具了低成本和差異化的優(yōu)勢(shì)，但這種方式必須以客戶需求變化為主導(dǎo)，而且必須持續(xù)發(fā)展。否則極易造成“產(chǎn)品近視癥”。當(dāng)然這種方式也可用于其他各行各業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從日常用品到奢侈品都可采用。只是由于產(chǎn)業(yè)界限和慣有的經(jīng)驗(yàn)限制了我們的行業(yè)間借鑒的思維，而SOD戰(zhàn)略分析要求我們要突破原有的慣性限制。3. 實(shí)現(xiàn)共贏的簇群發(fā)展這是中小企業(yè)很好的發(fā)展方式，大量產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切的企業(yè)以及相當(dāng)眾多的支撐機(jī)構(gòu)空間上集聚，并形成強(qiáng)勁持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種低成本與差異化的融合主要利用產(chǎn)業(yè)定位和企業(yè)定位（即SOD戰(zhàn)略模式第一、第二層面分析）。專業(yè)化分工提高了生產(chǎn)率，降低了生產(chǎn)成本，而且差異化的優(yōu)勢(shì)可在簇群中傳遞，中小企業(yè)簇群可以在更高層面上共享成本領(lǐng)先和差異化帶來(lái)的利潤(rùn)。在簇群發(fā)展中相似的先驗(yàn)知識(shí)和長(zhǎng)期形成的信譽(yù)承諾提供了低成本和差異化融合的制度基礎(chǔ)。同時(shí)提高了這種融合的開(kāi)放性和誠(chéng)實(shí)度，以及這種融合的傳播共享。例如，浙江、廣東等地的中小企業(yè)簇群初具雛形，顯示出低成本和差異化融合的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。4. 基于CRM的組織再造客戶關(guān)系管理CRM針對(duì)的是企業(yè)中最常見(jiàn)的問(wèn)題客戶聯(lián)系的混亂，這是大小企業(yè)共同存在的。客戶常常是購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)找市場(chǎng)部、培訓(xùn)時(shí)找技術(shù)部、出現(xiàn)問(wèn)題找服務(wù)部。這樣不僅客戶的抱怨極大，而且企業(yè)內(nèi)部管理銜接相當(dāng)差。企業(yè)盡可能將按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)重組為按客戶劃分的組織結(jié)構(gòu)。針對(duì)特定客戶，將市場(chǎng)部、技術(shù)研發(fā)部門、服務(wù)部門等重新配合起來(lái)，同時(shí)避免一些人手不足的缺點(diǎn)，盡量使客戶通過(guò)一個(gè)點(diǎn)與企業(yè)完全聯(lián)系起來(lái)。如果各部一時(shí)難以完全連接，可以成立多支綜合性團(tuán)隊(duì)來(lái)為客戶解決從產(chǎn)品到服務(wù)的所有問(wèn)題。組織再造使SOD無(wú)論大小企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)，貫穿了SOD戰(zhàn)略模式各層面分析?；萜展尽叭婵蛻趔w驗(yàn)”模式和組織的重構(gòu)，使客戶感覺(jué)自己好像與一個(gè)伙伴進(jìn)行了所有愉快體驗(yàn)的交易活動(dòng)，使企業(yè)省去了與客戶多點(diǎn)接觸的溝通成本和交易成本，而且這種客戶獨(dú)特體驗(yàn)是差異化的最好結(jié)果。5. 客戶自我服務(wù)的內(nèi)部化營(yíng)銷有些企業(yè)基于本身創(chuàng)新能力局限和思維定勢(shì)，很難上升到產(chǎn)業(yè)高度，很難創(chuàng)造出新的成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的模式。最笨拙也是最高層的辦法，就是力爭(zhēng)顧客內(nèi)部化，讓客戶實(shí)現(xiàn)自我服務(wù)。有時(shí)我們殫精竭慮也很難摸透客戶真正感受，與其歪打誤碰，不如讓客戶利用我們的企業(yè)去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。其實(shí)客戶大多都有好奇和參與意識(shí)，讓客戶參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程和服務(wù)的傳遞過(guò)程，與企業(yè)共同解決問(wèn)題，會(huì)使客戶感覺(jué)整個(gè)企業(yè)在為他服務(wù)，一方面客戶愿意為這種差異化的“特殊待遇”付高價(jià)，另一方面，企業(yè)避免了無(wú)效的研發(fā)和生產(chǎn)，直接生產(chǎn)出客戶滿意的產(chǎn)品，降低了大量來(lái)自營(yíng)銷、協(xié)商等的交易成本和生產(chǎn)成本?？蛻糇晕曳?wù)的內(nèi)部化營(yíng)銷側(cè)重于SOD戰(zhàn)略模式第四層面分析，但也要兼顧其他各層面分析這種客戶自我服務(wù)的內(nèi)部化營(yíng)銷甚至可以超越競(jìng)爭(zhēng)，真正地鎖定（Lock in）顧客。因?yàn)轭櫩蜁?huì)認(rèn)為只有在我們的企業(yè)才有這種參與共享的愉快體驗(yàn)。這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)難以?shī)Z去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、培育SOD的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)中國(guó)企業(yè)的意義及對(duì)策 全球化的今天，對(duì)于實(shí)力強(qiáng)勁的許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)法仿效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很少的。單一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略尋求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難持久。不斷創(chuàng)新和尋求多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立足。尤其對(duì)于我國(guó)企業(yè)處于后發(fā)地位，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)單一、數(shù)量少、質(zhì)量低，不僅易被效仿而且難以持續(xù)。我國(guó)企業(yè)可以利用SOD戰(zhàn)略分析模式努力創(chuàng)新、增加和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不斷使之升級(jí)，而且政府、研究機(jī)構(gòu)等各方力量互相配合，才能為后來(lái)居上創(chuàng)造條件。1. 企業(yè)組織改造與重組不要專注于規(guī)模應(yīng)圍繞核心能力進(jìn)行真正的低成本經(jīng)濟(jì)性，應(yīng)包括內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性、成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)性、聯(lián)合經(jīng)濟(jì)性等多方面的問(wèn)題。