基于權(quán)變理論的DHL公司組織架構(gòu)優(yōu)化研究論文.doc

工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文基于權(quán)變理論的DHL公司組織架構(gòu)優(yōu)化研究52 / 56Organizational Structure Optimization Research of DHL Company based on Contingency TheoryA Dissertation Submitted toNanjing University Of Finance & EconomicsFor the Academic Degree of Master of Business Administration BYHuang Weili Supervised by Associate Professor Kong Qun XiSchool of Business Administration Nanjing University Of Finance & EconomicsDecember 2014學(xué)位論文獨(dú)創(chuàng)性聲明本論文是我個人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。論文中除了特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，不包含其他人或其它機(jī)構(gòu)已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。其他同志對本研究的啟發(fā)和所做的貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的聲明并表示了謝意。作者簽名： 日期： 學(xué)位論文使用授權(quán)聲明本人完全了解南京財(cái)經(jīng)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：學(xué)校有權(quán)保留送交論文的復(fù)印件，允許論文被查閱和借閱；學(xué)校可以公布論文的全部或部分內(nèi)容，可以采用影印、縮印或其它復(fù)制手段保存論文。保密的論文在解密后遵守此規(guī)定。作者簽名： 導(dǎo)師簽名： 日期： 摘 要 2008年，全球金融危機(jī)的爆發(fā)擾亂了整個世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展秩序，受金融危機(jī)影響而爆發(fā)的歐債危機(jī)更是將世界經(jīng)濟(jì)置于動蕩不安的境地。受到經(jīng)濟(jì)貿(mào)易市場不景氣以及中東局勢持續(xù)緊張的影響，國際航運(yùn)業(yè)市場雖然幾經(jīng)反復(fù)，但目前依然在低估徘徊。2011年年底，航運(yùn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r依然讓人極度擔(dān)憂，航運(yùn)企業(yè)的虧損面逐漸擴(kuò)大，行業(yè)整體凈利潤也較上年同期下降，供需狀況嚴(yán)重失衡。2012年上半年，航運(yùn)業(yè)狀況雖有微改觀，但依無法走出低谷、重現(xiàn)繁榮景象，全球航運(yùn)業(yè)正面臨巨大危機(jī)，很多全球企業(yè)面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，關(guān)閉工廠、裁員、或降低員工工資、并購重組等諸多節(jié)省成本的方法為很多著名的外資企業(yè)廣泛采用，其中不乏英特爾、西門子等行業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)。更多的企業(yè)傳略決策者逐漸意識到，要想順利度過貌似遙遙無期的低迷時期，必須從根本上優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，以解決內(nèi)憂外患的不利局面，DHL也采取相應(yīng)的組織變革來來渡過金融危機(jī)影響的低迷的航運(yùn)市場；構(gòu)建合理的組織架構(gòu)是大型物流企業(yè)發(fā)展過程中普遍面臨的一個薄弱環(huán)節(jié)，愈演愈烈的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式對大型物流企業(yè)提出了越來越高的管理要求。尤其是在歐債危機(jī)的強(qiáng)烈影響下，如何降低運(yùn)營成本，提高工作效率是大型物流企業(yè)必然要面對的挑戰(zhàn)。因此大型物流企業(yè)必須提升管理水平，以盡可能減少各種不利因素的影響，提高公司適應(yīng)環(huán)境變化和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，除了積極改變經(jīng)營模式，更重要的是構(gòu)建合理高效的公司組織架構(gòu)。 本文以權(quán)變理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用案例分析的方法，分別從DHL公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)缺陷、文化背景沖突、客戶滿意度下降等方面下手，結(jié)合DHL公司組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化情況，深入分析并研究了目前公司存在的一系列關(guān)鍵問題，最終總結(jié)出問題產(chǎn)生的主要原因和解決方法。認(rèn)為一場組織結(jié)構(gòu)的變革勢在必行，通過對DHL公司原有的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，幫助公司解決在運(yùn)營中可能出現(xiàn)的實(shí)際問題，以增強(qiáng)其生存力和核心競爭力。希望對DHL公司今后的發(fā)展及其它處于變革期的企業(yè)能有一定的借鑒作用。關(guān)鍵詞：權(quán)變理論、組織架構(gòu)、環(huán)境分析、AbstractWith modern technology, management and information technology is widely used in the logistics system, the logistics industry has become one of the economic development of the market for basic industry, therefore, we must use a new thinking and ideas, from the perspective of the entire logistics system to look at and discuss the development of Chinese production, distribution, consumption, and other socio-economic activities. In the past planned economy, economic activity in the production and circulation are isolated from each other as the two elements are divided into a number of transport links is not an organic process. Now, with the gradual establishment of a socialist market economic system, this pattern has changed, the boundaries between them began to be broken. All aspects of production and consumption, and the two are closely linked to the flow of economic activity will be logistics integrated