企業(yè)實現(xiàn)RM目標(biāo)收益的關(guān)鍵之路(5)

中國企業(yè)實現(xiàn)CRM目標(biāo)收益的關(guān)鍵之路一、主要風(fēng)險和關(guān)鍵成功因素客戶關(guān)系管理（CRM）理念自上個世紀(jì)90年代形成以來，它所倡導(dǎo)的以客戶為中心的經(jīng)營模式，逐漸被各行業(yè)各層次的經(jīng)營管理者所注重，并影響到從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定到管理執(zhí)行等各個關(guān)鍵運營環(huán)節(jié)。國外的企業(yè)對于客戶關(guān)系管理應(yīng)用實踐的起步較早，在不同行業(yè)已逐步形成具有各自行業(yè)特征的成熟應(yīng)用模式?？v觀客戶關(guān)系管理理念在北美與西歐地區(qū)形成和應(yīng)用的十多年歷史，無論是在銷售自動化、營銷自動化、客戶服務(wù)與支持等單個應(yīng)用領(lǐng)域，還是在整合的客戶關(guān)系管理應(yīng)用方面，都能夠發(fā)現(xiàn)客戶關(guān)系管理在分析、運營和協(xié)作等層面的成功模式，諸如富達(dá)投資、加拿大皇家銀行、嘉信理財、安聯(lián)保險、聯(lián)邦快遞和西爾斯公司等一批典型的成功案例，當(dāng)然其中也不乏部分的失敗案例。根據(jù)Gartner Group對眾多客戶關(guān)系管理成功和失敗案例的總結(jié)和分析，得出55-70的客戶關(guān)系管理項目沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)或中途停止，并列舉出以下10個導(dǎo)致客戶關(guān)系管理實施失敗的最主要的項目風(fēng)險： 1. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對于客戶關(guān)系管理的認(rèn)識和支持力度不夠 2. 缺乏前期客戶關(guān)系管理的總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及忽視相關(guān)流程的改善 3. 沒有真正從改善客戶體驗的角度進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計 4. 沒有真正形成一個以客戶為中心的整體企業(yè)文化 5. 企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通機(jī)制 6. 忽視了對非客戶關(guān)系管理核心部分的其它支持功能的優(yōu)化和考核 7. 實施隊伍的構(gòu)成以信息技術(shù)為主，缺少業(yè)務(wù)需求的驅(qū)動 8. 客戶及相關(guān)交互信息的數(shù)據(jù)質(zhì)量差 9. 單純地將信息技術(shù)（如：相關(guān)軟件或呼叫中心等）的應(yīng)用作為實現(xiàn)目標(biāo) 10. 缺乏有效的評估與持續(xù)改善機(jī)制基于以上分析可以發(fā)現(xiàn)：首先，客戶關(guān)系管理模式的實現(xiàn)是集相關(guān)戰(zhàn)略、流程、組織和信息技術(shù)為一個整體的綜合規(guī)劃與實施工作；其次，合理的總體規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定，對于客戶關(guān)系管理實施的成功與否起到了至關(guān)重要的作用；最后，有效的實施和資源使用策略，以及持續(xù)的評估與改善機(jī)制，是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)收益的重要手段。因此，在綜合考慮相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理要素、資源計劃和實施風(fēng)險等因素的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理有效的規(guī)劃和實施，對于實現(xiàn)客戶關(guān)系管理應(yīng)用的預(yù)期收益有著決定性的作用。 二、中國企業(yè)CRM應(yīng)用的關(guān)鍵考慮自90年代末，客戶關(guān)系管理的理念逐漸被國內(nèi)企業(yè)所認(rèn)識和接受，許多專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)也著手進(jìn)行客戶關(guān)系管理相關(guān)應(yīng)用的推廣。