可以在不同層面上形成。我國(guó)許多企業(yè)都存在“大而全”、“小而全”的弊端，這是缺乏產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)考慮的臃腫。企業(yè)組織的改造與重組中，不自覺(jué)地常以規(guī)模為重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這種看法導(dǎo)致了許多企業(yè)重組后仍然不強(qiáng)，仍然無(wú)法與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者抗衡。企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力多從低成本與差異化進(jìn)行考察，只要有成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)，再結(jié)合其市場(chǎng)前景考察其在產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)核心能力為主改造后的各種企業(yè)可利用各自優(yōu)勢(shì)在不同層面、不同環(huán)節(jié)上達(dá)到共享，實(shí)現(xiàn)低成本和差異化的融合。大企業(yè)聯(lián)合形成集團(tuán)層面的優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)也可通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不遜于企業(yè)集團(tuán)。2. 對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的深層次多角度思考 十六大明確提出本世紀(jì)前二十年經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主要任務(wù)之一是推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整和新型工業(yè)化道路。其基本策略是“抓大放小、分類指導(dǎo)”。國(guó)家可以將國(guó)防安全、公益性和基礎(chǔ)性的產(chǎn)業(yè)控制住，但廣大其它的產(chǎn)業(yè)如何抓大放??？我們應(yīng)當(dāng)明確，在全球競(jìng)爭(zhēng)的今天戰(zhàn)略調(diào)整的核心本質(zhì)就是探尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)升級(jí)和增長(zhǎng)。SOD戰(zhàn)略模式提供了一種將宏觀層面和微觀層面結(jié)合起來(lái)的分析框架，戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)首要要分析產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性和產(chǎn)業(yè)可升級(jí)性，其次要看核心能力，還要把具體產(chǎn)品對(duì)象納入考慮。即調(diào)整的中心圍繞全面考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的數(shù)量和質(zhì)量。因此“抓大”是將關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)匯總共享成為強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)， “放小”不是不管也不是限制其發(fā)展，而是讓其尋求自身的最適宜的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要放開(kāi)一些小企業(yè)，而且剝離對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)無(wú)益的子公司或業(yè)務(wù)，取消或減少對(duì)它們的控制。政府不要在其聯(lián)盟、一體化、虛擬整合的過(guò)程設(shè)置障礙，應(yīng)鼓勵(lì)企業(yè)自發(fā)性的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)自組織”演進(jìn)（孟韜，2002）。這種圍繞SOD戰(zhàn)略形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)力的深層次戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)我國(guó)企業(yè)改革會(huì)有極大的促進(jìn)作用。3. 產(chǎn)業(yè)政策的制定與完善要以適度性為主MichaelPorter通過(guò)研究英美丹麥等十個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)后發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是各種條件交織起作用，政府在影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上雖扮演重要角色但并非絕對(duì)的，只有當(dāng)各種因素如要素、資源、相關(guān)性產(chǎn)業(yè)等條件齊備情況下，政府的影響力才會(huì)成功。我國(guó)產(chǎn)業(yè)政策要盡量遵循適度原則，政府太多的協(xié)助如補(bǔ)貼、加大采購(gòu)、保護(hù)等，不僅無(wú)助于我國(guó)企業(yè)發(fā)展，反而會(huì)造成企業(yè)缺乏果敢的投資和“競(jìng)爭(zhēng)”的勇氣，更多的依賴政府政策的傾斜和庇護(hù)。因而，錯(cuò)失大量的創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)融合的契機(jī),原有單一的優(yōu)勢(shì)也會(huì)遺失殆盡。政府應(yīng)作為信息的提供者，產(chǎn)業(yè)政策的制定和完善立足在為我國(guó)企業(yè)提供透明、公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，著重培育企業(yè)自我生存能力，鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新，對(duì)衰退企業(yè)應(yīng)從低成本和差異化等方面的優(yōu)勢(shì)考察加以鑒別，不能實(shí)行“一刀切”，尋求適合自身低成本和差異化融合的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之路。4. 加強(qiáng)研究機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)與企業(yè)的聯(lián)系和合作，促進(jìn)SOD發(fā)展實(shí)現(xiàn)研究能力的增強(qiáng)對(duì)于產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)以至低成本和差異化的融合有巨大的促進(jìn)作用，我們現(xiàn)有的對(duì)產(chǎn)業(yè)和研究機(jī)構(gòu)合作聯(lián)系的有形與無(wú)形的限制應(yīng)盡早廢除。