together to form for market-oriented, to meet customer requirements for the purpose of obtaining the total system efficiency optimized adaptation modern social and economic development of emerging industry needs. Build a rational organizational weaknesses large logistics enterprise development process generally faced intensified international economic forms of domestic large logistics companies made increasing regulatory requirements. Especially under the strong influence of the European debt crisis, how to reduce operating costs, improve work efficiency is bound to challenge large logistics companies face. Therefore, large-scale logistics enterprises must enhance the management level, in order to minimize the impact of various adverse factors, improve the companys ability to adapt to environmental changes and to avoid risks, in addition to positive changes in the business model, more importantly, the company is to build a rational and efficient organizational structure. In this paper, contingency theory, through the analysis of existing organizational problems and the company DHL adverse effects resulting proposed DHL company organizational structure optimization program, and to provide more detailed painting ideas and optimize the design. By DHL companys existing organizational structure optimized to help companies solve real problems that may arise in the operation, in order to enhance its viability and core competitiveness.Key words：Contingency theory; Organizational structure; Environmental analysis;目 錄第一章 引言11.1 研究背景與意義11.1.2研究背景11.1.2研究意義21.2 國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述31.2.1國內(nèi)外組織結(jié)構(gòu)理論綜述31.2.2 國內(nèi)外權(quán)變理論的文獻(xiàn)綜述51.3 研究方法與技術(shù)路線61.3.1 研究方法61.3.2 技術(shù)路線61.4本文創(chuàng)新7第二章 權(quán)變理論與物流企業(yè)組織架構(gòu)選擇92.1權(quán)變理論的發(fā)展脈絡(luò)92.2 物流企業(yè)常見組織架構(gòu)比較122.2.1職能型組織架構(gòu)122.2.2事業(yè)部型組織架構(gòu)122.2.3矩陣型組織架構(gòu)142.3 基于權(quán)變理論的物流企業(yè)組織架構(gòu)模式選擇142.3.1 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)變思想142.3.2 權(quán)變理論指導(dǎo)下的物流企業(yè)組織架構(gòu)分析16第三章 DHL公司組織架構(gòu)現(xiàn)狀及存在問題研究203.1 DHL公司的背景介紹203.2 DHL公司事業(yè)部門組織架構(gòu)現(xiàn)狀213.3 DHL公司組織架構(gòu)存在的問題22第四章 DHL公司組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素分析274.1 DHL公司環(huán)境因素分析274.1.1 政治環(huán)境274.1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境284.1.3 社會環(huán)境294.2 DHL公司戰(zhàn)略因素分析304.3 DHL公司文化因素分析334.4 DHL公司區(qū)域因素分析33第五章 基于權(quán)變理論的DHL公司組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)35 5.1 DHL公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則與目標(biāo)355.1.1 DHL公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則355.1.2 DHL公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)355.2 DHL公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的優(yōu)化設(shè)計(jì)(中國區(qū)域)375.2.1行政劃分375.2.2客戶產(chǎn)業(yè)劃分385.2.3優(yōu)化組織架構(gòu)圖40銷售部門組織架構(gòu)41產(chǎn)品部門組織架構(gòu)41操作部門組織架構(gòu)41客戶服務(wù)部組織架構(gòu)425.3 研究結(jié)論與展望43第一章 引言1.1 研究背景與意義1.1.2研究背景DHL穩(wěn)做行業(yè)翹楚的發(fā)家史是依托融資并購迅速在業(yè)界立足，DHL是由快遞，瑞士的丹沙中福貨運(yùn)代理有限公司和英國的金鷹國際貨運(yùn)有限公司并購而成，背后有實(shí)力雄厚的德國郵政為其供資。最早起源于聞名于世廣告全球效應(yīng)的快遞，DHL快遞公司于1969年由三位朝氣蓬勃的青年Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和Robert Lynn共同創(chuàng)建，起初他們自己乘坐飛機(jī)來往于舊金山和檀香山之間運(yùn)送貨物單證，這便是最初的快遞模式，多年后DHL拓展了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，逐步將業(yè)務(wù)拓展到世界各個角落。同時，隨著市場擴(kuò)大，市場環(huán)境日益復(fù)雜。為了適應(yīng)本地及全球客戶需求的變化，DHL對自身進(jìn)行了重組。今天，DHL的國際網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)連接了世界上220多個國家和地區(qū)，員工達(dá)到300，000人。1986年，DHL快遞與中國對外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司以各注資50%成立，是中國成立最早、經(jīng)驗(yàn)最豐富的國際航空快遞公司。1998年德國郵政成為DHL的股東，到2002年底，德國郵政完全持有100%的DHL股權(quán)。