然而，眾多企業(yè)在客戶關(guān)系管理應(yīng)用過程中產(chǎn)生了一系列的困惑，尤其是部分計劃甚至已經(jīng)實施了CRM的企業(yè)對其可能產(chǎn)生的效果和收益也產(chǎn)生了懷疑。一時間，國內(nèi)出現(xiàn)了大量對于是否要推行CRM？、CRM在中國是否能真正體現(xiàn)其應(yīng)用價值？和CRM給企業(yè)帶來的收益究竟體現(xiàn)在哪里？等內(nèi)容的討論。那么，中國企業(yè)在CRM的應(yīng)用過程中究竟應(yīng)該注意什么？如何才能確保CRM的成功應(yīng)用和收益的實現(xiàn)呢？經(jīng)過長期的研究和實踐，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在CRM的應(yīng)用過程中應(yīng)注意考慮以下四個關(guān)鍵因素。 管理基礎(chǔ) 客戶關(guān)系管理是一項企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略，并通過有效的流程、績效、組織和技術(shù)體系得以實現(xiàn)。在這個過程中，其目標(biāo)主要在識別、創(chuàng)造、保留與發(fā)展有價值的客戶；維系與客戶具有成長性的互惠關(guān)系；實現(xiàn)持續(xù)的客戶忠誠度管理和客戶終身價值最大化。與國內(nèi)的大部分企業(yè)相比，北美及西歐地區(qū)企業(yè)目前的管理體系已經(jīng)歷經(jīng)了半個多世紀(jì)的發(fā)展，企業(yè)對戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的制定有著科學(xué)規(guī)范的方法和過程，對配套的流程、績效和組織有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕⑦^程和管理體系。通過長期的市場化運作，企業(yè)對于戰(zhàn)略的把握和資源的協(xié)調(diào)有極強(qiáng)的能力，對于戰(zhàn)術(shù)上的執(zhí)行有豐富的經(jīng)驗。中國企業(yè)正在逐步建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)的管理正在朝科學(xué)化、合理化和規(guī)范化的方向發(fā)展。因此，如何利用有限的資源來實現(xiàn)管理的提升對于大部分中國企業(yè)而言，是一項嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。就具體實現(xiàn)過程而言，企業(yè)首先要打好扎實的基礎(chǔ)，進(jìn)行合理的規(guī)劃和設(shè)計，而不可抱著一蹴而就的思想，或試圖以技術(shù)創(chuàng)新來取代管理和制度的創(chuàng)，如果這樣，其結(jié)果只會適得其反。因此，中國企業(yè)在CRM應(yīng)用中的管理基礎(chǔ)就顯得更加重要。其中具體包括戰(zhàn)略、流程、績效、組織和技術(shù)等方面。 客戶體驗中國企業(yè)在CRM應(yīng)用過程中必須考慮到客戶的感受和體驗。在很多的情況下，企業(yè)在信息系統(tǒng)升級和人員素質(zhì)提高方面投入了大量的資源，但卻忽略了真正的客戶感受和需求。為應(yīng)用CRM而應(yīng)用CRM的企業(yè)以失敗案例居多，因為，這部分企業(yè)忽視了將客戶的需求和體驗作為關(guān)鍵驅(qū)動因素，CRM的應(yīng)用結(jié)果得不到客戶的認(rèn)可，沒有真正實現(xiàn)CRM的應(yīng)用目標(biāo)，自然也就無法實現(xiàn)應(yīng)用CRM的預(yù)期收益。因此，中國企業(yè)在應(yīng)用CRM時應(yīng)仔細(xì)分析所面向的客戶，包括不同細(xì)分客戶在其交互周期中產(chǎn)生和體現(xiàn)的價值、偏好、需求和期望，識別提升客戶滿意度或客戶價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素，才有助于真正實現(xiàn)CRM的應(yīng)用目標(biāo)。 實施方法正確的實施方法是企業(yè)實現(xiàn)CRM目標(biāo)的有效保障。企業(yè)在合理規(guī)劃CRM的目標(biāo)之后，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的資源和客戶體驗等因素，本著想大做?。═hink big, start small）的原則，按照實施CRM各構(gòu)件的業(yè)務(wù)價值和難易程度確定實施策略。其中，由于一些速效方案（Quick Wins）有著在局部領(lǐng)域快速見效的作用，有利于實施的進(jìn)一步推行和成果的鞏固。