西南航空案例題.doc

_案例題美國西南航空公司成立于1968年(正式運營始于1971年)，當(dāng)時經(jīng)營達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧的短程航運業(yè)務(wù)。西南航空公司的成功是有目共暗的: 到1991年，它的營業(yè)收入達到13億美元，雖然比不上美國最大的四家航空公司(美洲航空公司、德爾塔航空公司、聯(lián)合航空公司和西北航空公司)，但利潤卻超過了它們。1992年，西南航空營業(yè)收入又增長了25%。而1991 1992年美國航空業(yè)總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。表1-2列舉了1989-1999年期間美國部分航空公司的主要財務(wù)指標(biāo)。西南航空公司經(jīng)營初期就確定了低成本、低價格、高頻率、多班次的戰(zhàn)略，絕不多花一分錢、多浪費一分鐘、多雇一個員工。公司選用了最省油的波音737，挑選回報率最高的航線，每架飛機每天起落10次以上，航班停歇時間控制在15分鐘之內(nèi)(達到了世界最短紀錄)。西南航空開張伊始，就將任意兩個城市間的單程票價降到26美元，拉開了得克薩斯州疆域內(nèi)空運價格大戰(zhàn)的序幕，并逐步向世人展示它“服務(wù)良好，票價低廉”的企業(yè)形象。 (1)在服務(wù)創(chuàng)意和營銷策略上，西南航空匠心獨運，令竟?fàn)帉κ蛛y以企及。 (2)在運營效率和價格兩方面，西南航空的招數(shù)也是出奇制勝。其中最著名的就是“雙十”戰(zhàn)略:10分鐘的轉(zhuǎn)場時間和10美元的非高峰期價格。 極低的票價是策略的核心，為此，西南航空采取了一系列措施:提高飛機的使用率;只提供在中等城市之間的點對點的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù);保持地勤人員少而精;保持可靠的離港率，遵循“飛機要在天上才能賺錢”的原則;限量提供飛機上的供應(yīng)，不提供用餐服務(wù)，但允許自帶食品。 正是這一套完整的運營體系使西南航空的低價竟?fàn)幍靡詫崿F(xiàn)。低價策略是基于公司的資源而建立的獨特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。 (3)為培植高收益旅客的忠誠，西南航空以免費禮品為利器，迫使對手屈膝稱臣。1973年，在開張兩年后，西南航空有了幾十萬美元的利潤進賬。從那時起，西南航空年年盈利，成為全世界航空業(yè)最能賺錢的高手。 通過本案例的分析，你認為: 1.企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)如何確定?其選擇是否應(yīng)成為企業(yè)管理決策的基點? 2.在本例中戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是如何協(xié)調(diào)的?不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)安排是否具有相同的特點?1、 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)如何確定？其選擇是否應(yīng)成為企業(yè)管理決策的基點？企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力而做出的總體的、長遠的對策與謀劃，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性風(fēng)險性六大主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)綱領(lǐng)性的文件，是企業(yè)長期發(fā)展的指航燈，對企業(yè)的長遠發(fā)展、生死存亡具有異常重要的作用。企業(yè)的戰(zhàn)略有很多種，比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等等。那么這些戰(zhàn)略是如何制定的呢？ 企業(yè)戰(zhàn)略的制定遵循著以下三個步驟：首先制定戰(zhàn)略選擇方案，其次是評估備選方案，最后是選擇戰(zhàn)略。但這三點共同的最核心的最關(guān)鍵的基礎(chǔ)都是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，因此題中主要從企業(yè)的環(huán)境分析中來說明。簡單說來企業(yè)戰(zhàn)略的確定必須建立在充分分析現(xiàn)實狀況和對未來的預(yù)見的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須建立在了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的基礎(chǔ)之上，見圖一。首先，必須充分的了解、把握企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。一方面，制定企業(yè)戰(zhàn)略必須以企業(yè)的使命、愿景為指導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求。另一方面，制定企業(yè)戰(zhàn)略必須徹底的分析企業(yè)的資源和實力，掌握自己的核心競爭力。此外，制定企業(yè)戰(zhàn)略還得把握好企業(yè)自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。其次，必須把握好企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)是一個社會的企業(yè)，是一個開放的企業(yè)，外界因素的變化對企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響。具體說來，把握企業(yè)的外部環(huán)境必須充分了解一個企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境條件、政治條件、經(jīng)濟大背景、社會文化、技術(shù)等方面的因素，不僅要分析這些因素的現(xiàn)狀，還要預(yù)期未來可能的變化，因為外部環(huán)境因素一旦變化，就很可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，或是極好的發(fā)展機遇。