丹沙公司（Danza）成立于18年，總部設(shè)在瑞士的巴塞爾，丹沙的服務(wù)范圍包括海運(yùn)，空運(yùn)及陸路運(yùn)輸和供應(yīng)鏈管理。丹沙海空運(yùn)于1991年在中國設(shè)立第一家代表處，1998年與中方合作伙伴中福實(shí)業(yè)正式成立合資公司，即丹沙中福貨運(yùn)代理有限公司，同年獲得國際貨運(yùn)一級代理執(zhí)照，成為外資物流企業(yè)中第一家獲得此資格的公司。經(jīng)過十多年的努力，截止到2003年底公司己發(fā)展為擁有550多名雇員，在全國大中城市設(shè)立了18間分公司的大型外資物流企業(yè)。2003年公司年?duì)I業(yè)額超過人民幣16億。公司業(yè)務(wù)范圍涵蓋空海運(yùn)，倉儲管理、供應(yīng)鏈管理、項(xiàng)目運(yùn)輸、電子商務(wù)、國際貿(mào)易等，為客戶提供全面的一站式物流管理服務(wù)。丹沙公司于2000年被德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)收購。2003年，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至一個單一品牌DHL，并于2005年12月，以55億歐元并購了英國的物流品牌金鷹國際貨運(yùn)。金鷹國際貨運(yùn)在全球135個國家擁有約100，00名員工于1984年進(jìn)入中國市場，成立于1996年5月，由中外運(yùn)空運(yùn)公司與英國空運(yùn)（遠(yuǎn)東）有限公司各占50%股權(quán)組建而成。公司主要經(jīng)營海運(yùn)、空運(yùn)進(jìn)出口貨物的國際運(yùn)輸代理業(yè)務(wù)。至此，德國郵政的并購計(jì)劃暫時告一段落，而形成了今天大家熟知的三大模塊：DHL GLOBALFORWARDING（包括丹沙、金鷹），DHLSUPLYCHAIN（森泰飛貨運(yùn)）及DHLEXPRESS（中外運(yùn)敦豪），以上3家集團(tuán)下屬公司在中國均為獨(dú)立核算及運(yùn)營的兄弟公司。今天的DHL物流包括了丹沙和金鷹兩家貨運(yùn)公司，母公司德國郵政已于2007年成功買下中外運(yùn)空運(yùn)所持的50%股權(quán)，至此金鷹國際貨運(yùn)成為獨(dú)立的外企，并100%由德國郵政控股。丹沙公司和金鷹公司的全球合并，促使DHL貨運(yùn)一躍成為全球最大的物流供應(yīng)商。現(xiàn)如今物流業(yè)己成為國際經(jīng)濟(jì)體系的重要組成部分。物流是經(jīng)濟(jì)全球化的必然產(chǎn)物，也是推動經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的重要服務(wù)業(yè)。近年來，物流業(yè)在世界范圍內(nèi)呈穩(wěn)步增長態(tài)勢，歐洲、美國、日本己成為當(dāng)前全球范圍內(nèi)的主要物流基地。物流業(yè)在中國起步較晚，伴隨著國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，物流業(yè)的市場需求持續(xù)增長。尤其進(jìn)入21世紀(jì)以來，在國家不斷加強(qiáng)和改善宏觀調(diào)控政策的影響下，中國物流行業(yè)始終保持較快增長速度，物流體系持續(xù)完善，行業(yè)運(yùn)行日漸成熟和規(guī)范。其中知名三大國際貨運(yùn)企業(yè)DHL、德訊（K&N）和新客（Schenker）另外，國際物流公司在國內(nèi)的市場份額占到60%左右（尤指進(jìn)出口業(yè)務(wù)），其余的40%市場份額主要集中在國內(nèi)當(dāng)?shù)氐奈锪鞴臼掷铮叶嘁猿隹陬A(yù)付為主。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為交通運(yùn)輸是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的高速發(fā)展，各種基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢和市場競爭程度日益增加，人們對這一傳統(tǒng)觀點(diǎn)的認(rèn)識發(fā)生了變化。近些年來，物流管理與物流技術(shù)在工業(yè)發(fā)達(dá)國家得到了廣泛的承認(rèn)、應(yīng)用和發(fā)展。人們已經(jīng)認(rèn)識到，包含交通運(yùn)輸在內(nèi)的、包括了產(chǎn)品的生產(chǎn)、流通和消費(fèi)過程中諸環(huán)節(jié)的物流系統(tǒng)，己成為國家經(jīng)濟(jì)在高起點(diǎn)上持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。隨著現(xiàn)代科技、管理和信息技術(shù)在物流系統(tǒng)中的廣泛應(yīng)用，物流行業(yè)已成為適合于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一因此，我們必須用一種新的思維與觀念，從整個物流系統(tǒng)的角度來看待和探討中國生產(chǎn)、流通、消費(fèi)等社會經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展。在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，經(jīng)濟(jì)活動中生產(chǎn)和流通被當(dāng)作兩個彼此隔絕的要素，運(yùn)輸也被分割成許多不能有機(jī)聯(lián)系的過程?，F(xiàn)在，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，這種模式已經(jīng)發(fā)生變化，相互之間的界限開始逐漸被打破。生產(chǎn)與消費(fèi)，以及將兩者緊密聯(lián)系起來的流通等經(jīng)濟(jì)活動的各個方面將被“物流”綜合在一起，形成為以市場為導(dǎo)向、以滿足客戶要求為宗旨、獲取系統(tǒng)總效益最優(yōu)化的適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的新興行業(yè)。1.1.2研究意義對于大部分外貿(mào)及物流行業(yè)來說，08年至今年整個大的貿(mào)易環(huán)境從舉步維艱到低利潤平緩發(fā)展，經(jīng)濟(jì)危機(jī)突然到來，讓太多的企業(yè)措手不及，這其中自然也包括在物流業(yè)中首屈一指的DHL中國物流公司，第一季度只完成即期目標(biāo)的20%，較往年同比下降50%以上，眾觀整體市場環(huán)境，進(jìn)出口量急劇下降，不論海運(yùn)還是空運(yùn)市場，運(yùn)費(fèi)價(jià)格都只達(dá)到前一年同期的三分之一，幾乎創(chuàng)下近十年來的最低水平，這一系列驚人的數(shù)字，引起公司高度重視，很多全球企業(yè)面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，關(guān)閉工廠、裁員、或降低員工工資、并購重組等諸多節(jié)省成本的方法為很多著名的外資企業(yè)廣泛采用，其中不乏英特爾、西門子等行業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)。更多的企業(yè)傳略決策者逐漸意識到，要想順利度過貌似遙遙無期的低迷時期，必須從根本上優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，以解決內(nèi)憂外患的不利局面，DHL也采取相應(yīng)的組織變革來來渡過金融危機(jī)影響的低迷的航運(yùn)市場. 本文運(yùn)用人力資源管理、組織行為學(xué)、市場營銷等相關(guān)理論，著重從組織變革的角度，剖析了問題產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的解決方案；DHL在2006年與金鷹公司全球范圍內(nèi)的合并，中國區(qū)在編員工人數(shù)激增，而兩家合并公司在業(yè)務(wù)構(gòu)成方面有太多重合的地方，導(dǎo)致合并后機(jī)構(gòu)臃腫，人員眾多，過于人性化的人力資源管理方法在這個特殊的歷史時期早已顯得力不從心，但之前并未引起管理層的重視，隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)，機(jī)構(gòu)的整改問題也被提到了日程。