因此，速效方案的正確選擇和實施對于CRM整體方案實施有著至關(guān)重要的作用。在實施工作開展前，應(yīng)合理設(shè)計CRM項目的組織方式，有效地引入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門和客戶資源，注重項目推進(jìn)過程中對人員和組織的轉(zhuǎn)變管理，以及項目的質(zhì)量確保和風(fēng)險控制。另外，設(shè)定合理的CRM評估方法和目標(biāo)也是規(guī)劃實施方法的重要工作之一。根據(jù)業(yè)務(wù)價值和資源配置設(shè)計的分階段實施計劃，一定要有明確的階段定義、階段目標(biāo)和評估方法，并對于每一階段的實施結(jié)果進(jìn)行正確的評估，從而調(diào)整和優(yōu)化下一階段的工作目標(biāo)和方式。 正確對待信息技術(shù)合理的信息技術(shù)是實現(xiàn)企業(yè)CRM目標(biāo)的支持手段和工具，工具可以在一定程度上輔助使用者達(dá)到目標(biāo)，但其根本在于使用者的內(nèi)在因素和如何應(yīng)用工具的經(jīng)驗。中國企業(yè)在應(yīng)用CRM相關(guān)信息技術(shù)時，應(yīng)該先了解企業(yè)的管理基礎(chǔ)，理解客戶體驗，總結(jié)符合企業(yè)自身特點的CRM業(yè)務(wù)需求，設(shè)計合理的實施計劃和方法，才能有效利用資源，取得CRM目標(biāo)和收益。中國企業(yè)目前在應(yīng)用CRM過程中對信息技術(shù)的使用大致存在兩種誤區(qū)：誤區(qū)之一：事先沒有對于企業(yè)自身的業(yè)務(wù)需求和CRM目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真的分析，認(rèn)為競爭對手已經(jīng)實施CRM，則我們也應(yīng)該上。由于沒有對CRM目標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，導(dǎo)致了對于應(yīng)用CRM功能的盲從，從感覺上選擇認(rèn)為可能需要的功能模塊，沒有設(shè)計配套的管理制度和評估方法，以至于實施的結(jié)果不理想。誤區(qū)之二：相對應(yīng)前一種情況，另一些企業(yè)更多地意識到CRM管理思路的重要性，也大概確定了CRM目標(biāo)。但出于對資源和時間等因素的考慮，認(rèn)為大部分的CRM軟件本身即帶有一定管理理念和流程，可以通過直接應(yīng)用軟件，以技術(shù)的創(chuàng)新來實現(xiàn)管理的變革和目標(biāo)的實現(xiàn)。而實際上大多數(shù)CRM軟件所提供的大部分營銷和服務(wù)功能是根據(jù)通用（或基于行業(yè)）的管理理念所設(shè)計的。所以，正是這種急于求成的想法，忽略了應(yīng)用CRM中理解和分析企業(yè)自身特點、需求、組織文化和準(zhǔn)備程度等方面的關(guān)鍵工作，導(dǎo)致了實施效果不明顯，或不符合企業(yè)自身情況及市場環(huán)境，甚至受到了企業(yè)組織內(nèi)的抵觸，從而無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 三、客戶關(guān)系管理分布實施法在CRM的應(yīng)用過程中，進(jìn)行合理的規(guī)劃和實施是保障CRM成功，順利實現(xiàn)CRM目標(biāo)的關(guān)鍵。合理的規(guī)劃和實施依賴于正確的工作方法，其遵循的總體原則為：總體規(guī)劃、分步實施和目標(biāo)推進(jìn)、戰(zhàn)略優(yōu)化?？傮w規(guī)劃、分步實施有助于確保明晰和制定客戶關(guān)系管理總體戰(zhàn)略方向，依照戰(zhàn)略方向的指引設(shè)定分階段戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)實施步驟、資源計劃、能力要素和項目里程碑等一系列實際可行的工作計劃，從而有效地協(xié)調(diào)營運資源、控制項目風(fēng)險并確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)推進(jìn)、戰(zhàn)略優(yōu)化有助于確保在項目進(jìn)程中，跟蹤與評估戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性與實現(xiàn)程度，從而能對戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行及時的調(diào)整和優(yōu)化；并有效利用各項目階段地成果，形成具有成長性的組織記憶和企業(yè)文化。 