財務(wù)戰(zhàn)略案例分析

,巨人案例,一、巨人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。,1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。,1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500。,1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。,由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。,對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。,1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。,多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)監(jiān)察和審計總監(jiān)，財務(wù)監(jiān)察和審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。,1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。,而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。,按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。,二、巨人集團的經(jīng)驗教訓(xùn)1.公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。巨人集團未能很好地控制企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，盲目貪大，使企業(yè)邁入成長即意味著擴大規(guī)模的誤區(qū)，導(dǎo)致其實力與資源難以為繼。,巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。,2、應(yīng)確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。,巨人集團為追求資產(chǎn)的盈利性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性，使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。,3.公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮,在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。,中國上市公司融資分析寧向股東伸手不要銀行貸款資料表明：中國上市公司歷年來的負債比例都低于正常水平，但又頻頻申請配股。人們不禁要問：我國上市公司累積那么多募股資金，閑置不用，為什么又要向股東配股“收錢”？有人說：上市公司不懂得投資；有人說：上市公司在“圈錢”。,關(guān)于我國上市公司負債比例如此之低的原因，決不是企業(yè)經(jīng)濟效益象微軟公司那樣很好而不需要負債，如何解釋我國上市公司這種低負債現(xiàn)象呢？,1、股東的錢為零成本，可以不還本付息2、沒有資本結(jié)構(gòu)政策的意識3、配股和增發(fā)新股被視為“經(jīng)濟效益高”或“經(jīng)營、財務(wù)、管理狀況良好”的嘉獎4、不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具5、對高負債懷有“恐懼癥”，實行穩(wěn)健的財務(wù)政策,6、募股和配股的投資計劃形同虛設(shè)，無法落實，造成資金閑置；7、利用募股和配股資金，轉(zhuǎn)還銀行貸款；8、主業(yè)發(fā)展受限，一時難于尋找到高效益的投資項目；、上市公司的收益率低于銀行貸款利息率,海爾-真誠到永遠,海爾是海資本是船領(lǐng)導(dǎo)是舵名牌是帆人才是本文化是魂,海爾文化激活“休克”魚,一次成功的兼并獨特的“海爾理念”奇妙的“海爾文化”如何開發(fā)新產(chǎn)品?,登上哈佛大學的講壇中國人,一個是江澤民、另一個是海爾集團總裁-張瑞敏海爾集團-寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè),家用洗衣機,80年代初期，中國洗衣機行業(yè)快速發(fā)展單桶-最原始類型，逐漸淘汰雙桶半自動-較全自動便宜，全自動洗衣機：波輪-在亞洲更為常見滾筒-在歐洲較為普遍攪拌式海爾當時是以滾筒為主,“休克”魚、僵而不死,95年的青島紅星電器廠擁有員工1240人、資產(chǎn)負債率143.65%，資不抵債1.33億元。是當時國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機的三大廠商之一，擁有日本90年代的最新技術(shù)，設(shè)備硬件好。但經(jīng)營不善、機構(gòu)臃腫、質(zhì)量低下、品種單一、負債率高、資不抵債、觀念陳舊、近似“休克”、瀕臨破產(chǎn)。,魚-怎么吃法？,俗話有：大魚吃小魚國際企業(yè)兼并的三個階段：一、憑借資金實力弱肉強食-大魚吃小魚；二、憑借高技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)先-快魚吃慢魚；三、強強聯(lián)合-鯊魚吃鯊魚：波音兼并麥道,Why?,但是由于體制原因，我國的企業(yè)只要還要一口氣就不會讓你吃掉。