2014年DHL再度變革，不同于以往的兼并擴(kuò)大路線，DHL在競爭激烈的外貿(mào)金融大環(huán)境下，耗資2億歐元投資上線新NFE新系統(tǒng)，伴隨DHL Express CEO的執(zhí)政，DHL組織架構(gòu)，管理體制，系統(tǒng)運(yùn)營全部重新調(diào)整；論文將通過對DHL全球組織變革的案例研究論證DHL組織結(jié)構(gòu)的成功變化對企業(yè)戰(zhàn)略意義、績效影響、生命周期等多方面的影響.1.2 國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.2.1國內(nèi)外組織結(jié)構(gòu)理論綜述（1）20世紀(jì)70年代中期以前組織架構(gòu)理論演變的基本脈絡(luò)從20世紀(jì)初到50年代后期，在組織架構(gòu)理論領(lǐng)域中，占支配地位的理論是古典管理論，它的組織架構(gòu)理論可以稱為古典組織架構(gòu)理論。它認(rèn)為：所有組織都共同擁有一種最好的架構(gòu)模式，這就是通過一種層級制的安排，組織由計(jì)劃和制度來支配。泰勒、法約爾和韋伯等古典管理理論的大師們都提出了比較系統(tǒng)的組織架構(gòu)理論，對組織架構(gòu)理論作了許多開創(chuàng)性的研究。泰勒主張實(shí)行職能管理制，不僅要單獨(dú)設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)，還要在職能管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各項(xiàng)管理職能之間實(shí)行專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的分工，使所有的職能人員只承擔(dān)1-2項(xiàng)管理職能，提出了權(quán)力下放的例外原則，在上下級之間實(shí)行合理分工，上級把一般性的日常事務(wù)授權(quán)下級管理人員去處理，而只保留對例外特殊管理事務(wù)的決策權(quán)和對下級工作的監(jiān)督權(quán)。法約爾提出了直線職能制的組織模式，設(shè)計(jì)了一種為解決下級之間跨越統(tǒng)一的指揮鏈而進(jìn)行直接聯(lián)系的組織形式，即所謂的“法約爾跳板”韋伯（Maxweber）則用合理合法的職權(quán)觀點(diǎn)論證了官僚制存在的合理性。他認(rèn)為。官僚制的組織架構(gòu)應(yīng)該分為3層：頂端是主要負(fù)責(zé)人，主要職能是決策；中間層是一般管理人員，主要職能是執(zhí)行決策；底部是業(yè)務(wù)人員，主要職能是從事具體的業(yè)務(wù)工作。古典組織架構(gòu)理論用科學(xué)和理性的準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和普遍性來解釋組織架構(gòu)的變化原因，理論的重點(diǎn)放在對組織管理的基本原則的概括和分析上。（2）20世紀(jì)70年代中期以來組織架構(gòu)理論發(fā)展的主要趨勢20世紀(jì)70年代中期以來，組織架構(gòu)理論有了新的發(fā)展，除了在此之前己經(jīng)出現(xiàn)的組織架構(gòu)理論的發(fā)展外，還出現(xiàn)了四個與架構(gòu)權(quán)變理論爭鳴的新模式，它們是制度組織理論!總體生態(tài)理論!資源依賴?yán)碚摵徒M織經(jīng)濟(jì)學(xué)從20世紀(jì)70年代中期到90年代中期，組織架構(gòu)理論的發(fā)展呈現(xiàn)出以下三個主要趨勢：一是在古典組織架構(gòu)理論開創(chuàng)的道路上繼續(xù)發(fā)展組織架構(gòu)理論。泰耶爾（Thayer）的非層級架構(gòu)模型!黑格的組織控制理論繼續(xù)對組織架構(gòu)的權(quán)責(zé)架構(gòu)進(jìn)行了更為深入的分析。二是在人際關(guān)系和行為科學(xué)的組織架構(gòu)理論開辟的理論傳統(tǒng)上進(jìn)一步發(fā)展組織架構(gòu)理論。斯梅爾斯克（Smircich）的組織符號主義、費(fèi)恩（Fine）的組織文化理論、費(fèi)古遜（Ferguson）的男女平等主義組織理論、沙通（Sutton）和拉發(fā)里（Rafaeli）的情感主義組織理論進(jìn)一步地從情感和人性復(fù)雜性的角度分析非正式組織架構(gòu)的運(yùn)作過程和功能。三是架構(gòu)權(quán)變理論有了進(jìn)一步的發(fā)展。架構(gòu)權(quán)變理論產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，在70年代中期以后受到各種新的組織理論的沖擊，逐漸失去其支配地位盡管如此，在80年代和90年代，它仍然為許多研究者所推崇，并有很大的發(fā)展，并對信息處理模型和網(wǎng)絡(luò)組織的研究也取得了一些成果。（3）組織架構(gòu)理論的評價(jià)這些組織架構(gòu)的不同理論大體分為五個派別，盡管由于相互作用和相互影響，彼此之間有很多的交叉和重疊，但在基本的理論取向上的分歧還是明顯可見的：古典組織架構(gòu)理論類別強(qiáng)調(diào)對一些科學(xué)的組織原則的概括和分析，認(rèn)為這些組織原則是普遍適用的，是相對準(zhǔn)確的，它們?nèi)匀粓?jiān)持用科學(xué)國有商業(yè)物流企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化研究的準(zhǔn)確性和普遍適用性來分析組織架構(gòu)的變化規(guī)律；行為科學(xué)組織架構(gòu)理論類別認(rèn)為，正式的組織架構(gòu)的作用是有限的，要重視組織成員個人的情，需要和整個組織的文化特性對正式組織架構(gòu)的制約作用，它們堅(jiān)持用一些心理因素和文化因素來解釋整個組織架構(gòu)的變化；而權(quán)變組織架構(gòu)理論類別在一定程度上綜合了古典組織架構(gòu)理論類別和行為科學(xué)組織架構(gòu)理論類別的觀點(diǎn)；環(huán)境決定組織架構(gòu)理論類別提出，組織的外部環(huán)境主導(dǎo)了組織架構(gòu)的變革；而經(jīng)濟(jì)學(xué)組織架構(gòu)理論類別則認(rèn)為，管理者不會從組織的總體利益出發(fā)進(jìn)行積極的組織架構(gòu)變革，這兩個理論類別都否定了管理者在組織架構(gòu)變革中的積極主導(dǎo)作用。1.2.2 國內(nèi)外權(quán)變理論的文獻(xiàn)綜述權(quán)變理論（ContingencyThcory）是國際上70年代發(fā)展起來的管理觀念。他的主要思想是在環(huán)境的多樣性、管理對象特征的多樣性、管理主體的多樣性的條件下，不可能尋找到一種管理模式是永遠(yuǎn)有效的，不存在所謂的，最佳的管理模式，只有特定管理環(huán)境之下的最適用的管理方式。權(quán)變具有以下特征：即管理方式隨管理者的特性而變化、隨管理對象的特征而變化、隨管理的環(huán)境而變化。管理者的任務(wù)在于根據(jù)具體的環(huán)境變量和管理變量，選擇具體的管理模式，或?qū)河械墓芾砟Ｊ竭M(jìn)行改造、調(diào)整，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)運(yùn)行的效率，即績效。權(quán)變理論（Contingency theory）源于管理學(xué)領(lǐng)域，它的內(nèi)容很龐雜，較好而又權(quán)威的表述權(quán)變理論內(nèi)容的是盧桑斯。