舉個例子，一場戰(zhàn)爭的發(fā)生就可能會導(dǎo)致一批企業(yè)的滅亡。為了更好地制定出能夠促進企業(yè)利益最大化的戰(zhàn)略，我們可以借助SWOT分析工具，充分的分析企業(yè)面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，把握企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展可能遇到的問題，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。另外我們也可以利用波特的五力鉆石模型來充分分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，即供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者這五個方面的條件，幫助企業(yè)更好地定位自己。企業(yè)的戰(zhàn)略一旦制定，就成為企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)性方針和企業(yè)管理決策的基點?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的綱領(lǐng)，是最高的活動準(zhǔn)則，企業(yè)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)的一切工作都是圍繞其進行的，企業(yè)的管理決策同樣服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。舉個例子，如果一個企業(yè)確定了的戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么他的一切管理決策都應(yīng)該是圍繞著低成本來進行的，不能做出高成本的決策，否則就偏離了企業(yè)發(fā)展的軌道，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。不過世界瞬息萬變，好多東西都會過時，企業(yè)戰(zhàn)略同樣如此。但是，企業(yè)的智慧就在于其會根據(jù)不斷發(fā)展變化的情況調(diào)整自己的戰(zhàn)略，使其符合現(xiàn)實情況。因此，除了特別特殊的情況，企業(yè)的管理決策都應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為基點。圖一、企業(yè)戰(zhàn)略影響因素分析圖政治法律愿景 五力模型經(jīng)濟環(huán)境使命產(chǎn)業(yè)環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略社會文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境企業(yè)文化技術(shù)宏觀環(huán)境核心競爭力其他其他 2、 在本例中戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是如何協(xié)調(diào)的？不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)安排是否具有相同的特點戰(zhàn)略是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段，是執(zhí)行策略的行動技術(shù)。戰(zhàn)略的執(zhí)行體系由戰(zhàn)略（方向）、策略（組織）、戰(zhàn)術(shù)、即戰(zhàn)力四個層次構(gòu)成，這四個層次缺一不可。可見戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略執(zhí)行體系重要的組成部分，配合戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在本例中，西南航空公司制定了低成本、低價格、高頻率、多班次的戰(zhàn)略最為指導(dǎo)公司運營的基礎(chǔ)。在該戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司安排了一系列執(zhí)行這一戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)活動，為了實現(xiàn)低成本，公司極力提高飛機的使用率、保持地勤人員少而精、限量提供飛機上的服務(wù)，同時保持高的離港率，保證多班次，并以極低的票價提供服務(wù)。這些戰(zhàn)術(shù)行為都是圍繞著其戰(zhàn)略進行的?？梢姂?zhàn)術(shù)安排都是圍繞著戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略指導(dǎo)者企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)活動。那么，不同戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)是怎樣安排的呢？是否具有相同的特點呢？事實上不同的戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)安排是具有相同的特點的，因為戰(zhàn)術(shù)安排不僅要服從與企業(yè)的戰(zhàn)略，更要服從于企業(yè)的利益，而且各種公司戰(zhàn)略之間并不是完全的區(qū)別的，他們本身就存在相同之處，一定程度上可以說戰(zhàn)略只是比戰(zhàn)術(shù)更高一層的戰(zhàn)術(shù)罷了，他們的最終目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。比如說，一個采用低成本戰(zhàn)略的公司和一個采用差異化戰(zhàn)略的公司之間的戰(zhàn)術(shù)就存在很多相同之處。采用低成本戰(zhàn)略的公司的中心是低成本，但是他也追求一定程度的差異化，