成都中地案例分析課件.ppt

組織結(jié)構(gòu)變革,Page1,公司的創(chuàng)立,公司成立于1999年，是西南地區(qū)一家民營的高新技術(shù)股份制企業(yè)產(chǎn)品以硬件為主，同時開發(fā)各種軟件,Page2,.,銷售人員6,21世紀(jì)以來,帶來了哪些問題,核心人物接連辭職,新老員工缺乏配合，員工積極性不高,產(chǎn)品質(zhì)量問題堆積如山，延期交貨,要求劉總是“全能冠軍”，難以勝任，易決策失誤,公司形象受損,權(quán)責(zé)不明，效率低下,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),Page4,人才流失嚴(yán)重,第一次組織結(jié)構(gòu)變革,第一次組織結(jié)構(gòu)變革后出現(xiàn)的問題,網(wǎng)絡(luò)革命，行業(yè)競爭加劇,企業(yè)轉(zhuǎn)型，由IT轉(zhuǎn)為兼開發(fā)巖石,第二次組織結(jié)構(gòu)變革,Page6,公司轉(zhuǎn)型后，平行部分分工不合理，扯皮事件升級,三次組織結(jié)構(gòu)分析,直線式,直線職能制,事業(yè)部制,三次組織結(jié)構(gòu)分析,第一階段組織結(jié)構(gòu)：直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。,第二階段組織結(jié)構(gòu)圖：直線職能制以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合特點(diǎn)：垂直式領(lǐng)導(dǎo)職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)不足缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難,第三階段組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成。遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。2、各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：1、容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹2、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè),1.組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化，實行多元化戰(zhàn)略（成立兩個獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的分公司）,2.制度化（健全了相關(guān)管理制度）,3.形成了良好的企業(yè)文化,4.命令鏈延長,第二次組織結(jié)構(gòu)變革特點(diǎn),Page12,三次變革的戰(zhàn)略變化,影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要素,企業(yè)的管理水平,行業(yè)特點(diǎn),市場需求的變化,技術(shù)特點(diǎn),組織發(fā)展成熟度,企業(yè)的環(huán)境特點(diǎn),企業(yè)規(guī)模,2019/12/16,15,可編輯,技術(shù)特點(diǎn),生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)，專業(yè)化水平要求比較高，協(xié)作關(guān)系很復(fù)雜，使得管理工作也比較復(fù)雜。在這種復(fù)雜性企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)就會相應(yīng)的復(fù)雜些。反之，生產(chǎn)技術(shù)簡單的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)也相對簡單.,組織發(fā)展成熟度,組織發(fā)展的成熟程度是指企業(yè)所處的不同成長循環(huán)時期。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展分為五個基本階段，即初創(chuàng)階段、成長階段、分權(quán)與授權(quán)階段、協(xié)調(diào)與整合階段、合作與解決沖突階段，不同時期所處的具體情況會影響到該時期組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。,企業(yè)的環(huán)境,從宏觀環(huán)境來看，如果企業(yè)所處環(huán)境穩(wěn)定，或者僅具有很低的不確定性，組織結(jié)構(gòu)就會是傳統(tǒng)型，具有專業(yè)化、分工與階層性的特征。如果企業(yè)所處環(huán)境動蕩不定，具有高度的不確定性，組織會不得不采取富有彈性的權(quán)變的結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的相互依賴程度增加，也更加需要復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)并需要經(jīng)常彼此適應(yīng)與整合。,企業(yè)的規(guī)模,不同的企業(yè)規(guī)模，其組織結(jié)構(gòu)有很大的不同。通常認(rèn)為，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，它的組織結(jié)構(gòu)將變得更加正式化和復(fù)雜化，組織中的部門數(shù)、管理層次數(shù)，以及相應(yīng)的規(guī)章制度等隨之增加。因此，企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響作用是明顯的。,市場需求變化,企業(yè)所在市場情況的變化程度，往往對組織結(jié)構(gòu)有很大的影響。如果企業(yè)所處市場中顧客需求發(fā)生較大的變化，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常要根據(jù)需要做出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)市場需求的變化。所在市場如果需求變化不大，品種數(shù)量一直處于平穩(wěn)狀態(tài)，那么該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會相對平穩(wěn)。,企業(yè)的管理水平,如果管理者的管理水平較高，管理幅度相對就可以大一些，這樣就可以減少一些管理層次；反之，如果管理者管理水平有限，能有效管理的人員少，管理跨度就小，組織的層級就會有所增加。另一方面，管理水平的提高，將使從事管理工作的人員減少，組織結(jié)構(gòu)精干而清晰；如果管理水平低，管理人員將會大大增多，組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在關(guān)系不順，整個組織會處于一種無序狀態(tài)。,行業(yè)特點(diǎn),企業(yè)所在行業(yè)的差別也是決定組織結(jié)構(gòu)差別的一個重要因素。不同的行業(yè)特點(diǎn)，會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的很大不同。比如制造行業(yè)、行業(yè)、服務(wù)行業(yè)等都會有不同的組織結(jié)構(gòu)，這也是與他們自身所在行業(yè)的要求、員工的素質(zhì)和工作方式相適應(yīng)的。,部門化,工作專業(yè)化,命令鏈,控制跨度,集權(quán)與分權(quán),正規(guī)化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六大要素,Page24,未來可能出現(xiàn)的新變化及戰(zhàn)略調(diào)整,政府對于IT業(yè)和公路建設(shè)的政策變化,以政策和市場導(dǎo)向為參考，調(diào)整發(fā)展方向,宏觀,行業(yè)競爭加劇，行業(yè)內(nèi)部趨于飽和,1、拓展經(jīng)營范圍，實現(xiàn)多元化經(jīng)營2、形成自己的品牌優(yōu)勢,中觀,公司內(nèi)部出現(xiàn)新問題,1、依據(jù)職能不同建立子公司2、推進(jìn)部門的職能化和生產(chǎn)專業(yè)化,微觀