他認(rèn)為，權(quán)變關(guān)系是兩個或兩個以上的變量之間的一種函數(shù)關(guān)系，權(quán)變管理就是考慮有關(guān)環(huán)境的變量同相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，使所采用的管理觀念和技術(shù)能有效地達(dá)到目標(biāo)。他把權(quán)變關(guān)系看作是一種“如果那么”的函數(shù)關(guān)系，“如果”是自變量，“那么”是因變量。在權(quán)變管理中，通常的情況是，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。權(quán)變理論就是要確定有關(guān)的環(huán)境條件，然后同一種能最有效地達(dá)到目標(biāo)的相應(yīng)管理觀念和技術(shù)聯(lián)系起來。管理者可以通過環(huán)境因素，管理和技術(shù)因素，尋求一種有效的匹配，即兩者的權(quán)變關(guān)系來確定適合本企業(yè)的管理模式。權(quán)變理論研究中包含了兩個權(quán)變變量：環(huán)境變量和管理變量。橫坐標(biāo)是自變量，縱坐標(biāo)是因變量該圖所表達(dá)的理論意義是：權(quán)變管理就是要確定有關(guān)的環(huán)境條件，然后同一種能最有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相應(yīng)的管理觀念、方法與技術(shù)聯(lián)系起來，從而為特定的管理任務(wù)確定一種管理模式。當(dāng)然，這個圖只是一個概念模式，實(shí)際情況要比理論分析復(fù)雜得多。（2）權(quán)變理論的發(fā)展在20世紀(jì)初至20世紀(jì)50年代期間，古典管理學(xué)派占據(jù)這一學(xué)術(shù)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位并且對組織管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。但是，相比較于20世紀(jì)初期的商業(yè)環(huán)境，當(dāng)今的組織是在一個更加復(fù)雜的環(huán)境條件下運(yùn)行。激烈的全球競爭，快速的技術(shù)進(jìn)步以及資源的稀缺，這些都迫使組織努力創(chuàng)新，以便能夠壯大和保持競爭力，從而能夠生存下去。根據(jù)Walke和Roering（1985）的理論，沒有一個單一的、一成不變的最佳結(jié)構(gòu)適用于所有的組織，這很明顯是對古典學(xué)派觀點(diǎn)的挑戰(zhàn)。Lawrenc和Lorsch（1976）的研究就更為明顯，他們的研究表明，如果官僚式管理和機(jī)械式結(jié)構(gòu)在一個穩(wěn)定且特定的環(huán)境中，能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)的目標(biāo)輸出。然而，如果不在這樣的環(huán)境中，這種結(jié)構(gòu)就會非常危險(xiǎn)。古典理論的管理方法顯然不能適應(yīng)這種變化，因?yàn)樗麄兊挠^點(diǎn)集中在組織可能發(fā)生的內(nèi)部環(huán)境中（Rob-bins和Barnwell，2002）。隨著環(huán)境的變化和發(fā)展，古典學(xué)派觀點(diǎn)的不適用性 越來越明顯，權(quán)變理 論應(yīng)運(yùn)而生 （唐旭東，1987）Dill（1958）早期的案例研究可能是首次嘗試探索組織結(jié)構(gòu)在環(huán)境因素下的變化。該理論強(qiáng)調(diào)在給定一個環(huán)境或者技術(shù)條件下，一個特定的組織結(jié)構(gòu)是合理的 （Johannes，1975）。1961年，隨著Burns和Stalker開創(chuàng)性研究的問世，關(guān)于“沒有一成不變的方法來管理一個組織”的觀點(diǎn)逐漸成為大量不同領(lǐng)域研究模型的基本假設(shè)。Thompson（1967）發(fā)現(xiàn)一個組織可以認(rèn)為是受環(huán)境和技術(shù)條件影 響 的 一 個 開 放 系 統(tǒng)。Lawrenc和Lorsch（1976）發(fā)現(xiàn)，一個成功的組織往往在環(huán)境變化的條件下使其結(jié)構(gòu)差異化。Holt（1999）也指出，雖然古典學(xué)派仍然在管理實(shí)踐中占據(jù)一席，但在當(dāng)今復(fù)雜變化的社會中，許多組織從有機(jī)系統(tǒng)中獲益。古典理論假設(shè)存在一個適用于所有組織的最優(yōu)方式并認(rèn)為組織管理是一個封閉的系統(tǒng)，并不需要考慮外部環(huán)境的因素。而比較和總結(jié)權(quán)變理論的發(fā)展，一個普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，對所有的組織來說，沒有一個單一的、一成不變的組織結(jié)構(gòu)是持續(xù)有效的。1.3 研究方法與技術(shù)路線 1.3.1 研究方法論文將通過對DHL 全球組織變革的案例研究，采用案例分析的手法，對體制至上而下由改革到鎮(zhèn)痛適應(yīng)到積極接受到高效創(chuàng)利的過程中所產(chǎn)生的問題和主要采取的相應(yīng)策略進(jìn)行分析，運(yùn)用人力資源管理及組織行為學(xué)，市場營銷等相關(guān)理論，PEST 分析法、邁克爾.波特的五力模型及SWOT 矩陣分析方法著重從組織變革的角度，剖析了問題產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的解決方案。從而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，提高企業(yè)綜合競爭力。1.3.2 技術(shù)路線1.4本文創(chuàng)新本文的主要貢獻(xiàn)和創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):第一，國內(nèi)既有的關(guān)于物流企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化的研究僅限于定性的研究和邏輯的推演，很少有文獻(xiàn)通過構(gòu)建模型分析物流企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化。本文在戰(zhàn)略導(dǎo)向的分析框架下，通過構(gòu)建模型分析物流企業(yè)可以通過扁平化實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的優(yōu)化。并且通過模型分析，也對物流企業(yè)所推行的事業(yè)部制和業(yè)務(wù)單元制給出理論解釋。第二，國內(nèi)學(xué)者在探討物流企業(yè)組織架構(gòu)扁平化時，往往把扁平化直接簡化為“總行管理部門底層業(yè)務(wù)部門”，本文通過模型構(gòu)建對物流企業(yè)在扁平化過程中應(yīng)采取的組織架構(gòu)模式進(jìn)一步地分析和探討，并給出有益的啟示和建議。第三，在理論學(xué)習(xí)和模型分析的基礎(chǔ)上，本文提出了物流企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化的幾個原則，并提出了物流企業(yè)在扁平化、垂直化和矩陣式改革的具體模式設(shè)計(jì)。此外，運(yùn)用案例分析等管理學(xué)研究方法，以佐證論文的研究結(jié)論也是本文的一個亮點(diǎn)。第二章 權(quán)變理論與物流企業(yè)組織架構(gòu)選擇2.1權(quán)變理論的發(fā)展脈絡(luò)關(guān)于組織問題的研究，一直到19世紀(jì)將要結(jié)束時才有學(xué)者對其進(jìn)行全面系統(tǒng)地研究，其中比較有代表性的是法約爾，泰羅，韋伯等人，他們在研究組織結(jié)構(gòu)時，提出了許多全新的意見，這些見解形成了古典組織結(jié)構(gòu)理論。有“科學(xué)管理之父”美稱的泰羅，在組織結(jié)構(gòu)方面認(rèn)為應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)管理各個組織的職能，即實(shí)行職能管理制度。