我國(guó)政府研發(fā)支出較高，但民間研發(fā)支出遠(yuǎn)低于其他發(fā)達(dá)國(guó)家，而且我國(guó)政府熱衷于很多諸如高科技的研發(fā)活動(dòng)，但這不應(yīng)該是重點(diǎn)，我國(guó)研究開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)應(yīng)放在產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性和產(chǎn)業(yè)發(fā)展升級(jí)上。荷蘭雖然氣候惡劣，但卻能成為全球第一大花卉出口國(guó)，與其善用產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)分不開(kāi)的。荷蘭的花卉企業(yè)在大量研究機(jī)構(gòu)支持下，不按傳統(tǒng)改善耕作技術(shù)的思考方式，而通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)、培育、包裝、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等各方面互相配合，形成不斷的成本降低和差異更新，造就其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)鼓勵(lì)和支持研發(fā)合作政策的結(jié)果會(huì)形成從產(chǎn)品、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)諸多競(jìng)爭(zhēng)層面，能促進(jìn)低成本與差異化多層面融合。5. 立足當(dāng)?shù)匚幕?，培育各方合?zhēng)的社會(huì)價(jià)值觀文化因素的塑造對(duì)低成本和差異化的融合至關(guān)重要，企業(yè)改革應(yīng)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)性合作和專業(yè)化分工的市場(chǎng)觀念。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖然有所發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)加強(qiáng)，但合作共贏意識(shí)非常薄弱。我們常要求企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任，往往卻忽視我國(guó)企業(yè)的各方利益相關(guān)者整體價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，即要培養(yǎng)各方與企業(yè)共贏發(fā)展的觀念。從銀行到稅務(wù)工商要著眼于企業(yè)長(zhǎng)期良性經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共同幫助建立誠(chéng)信基礎(chǔ)有助于企業(yè)間合作文化的鞏固和推行，從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者到員工甚至客戶、關(guān)聯(lián)企業(yè)等建立“互動(dòng)性”文化，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)溝通、打破常規(guī)。若只顧企業(yè)帶來(lái)的短期利益，這無(wú)異于殺雞取卵，更別提低成本和差異化的長(zhǎng)期融合。在南方浙江廣東的合作競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)大局觀促成當(dāng)?shù)卮蠓秶母?jìng)爭(zhēng)合作，在產(chǎn)業(yè)集群上形成多層次低成本和差異化的融合；而在內(nèi)地許多企業(yè)最大求全尤其不善于企業(yè)間合作共贏，這與當(dāng)?shù)馗骼嫦嚓P(guān)者的保守狹隘短視的觀念不無(wú)關(guān)系。 結(jié)語(yǔ)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究與創(chuàng)新，在今天已變得越來(lái)越重要了。這不僅因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷需要企業(yè)有更強(qiáng)大的生存優(yōu)勢(shì)，還在于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也依賴競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的樹(shù)立。但產(chǎn)業(yè)界限和思維慣性使我們常囿于三種傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本框架中而難以突破，今天單一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)極易被仿效和超越，低成本與差異化如果只在企業(yè)生產(chǎn)或營(yíng)銷的層面確實(shí)將是“兩難”的問(wèn)題，但上升到層次以外考慮戰(zhàn)略協(xié)同作用，從網(wǎng)上、鏈上、關(guān)聯(lián)性上去共享利潤(rùn)成果和傳遞成本優(yōu)勢(shì)，即可建立最持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷創(chuàng)新、持續(xù)升級(jí)、多樣化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，論者通過(guò)以上的SOD戰(zhàn)略模式與應(yīng)用研究旨在拓展尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的視角，從國(guó)家、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)間、業(yè)務(wù)單元甚至產(chǎn)品服務(wù)上，層層剝離，步步分析，以整合的眼光去突破單一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的數(shù)量、質(zhì)量、和種類，從多層面上達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)改善和自我升級(jí)。尤其在環(huán)境巨變的今天，這種不斷創(chuàng)新、持續(xù)升級(jí)、多樣化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是我國(guó)企業(yè)將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇的平臺(tái)，SOD戰(zhàn)略模式的提出旨在對(duì)我國(guó)的企業(yè)探尋這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超越國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)有所裨益,希望本文是低成本與差異化融合這一新方法的開(kāi)場(chǎng)白，能為我們更深入研究作些鋪墊。參考文獻(xiàn)1Michael 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