真所謂：小魚不覺其小、慢魚不覺其慢，各有所依，自得其樂。缺乏兼并重組的積極性和主動性。所以大魚不可能吃小魚、也不可能吃慢魚、更不可能吃掉鯊魚，活魚不會讓你吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃“休克”魚。Why?,海爾獨創(chuàng)-吃“休克”魚理論,什么是“休克”魚？魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于“休克”狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前這種“休克”魚一旦注入新的管理思想，采取一套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。原來如此,李代桃僵之一,1995年7月4日，紅星電器廠連同所有的債務(wù)，整體劃規(guī)海爾。海爾兼并紅星采取的的措施：一、盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活“人“1、教育新員工接受“海爾理念”2、宣傳海爾獨特的企業(yè)文化；,李代桃僵之二,二、開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于開發(fā)“市場“1、充分利用紅星的有形資產(chǎn)，生產(chǎn)并發(fā)展亞洲式波輪洗衣機；2、充分利用紅星的技術(shù)力量，開發(fā)新產(chǎn)品“小神童”-一種面向國內(nèi)市場的小容量全自動洗衣機“小神泡”-一種大容量、氣泡型雙桶,海爾競爭理念,浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。,海爾理念,海爾是海，海納百川，有容乃大；海能以博大的胸懷；納百川而不嫌其細流容污濁且能凈化為碧水。,【案例】中國華資集團業(yè)績評價與財務(wù)控制一、背景資料（一）政策背景為了提高國有企業(yè)效益，加強對國有企業(yè)的業(yè)績考核和管理，國家財政部、經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委，在1999年6月1日頒布試行了國有資本金效績評價操作細則。該操作細則以國有企業(yè)為業(yè)績評價對象，重點關(guān)注國有資本金的保值增值能力。（二）公司背景中國華資集團從創(chuàng)立時起，就采用母子公司體制，不帶有任何政府職能，實現(xiàn)了企業(yè)化經(jīng)營。在資產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理過程中，華資集團緊緊以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，成立之初就已按照母子公司體制理順了集團公司與各成員公司的人、財、物關(guān)系。積極推動建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷強化資產(chǎn)經(jīng)營責任，以保證國有資產(chǎn)的保值與增值。華資集團所采取的資產(chǎn)經(jīng)營考核方式，是由自身的產(chǎn)業(yè)特點所決定的。,華資集團是最早實行負債經(jīng)營的大型企業(yè)集團。華資集團是一個以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團。華資集團堅持“以電為主，綜合發(fā)展”的經(jīng)營方針有兩大動機。首先是華資集團設(shè)立時就沒有納入國家計劃分配體系，電力、煤炭、交通等華資開發(fā)項目拿不到國家計劃內(nèi)物資，只能自己開發(fā)或通過市場采購，因此，華資發(fā)展了鋼材、木材、水泥、化工等產(chǎn)業(yè)。為了提高資金效率，因此又發(fā)展了貿(mào)易、金融、綜合利用、房地產(chǎn)、通訊等產(chǎn)業(yè)。電力是華資的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，到1995年底，已投產(chǎn)裝機容量2400萬千瓦，當年發(fā)電量987億千瓦時，均占全國電力的8。1997年，華資集團非電力類產(chǎn)業(yè)合并資產(chǎn)總額1863億元，銷售收入478億元，分別占集團合并資產(chǎn)總額和銷售收入的141和218。在地區(qū)分布上，華資集團的產(chǎn)業(yè)項目分布在全國大部分省市，而集團公司及主要成員公司集中在北京，這在很大程度上增加了管理上的難度和復(fù)雜性。,華資集團內(nèi)部的資產(chǎn)關(guān)系主要有三個層次：集團公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。第一層次的集團公司是華資集團的決策中心和資產(chǎn)運作中心；第二層次的成員公司和各地實業(yè)公司起著專業(yè)化發(fā)展、職能化經(jīng)營和對生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)進行監(jiān)督管理的作用，并且有一定的投資功能；第三層次的企業(yè)是直接生產(chǎn)經(jīng)營單位，不具有對外投資功能，只能從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。