以此制度為基礎(chǔ)，對于組織的內(nèi)部職能管理，要遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，并且更加專業(yè)化。泰羅的觀點(diǎn)對組織結(jié)構(gòu)理論產(chǎn)生了極大的影響，也為組織結(jié)構(gòu)的建立提供了靈感，他還提出了例外原則，這個原則為以后的現(xiàn)代分權(quán)理論奠定了基礎(chǔ)。法約爾吸納了泰羅的理論思想，并且進(jìn)一步拓展了他的思想，法約爾致力于創(chuàng)立一種具有普遍性的組織理論，以便該理論可以適用于任何組織。他從勞動分工、統(tǒng)一命令與指揮、權(quán)利與義務(wù)相當(dāng)?shù)冉嵌瓤偨Y(jié)歸納了14條關(guān)于管理的原則。另外，他在泰羅的組織職能化理論的基礎(chǔ)上融入了統(tǒng)一指揮原則，形成了直線-職能的組織結(jié)構(gòu)模式，該模式一直沿用至今。法約爾還提出了許多創(chuàng)新性的觀點(diǎn)，比如設(shè)立參謀機(jī)構(gòu)，這個機(jī)構(gòu)沒有等級，沒有權(quán)限，只是輔助管理者更好的管理組織。另外，他提出的“跳板”原則，又名為“法約爾橋”，這個原則彌補(bǔ)了泰羅的“職能工長”中的不足，完善了層級原則。古典組織結(jié)構(gòu)在解釋關(guān)于組織機(jī)構(gòu)及管理問題時堅(jiān)持科學(xué)性以及普遍性原則，在古典組織機(jī)構(gòu)理論中認(rèn)為組織只是一個機(jī)械的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由合法的權(quán)威進(jìn)行控制以及計(jì)劃，所以可以使用一種理論模式適用所有的組織系統(tǒng)。“職權(quán)系統(tǒng)-金字塔”模式就是一個具有等級階層的嚴(yán)格的治理組織完整體系。在與時俱進(jìn)的同時，改變了組織生產(chǎn)效率下降的趨勢，并且加快了生產(chǎn)力的前進(jìn)步伐。到了21世紀(jì)20年代，由于組織動力系統(tǒng)的不足，組織效率一直無法提高。在古典組織理論中，對于組織的激勵方式只是經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，但是隨著時代的發(fā)展，根據(jù)各個相關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，這種激勵方式已經(jīng)不再適用，組織里矛盾重重，工作的效率也呈現(xiàn)出下降的趨勢。此時，相關(guān)研究者關(guān)注到了一個以前一直被忽略的因素，那就是“人”。組織學(xué)家們開始研究人的種種行為對于一個發(fā)展中的組織能夠起到多大程度的作用。人與人之間交往準(zhǔn)則體系就是由這里而開始，而這一交往準(zhǔn)則體系在50年代時，正式成為了公認(rèn)的行為科學(xué)理論，又經(jīng)過了10年，組織行為學(xué)在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。這個理論的產(chǎn)生對于組織結(jié)構(gòu)的建立產(chǎn)生了極大的影響，被稱為行為科學(xué)組織結(jié)構(gòu)理論。這個學(xué)派中比較突出的有阿吉里斯，梅奧，立克特等。這些學(xué)者都認(rèn)為在這個群體里，人的動作方式是會被社會心理體系所改變的，因此，把一部分精力放在外界作用和交往關(guān)系上是非常有必要的。同時，這倆方面也都是提高勞動效率的重要因素。梅奧的“霍桑實(shí)驗(yàn)”表明人的發(fā)展不單單只是為了滿足經(jīng)濟(jì)利益，他們還有更多的追求，即人是“社會人”而不只是一個簡單的“經(jīng)濟(jì)人”。社會環(huán)境的變化以及人心理的變化都會影響人做事的積極性，而人的積極性影響到了組織中的工作效率。所有組織的激勵方式不能僅僅只通過物質(zhì)激勵，要根據(jù)人的需求以及人的不同特點(diǎn)決定激勵的方式。赫茨伯格關(guān)于組織結(jié)構(gòu)理論的觀點(diǎn)是，用“職務(wù)豐富化”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“工作合理化”從而充分利用人力資源。職務(wù)豐富化指的是增大職務(wù)的范圍，在他的“激勵-保健”理論中也提出了相應(yīng)的看法即激勵因素的擴(kuò)充，這樣就能使得員工產(chǎn)生工作動力，提高工作的積極性，職務(wù)豐富化既滿足了個人發(fā)展的需求也提高了組織的工作效率。巴納德是社會系統(tǒng)學(xué)派的代表人物，他并沒有對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論進(jìn)行創(chuàng)新，但是他總結(jié)了組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展規(guī)律，影響了組織結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展。巴納德在分析問題時將個體與組織融合在一起分析問題，他主張：人與人之間的相互作用組成了組織，人們在組織中可以調(diào)整自己的行為，還可以貢獻(xiàn)自己的力量。他的這個主張打破了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論中認(rèn)為組織中的人都是原子式的觀點(diǎn)，對許多方面都產(chǎn)生了極大的影響。在此基礎(chǔ)上，他再次提出了一個新的觀點(diǎn)，即建立一個系統(tǒng)在組織間互幫互助，在他看來，組織系統(tǒng)、 社會系統(tǒng)、 物質(zhì)系統(tǒng)以及人的系統(tǒng)共同構(gòu)成這個系統(tǒng)。這四部分不是一一相互分離的，而是以組織系統(tǒng)為核心，相互作用的。信息的聯(lián)系，共同的目標(biāo)以及協(xié)作的愿望是組織系統(tǒng)形成的充分必要條件。巴納德認(rèn)為在這三個條件中，信息的聯(lián)系在組織系統(tǒng)中出現(xiàn)支配的地位。只有將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動，并通過信息傳遞給組織中的每一位成員，成員之間相互協(xié)作才能使得組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。為了確保信息在傳遞過程中仍保持與最初的信息統(tǒng)一，組織中應(yīng)該選出一名成員成為信息的傳遞通道，也就是選出一位領(lǐng)導(dǎo)。每個組織中的領(lǐng)導(dǎo)的管理范圍是有限的。當(dāng)然，隨著組織的不斷發(fā)展，信息的傳送工作日益繁重起來，但是因?yàn)閹ь^人存在一定的局限，不能達(dá)到起初選取領(lǐng)導(dǎo)的目的，這時就需要增加一個新的組織，再選出一位新的領(lǐng)導(dǎo)，以此類推，最終組織機(jī)構(gòu)便形成了金字塔模式，這就是等級制組織結(jié)構(gòu)的源頭。美國以卡斯特和約翰遜為代表的部分學(xué)者則從工商業(yè)的組織模式著手分析，他們認(rèn)為企業(yè)的相關(guān)活動不是死板的，一成不變的，而是具有靈活性的特點(diǎn)，但是任何企業(yè)的組織形式則是有一定穩(wěn)固性。企業(yè)的組織框架屬于一個完善的體系。 在決策學(xué)派中，最能展現(xiàn)該學(xué)派的傳統(tǒng)思想的就是西蒙。西蒙從現(xiàn)代的角度出發(fā)，他發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)組織理論中的缺陷，在對其進(jìn)行批判后，又提出了一系列的彌補(bǔ)這些缺陷的獨(dú)特觀點(diǎn)。首先，他提出，單位在建立組織結(jié)構(gòu)時不能脫離了決策過程，部門化原則是不能遵循的。