1.構(gòu)建客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 明確客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，進(jìn)行企業(yè)客戶關(guān)系管理準(zhǔn)備程度分析，制定工作總體框架以及有針對性的實施策略。全球最大的基金公司富達(dá)投資（Fidelity Investments）也是在其CRM應(yīng)用中相應(yīng)的工作步驟中，組織了專人的工作小組，對市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)進(jìn)行了分析，并結(jié)合企業(yè)愿景-幫助客戶成功地取得投資收益，進(jìn)行CRM戰(zhàn)略的設(shè)定。在后續(xù)的CRM戰(zhàn)略執(zhí)行中，富達(dá)投資根據(jù)規(guī)劃，陸續(xù)建立了6個呼叫中心。目前，呼叫中心每天處理大約635,000個客戶的咨詢電話，有效的縮短了與客戶的距離，為客戶提供了大量的專業(yè)服務(wù)。 2.客戶分析與定位依據(jù)客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略方向，分析和理解客戶及各細(xì)分市場的價值與需求，準(zhǔn)確客戶定位，并根據(jù)各客戶細(xì)分的定位細(xì)化CRM目標(biāo)。加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）定期逐個核算它的1000萬客戶的價值。而嘉信理財（Charles Schwab）則根據(jù)客戶的價值將貴賓客戶細(xì)分為Basic、Gold和Platinum三級，根據(jù)不同的客戶需求提供了一般投資、個人退休、資產(chǎn)規(guī)劃、教育儲備及監(jiān)護(hù)人和海外投資等不同帳戶，并提供貴賓服務(wù)、理財顧問服務(wù)、針對活躍投資者服務(wù)和財務(wù)規(guī)劃等服務(wù)組合，同時也根據(jù)不同客戶細(xì)分設(shè)計了相應(yīng)的收費模式和升級模式。 3.渠道資源的分析與配置針對不同的客戶價值與需求，分析現(xiàn)有渠道資源的效率和有效性，并根據(jù)客戶的情況和CRM戰(zhàn)略優(yōu)化和重新配置渠道資源。嘉信理財（Charles Schwab）發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上交易的渠道能夠很好地配合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：讓客戶自己管理賬戶，降低傭金成本，使用多種選擇方式下單。公司在線交易環(huán)境令人滿意，客戶在網(wǎng)上可以得到更多的財經(jīng)教育，在任何時候任何地點管理賬戶。但公司同時也提供全方位的支持渠道，根據(jù)客戶的不同，鼓勵各種渠道有針對的互相配合運作，讓客戶的選擇范圍最大化，并通過電話和營業(yè)部提供的個人化服務(wù)，以及使用鍵盤、語音或網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)自助服務(wù)，從而比其競爭對手領(lǐng)先一步。豐田汽車（Toyota Motor Corporation）在規(guī)劃CRM的工作中，明確的設(shè)定了各種渠道的職能，并在后來的執(zhí)行中要求工程師、策劃人員、市場營銷人員和管理層等所有員工都必須了解客戶的具體要求和需求，通過針對的渠道資源分別與分銷商和客戶進(jìn)行調(diào)研和溝通。 4.營運功能的設(shè)計與整合基于唯一的客戶視圖，整合市場、銷售與服務(wù)功能，設(shè)計和優(yōu)化未來CRM相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵績效和組織結(jié)構(gòu)，并整理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)需求。大眾汽車公司（Volkswagen）當(dāng)時的CRM工作目標(biāo)之一是提高帕薩特車型在美國的銷售量。公司清楚地知道提高銷售量的第一步是提高客戶對產(chǎn)品的喜好程度。為此公司設(shè)計了針對不同的客戶細(xì)分的銷售和營銷的計劃，對于相應(yīng)的渠道以及營銷服務(wù)流程、組織和績效進(jìn)行了設(shè)定，并整合了相關(guān)工作的業(yè)務(wù)需求。通過一系列正確的實施，公司圓滿的取得了目標(biāo)收益。 5