華資集團資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績評估與考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，從“目標管理責任制度”到“全面資產(chǎn)經(jīng)營承包”再到現(xiàn)在的“資產(chǎn)經(jīng)營考核”實施階段，經(jīng)過這三個階段的實踐和探索，華資集團的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績評估與考核制度主要注重三個方向的發(fā)展：一是由注重實物量和絕對量指標的考核轉(zhuǎn)向注重價值量和相對量指標的考核，使考核指標更加突出資產(chǎn)經(jīng)營真實效益的比較；二是考核標準從一戶一率的計劃值逐步轉(zhuǎn)向各企業(yè)的平均值，減少考核雙方的討價還價空間，強調(diào)不同企業(yè)之間考核評估標準的統(tǒng)一性；三是由業(yè)務(wù)考核和管理考核逐步規(guī)范為出資人對所投資企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營責任的考核評估，使企業(yè)集團的資產(chǎn)經(jīng)營效率評估與考核制度成為國有資產(chǎn)管理制度體系的重要組成部分。,二、業(yè)績評價的主要內(nèi)容及其方法（一）企業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。應(yīng)注意三點：1、實質(zhì)上是上級對下級的考核或評估；2、考核的重點是業(yè)績，即被考核者應(yīng)該能控制或能完成的事項；3、考核的內(nèi)容，應(yīng)以財務(wù)為主，輔之以非財務(wù)的指標和考核方法。所以，既要用定量的指標，也要用定性的指標。因此，業(yè)績評價與報表分析不是一回事。其主體、程序、目的均不同。我們強調(diào)業(yè)績評價及其結(jié)果，可以為薪酬計劃的制定與實施或為獎勵制度的設(shè)計提供基礎(chǔ)；而報表分析則是為管理者做出投資決策和管理決策提供依據(jù)。,（二）企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成1、評價目標主導(dǎo)目標是效績，但有細微的差別。即同時還要考慮公司的長期戰(zhàn)略、公司的形象等問題。2、評價主體即誰來評價。（財務(wù)報表分析的評價主體投資者、債權(quán)人、客戶）業(yè)績評價卻沒有那么多的人，它只是公司內(nèi)部的一種評估。如：股東大會對董事會、董事會對經(jīng)理層、經(jīng)理對員工。3、評估對象即評估誰的問題。要分清是評估個人還是評估組織。如是評估車間還是評估工人，其使用的指標是不一樣的，程序也有差別。4、評估指標即采用哪些指標來進行評估。指標的不同，其評估重點、內(nèi)容、難度都不同。評估指標是評估目標的具體化，確定評估指標是整個評估工作的關(guān)鍵。如我們對售貨員的評估銷售額、營業(yè)額、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量；如銀行對其職員的評估在多長的時間內(nèi)完成多少筆業(yè)務(wù)的結(jié)算。5、評估標準樹立一個標桿，確立一個標準值，涉及行業(yè)標準、歷史標準、理論標準。然后用這個標準去衡量。,6、評估報告將評估過程，結(jié)果予以歸納總結(jié)。在以上評估體系中，評價指標是關(guān)鍵，但不是全部?？己酥笜耸窃u估和財務(wù)管理的重點。（三）界定評價指標質(zhì)量的標準所以，要界定評價指標的質(zhì)量如何，主要取決于以下八個方面：1、定義明確有些問題看起來清楚，但實際上卻容易含糊。如利潤，那么，是要營業(yè)利潤呢？還是毛利？主營業(yè)務(wù)利潤？稅前利潤？要說明清楚。2、指標明晰到底是哪一類指標，如說明要考核營運能力、償債能力，還是管理能力，這個指標不能亂。3、責任可控即指標與我是相關(guān)的，我能夠控制的。如對公司總部的管理費的分攤問題，對于分公司來講就是不可控的，如果把這個問題作為考核內(nèi)容，那么，指標的確立就是失敗的。4、結(jié)構(gòu)恰當財務(wù)指標與非財務(wù)指標、盈利能力與非盈利能力指標等要安排妥當，要突出重點。如國有資本金效績評價指標體系中把凈資產(chǎn)報酬率放到了一個重要的位置上，權(quán)重很高，把輔助性指標擺在了后邊，這就是結(jié)構(gòu)問題。,5、取數(shù)便利因為任何一個指標的測算和取得都要計入成本，要盡可能地簡單化。如有一個人工作勤勤懇懇，是否勤懇，如何取數(shù)？沒有辦法，因為它不能量化。6、過程公開在這里建議取消“紅包”性質(zhì)，“紅包”性質(zhì)就是沒有評估，是老板在進行暗箱操作。要提倡公開：一是制度公開，二是過程公開，讓評價者、被評價者、旁觀者都清楚評估的制度、過程及其評價結(jié)論。7、計算簡明目的是核算簡化。8、定量設(shè)計我們要強調(diào)定量指標的重要性，如果涉及定性指標也盡量定量化。只有突出了以上八個方面，才能做到指標體系科學、嚴密、有效。本案例設(shè)計的指標體系就有推廣價值。如：,中國華資集團各公司資產(chǎn)運營考核指標體系表,不難看出，上述指標具有如下特點：一是在指標的分布上，既有財務(wù)的也有非財務(wù)的；既有定量的也有定性的，具體怎么選擇，還要根據(jù)你的考核內(nèi)容來確定。例如：凈資產(chǎn)收益率（稅后凈利潤平均凈資產(chǎn)）100總資產(chǎn)報酬率（利潤總額十利息支出）平均資產(chǎn)總額100總資產(chǎn)報酬率與凈利潤的關(guān)系，凈利潤是從股東的權(quán)益來考慮的，總資產(chǎn)是從公司經(jīng)營層來考慮的。二是指標具有不同的功能。如企