他還指出，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，分工要明確，既要實(shí)現(xiàn)部門獨(dú)立，又要促進(jìn)部門之間相互交流。在一個組織中應(yīng)該根據(jù)組織的最終決策決定還組織是分權(quán)還是集權(quán)。針對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論中的直線和參謀理論，他認(rèn)為，即使某位組織人員有了自己的任務(wù)，仍然可以繼續(xù)接受其他上級人員分配的其他任務(wù)，當(dāng)然，在這些任務(wù)存在時間不當(dāng)時，就只能按時完成其中一個上級分配的任務(wù)。這就是所說的“狹義的指揮統(tǒng)一”。在每一個企業(yè)里，都會讓某一個部分享有全權(quán)待遇。在組織結(jié)構(gòu)層級理論方面，西蒙與其它傳統(tǒng)學(xué)者的觀點(diǎn)相似。他將組織結(jié)構(gòu)的層級管理比喻為一塊蛋糕，這個蛋糕有三層，第一層是高層管理者，屬于非程度化決策，主要負(fù)責(zé)組織中各個目標(biāo)的確立，并且監(jiān)督目標(biāo)的實(shí)施；第二層是中層管理者，屬于程序化的決策過程，主要負(fù)責(zé)任務(wù)的分配自己組織的日?；顒樱坏谌龑邮莿趧诱?，屬于程序化決策，主要負(fù)責(zé)完成上級分配的任務(wù)。以戴爾，德魯克，斯隆等人為代表的經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派，總結(jié)歸納了所有的組織結(jié)構(gòu)模式。經(jīng)過他們的總結(jié)，組織機(jī)構(gòu)模式共分為5種，即“聯(lián)邦式”模式，矩陣結(jié)構(gòu)模式，集權(quán)模式，模擬性分權(quán)結(jié)構(gòu)以及系統(tǒng)機(jī)構(gòu)。對于組織結(jié)構(gòu)的歸納為實(shí)際工作提供了參考，斯隆在實(shí)踐的過程中建立了事業(yè)部制。一直到了70年代，組織結(jié)構(gòu)理論又迎來了全新的發(fā)展階段。弗瑞曼和汗南的總體生態(tài)理論，沙蘭西客和帕弗爾提出的資源依賴論，還有祖克爾，羅萬以及邁耶爾提出的制度組織論，共同組成了環(huán)境決定組織結(jié)構(gòu)理論。在該理論中，認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)形式的改變是由于組織所處外部環(huán)境的變化。詹森和麥克林的委托代理理論、威廉姆森的交易費(fèi)用理論共同組成的經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)理論卻更為深入地研究了組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)新走向的本質(zhì)原因，并給出了前所未有的創(chuàng)新觀點(diǎn)。我們可以將委托代理看作雙方簽訂契約進(jìn)行某項(xiàng)活動的一種方式，這種方式要求委托人授權(quán)給代理人，將委托人的權(quán)益作為出發(fā)點(diǎn)采取一些行動，代理人將會獲得一部分決策權(quán)。詹森和麥克林就是發(fā)現(xiàn)了組織中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)二者分離這一情況，才得出了以下的問題：有什么方法可以使委托人付出最少的代價(jià)得到最多的回報(bào)，此處的“回報(bào)”是指經(jīng)營者作為代理人為達(dá)到委托人的目的、維護(hù)委托人的利益而付出的心血；他們就這一問題，總結(jié)得出了數(shù)學(xué)模式并運(yùn)用具體實(shí)例對此進(jìn)行了研究。委托代理理論對于現(xiàn)代企業(yè)具有重大意義，在激勵員工方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯是現(xiàn)代交易費(fèi)用理論的奠基人，在他之后，錢德勒和威廉姆森這兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家深入研究，補(bǔ)充和發(fā)展了這一理論。針對最近十年以來組織結(jié)構(gòu)所展現(xiàn)的“網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”，“虛擬結(jié)構(gòu)”和“內(nèi)部市場”等全新模式，現(xiàn)代交易費(fèi)用理論分析了導(dǎo)致這一走向的深層原因，得出結(jié)論：這是企業(yè)縮減交易費(fèi)用的本質(zhì)需求。交易費(fèi)用的內(nèi)涵十分豐富，涉及面很廣，簡單來說就是所有間接產(chǎn)生于物質(zhì)生產(chǎn)過程之中的成本。所有的組織協(xié)調(diào)和管理費(fèi)用都是交易成本。現(xiàn)代企業(yè)組織沒有消亡的原因在于市場能夠被企業(yè)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制所替換，進(jìn)行資源分配，最終減少交易開支，增加效益。從理論上說，在企業(yè)的活動界限不斷擴(kuò)張的過程中，企業(yè)內(nèi)部組織附加交易的開銷和通過其他渠道進(jìn)行相同交易的開銷最終會達(dá)到一致，這時就到了企業(yè)規(guī)模的平衡點(diǎn)。這就是威廉姆森所說的“企業(yè)的效率邊界”。組織規(guī)模的不斷擴(kuò)充，內(nèi)部管理層的持續(xù)增加，都將導(dǎo)致組織內(nèi)部交流控制等交易開銷越來越大，一旦高于組織可以縮減的市場費(fèi)用，在理論上就算是到達(dá)了效率邊界。如此一來，組織將面臨被迫分散或者重新組建的窘境。借鑒內(nèi)部市場機(jī)制、網(wǎng)絡(luò)模式的種種經(jīng)驗(yàn)都要以現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)步為前提的，為了減少交易費(fèi)用才應(yīng)運(yùn)而生。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)利用制度理論以及交易費(fèi)用理論對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，并得出了結(jié)論，這是組織結(jié)構(gòu)理論的一次創(chuàng)新，在其觀點(diǎn)中，組織結(jié)構(gòu)被看作一種制度安排，企業(yè)組織制度為了減少交易費(fèi)用不得不作出變動，組織結(jié)構(gòu)就是隨著企業(yè)組織制度的變化而變化的。2.2 物流企業(yè)常見組織架構(gòu)比較2.2.1職能型組織架構(gòu)職能型組織是指工作和部門按物流企業(yè)的職能和它們所需要的技能劃分和組織起來。其設(shè)計(jì)思路就是把某方面的專業(yè)人士及其任務(wù)置于同一部門之中。整個組織進(jìn)行了比較嚴(yán)格的縱向分割，各部門各司其職，相互合作較少，專業(yè)性強(qiáng)。對物流企業(yè)來說，其基本特征在于將物流企業(yè)按職能的不同劃分成若干部門，每一個部門均由物流企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，部門只能對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達(dá)命令。職能制使權(quán)利非常集中的組織結(jié)構(gòu)得以出現(xiàn)，在統(tǒng)一發(fā)布指令的同時，解決了領(lǐng)導(dǎo)眾多而導(dǎo)致的責(zé)任不明等雜亂狀況。但其問題在于部門責(zé)任不清，不同職能部門間溝通協(xié)調(diào)困難，體制較為僵化，這一點(diǎn)在物流企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大或外部經(jīng)營環(huán)境變化時尤為明顯職能型組織的優(yōu)勢和劣勢。對職能型組織進(jìn)行分析可知，組織的層級數(shù)量眾多，跨度非常廣泛，因此可以產(chǎn)生不錯的反響。在物流企業(yè)之中，決策權(quán)的大小是自上級至下級逐次減少的。由此可知，物流企業(yè)里掌握決策權(quán)的是高層人員，相對而言中層缺乏決策權(quán)，部門的重要程度差異以及部門領(lǐng)導(dǎo)的個人能力差異也是導(dǎo)致決策權(quán)差異的原因。因此，這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則是專業(yè)化和規(guī)模性。在職能型組織所使用的控制體系中，員工的職責(zé)非常明確、規(guī)范程度極其嚴(yán)格、權(quán)力十分集中等特點(diǎn)，所以，它應(yīng)用在穩(wěn)定的環(huán)境中更好。2.2.2事業(yè)部型組織架構(gòu)事業(yè)部型組織是指，使每個獨(dú)立的事業(yè)部都能行使職能，改變以前的職能，并且進(jìn)行重新構(gòu)造。包括產(chǎn)品，地域，以及顧客事業(yè)部型，其中組織形式有兩種，分別是集權(quán)型和分權(quán)型，這兩種結(jié)構(gòu)又被形象地稱為M型，分權(quán)即下放日常經(jīng)營決策權(quán)，而總部只負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略決策，并執(zhí)行其計(jì)劃，同時監(jiān)督，協(xié)調(diào)，使各事業(yè)部門能在特定的區(qū)域發(fā)揮決策的權(quán)力和功能。事業(yè)部組織具有很重要的作用，尤其是對大規(guī)模企業(yè)來說，能為其解決諸多問題，例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)，種類繁多，以及協(xié)調(diào)各部門的決策等等。這不僅使得高層部門拜托日常事物，還能和下層機(jī)構(gòu)保持廣泛頻道的接觸，此外，還降低了物流企業(yè)內(nèi)部的交易成本。適用條件環(huán)境規(guī)模目標(biāo)不確定性變化大，由中度到高度不等大型外部有效性，適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客組織特征經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力重視產(chǎn)品線基本成本和收益的利潤中心事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.適應(yīng)不確定、高度變化的環(huán)境2.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)5.決策分權(quán)1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3.不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高4.產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 （事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)特征）在西方的物流企業(yè)中，事業(yè)部型組織存在著固有的弊端，這是由于企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)部有著各自的利益和不同的利潤中心，而且衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤的高低，這使各事業(yè)部產(chǎn)生了本位思想，合作的思想漸漸消弭，進(jìn)而影響了各事業(yè)部門的合作，信息的共享性降低使得總行對各事業(yè)部的情況掌握度降低，這樣的情況對于大企業(yè)而言，尤其是在市場經(jīng)濟(jì)狀況下是不利的，目前市場金融創(chuàng)新的速度越來越快，產(chǎn)品更新速度也越來越快，客戶的需求多變。而事業(yè)部的信息和經(jīng)驗(yàn)交流不足，嚴(yán)重阻礙了物流企業(yè)跟上市場的腳步，另外，各事業(yè)部之間具有相對的獨(dú)立性，尤其在市場上，很多事情都有獨(dú)立解決，特別是對于產(chǎn)品開發(fā)和財(cái)務(wù)管理來說，造成了重復(fù)設(shè)置管理機(jī)構(gòu)的局面，也使得浪費(fèi)資源問題隨之突出。這種事業(yè)部組織形式的設(shè)計(jì)主要是根據(jù)產(chǎn)品，項(xiàng)目和地區(qū)為基準(zhǔn)，還建立以某種特定服務(wù)和某些顧客為對象的特別組織。在這種組織中，企業(yè)可打破原來的專業(yè)化，科層制部門，項(xiàng)目經(jīng)理，企業(yè)決策權(quán)的下移，項(xiàng)目代之，地區(qū)，賦予了產(chǎn)品經(jīng)理，且已產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理更大的權(quán)力。并對其決策后果負(fù)責(zé)。顯然組織的靈活性、適應(yīng)性增強(qiáng)，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)性下降。物流企業(yè)中員工更接近權(quán)力中心，員工獲得了較大的決策權(quán)，開始影響物流企業(yè)的決策。2.2.3矩陣型組織架構(gòu)職能型和事業(yè)部型兩種組織的混合形式即矩陣型組織，結(jié)合雙重指揮和線性指揮兩種。是以職能型組織的專業(yè)化部門為基礎(chǔ)，橫向設(shè)計(jì)的一個臨時性或永久性組織項(xiàng)目管理部。該部門主要負(fù)責(zé)臨時重大項(xiàng)目的管理，或者需要充分溝通和協(xié)調(diào)解決的問題。以英國標(biāo)準(zhǔn)的矩陣渣打物流企業(yè)為例，它將企業(yè)部門劃分為對公業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)三大板塊，總行將這三大業(yè)務(wù)部作為工具，對分行實(shí)行分權(quán)式的管理控制。分行在核算上基本是獨(dú)立的，但在業(yè)務(wù)的發(fā)展上要接受總行的意見和指導(dǎo)，接受上級部門的領(lǐng)導(dǎo)。專業(yè)線的管理是直線式管理，主要是以財(cái)務(wù)會計(jì)核算和考核的形式進(jìn)行，也就是說最高一級可直接管理最基層，不僅是管理，對于編制財(cái)務(wù)報(bào)表方面也同樣如此，總行不但應(yīng)有各個分行的損益表，還應(yīng)有這三大業(yè)務(wù)的匯總表。矩陣型組織其優(yōu)勢和劣勢。 矩陣型組織也重視產(chǎn)品和職能，并且為此設(shè)計(jì)了專門的雙重系統(tǒng)，從組織的角度來說，這一系統(tǒng)將組織鏈進(jìn)行了縮短，同時，使各部門之間的組織趨向于扁平化方向發(fā)展，增加了各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。但為了使組織更靈活，設(shè)計(jì)仍然是將重點(diǎn)方向放在職能化和專業(yè)化，這也能增強(qiáng)組織之間的溝通，協(xié)調(diào)和適應(yīng)性。這一專門組織的成立，其核心是產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化，適用于高度不穩(wěn)定的環(huán)境。在這種組織形式中，組織的決策權(quán)變化不大，仍然主要集中于最高管理層，物流企業(yè)中員工對權(quán)力的需求增加。雖然這種組織能夠滿足員工的需求，但這種組織有它的缺點(diǎn)，即在物流企業(yè)中收益分配權(quán)等其他權(quán)力的體現(xiàn)不明顯，因?yàn)榫仃囆徒M織是職能型和事業(yè)部型組織的組合，因此，很有可能使員工具有雙重職能，這就會導(dǎo)致員工的積極性下降，同時，較之單一的職能型和事業(yè)部型組織而言，容易導(dǎo)致員工消耗時間，包括參加經(jīng)常性的協(xié)調(diào)會議。2.3 基于權(quán)變理論的物流企業(yè)組織架構(gòu)模式選擇2.3.1