組織行為學(xué)重要知識點.doc

_組織行為學(xué)江超群 2016/12/18一、 應(yīng)用層面的知識點1. 需求層次理論 (第五章-激勵理論與分類)圖 1 馬斯洛需要層次理論第一層：生理需要，這是人類最原始的基本需要，指衣、食、住、饑、渴、性等方面的生理機能需要。第二層：安全需要，當(dāng)一個人的生理需求得到一定的滿足后，自然會有安全的需求。第三層：社交需要，生理和安全需求得到滿足便有了社交的需要，社交需要包括社交欲和歸屬感。第四層：尊重需要，尊重需要可分為自尊需要和他尊需要。第五層：自我實現(xiàn)需要。指人們希望完成與自己的能力相當(dāng)?shù)墓ぷ鳎棺约簼撛谀芰Φ玫阶畛浞值陌l(fā)揮，成為自己所期望的人。2. 雙因素理論 （激勵-保健因素理論）第五章赫茨伯格的雙因素理論認為，調(diào)動人的積極性主要是從內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性。雙因素理論開創(chuàng)了激勵的新觀點。赫茨伯格根據(jù)觀察研究得出了兩個結(jié)論：第一，有些出自工作本身的因素，可以構(gòu)成對員工的很大強度的激勵和對工作的滿足感。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情，從而推動生產(chǎn)率的增長，而且它具有較長時期的激勵效能。這類因素概括的分為六點：工作上的成就感；工作上得到認可和獎賞；工作本身具有挑戰(zhàn)性；工作職務(wù)上的責(zé)任感；工作有發(fā)展前途；在工作上有得到發(fā)展成長的機會。第二，有些來自工作環(huán)境的因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿意，改善這些因素，只能消除員工的不滿，并不能使員工受到巨大的激勵，不能促進生產(chǎn)率的增長。這類因素概括起來：公司的政策與行政管理；技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)；與上級主管之間的人事關(guān)系；與同級之間的人事關(guān)系；與下級之間的人事關(guān)系；工作條件、薪金；個人的生活；工作的安全性等。3. 期望理論 第五章弗隆認為，一個人被激發(fā)出來的力量與他所追求的目標和達到這個目標的可能性是有關(guān)系的。期望理論就是研究需要（期望）與目標之間關(guān)系的規(guī)律的理論。要能激發(fā)員工把工作做好，必須讓員工明確，(1)工作能提供他們真正需要的東西；(2)他們所欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。期望理論可以用下列公式表示：激發(fā)力量 = 目標價值（效價） x 期望概率（期望值） M = V X E目標價值（效價V）是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。期望概率（期望值E）是值根據(jù)一個人的經(jīng)驗判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。因此，期望理論的含義是，當(dāng)一個人對某個目標的效價很高，而且他判斷出自己達到這個目標的可能性也很大時，這個目標對他的激勵作用就很大。目標價值和期望概率的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵作用：圖 2 目標價值與期望概率的不同結(jié)合4. 強化理論 第五章內(nèi)容型和過渡型激勵理論都研究如何激勵人的動機，調(diào)動人的積極性的問題，改造型激勵理論說明怎樣引導(dǎo)人們改正錯誤的行為，強化正確的行為。該理論認為行為在很大程度上取決于行為所產(chǎn)生的結(jié)果，只要創(chuàng)造和改變外部的操作條件，人的行為就會隨之改變。強化有四種不同的獎懲可能性類型：正強化、負強化、懲罰、削減。管理者在運用強化理論時要做到以下幾點：1) 以正強化為主，獎懲結(jié)合：正強化對與影響行為來說是最省力和有效的工具，因為它促進了員工有效行為的發(fā)生。2) 管理人員在選擇強化（激勵）的時間間隔與頻率上要精心設(shè)計：強化因子運用在不同的時間間隔、進度和頻率上會產(chǎn)生不同的激勵效果。強化方案的設(shè)計要根據(jù)工作性質(zhì)、工作要求、崗位特點、組織目標等來確定。3) 因人而異，形式多樣：要根據(jù)不同的對象，采取不同的強化因素，不同搞“一刀切”。4) 對期望行為的強調(diào)：注意表揚與批評、獎勵與懲罰的目的性。通過表揚與批評，目的在于少出現(xiàn)或不出現(xiàn)我們所不期望的行為。5) 及時反饋：人們通過某種途徑或形式，及時了解自己的行為的結(jié)果。6) 實事求是：正負強化都必須注意準確性。5. 公平理論 第五章組織成員的激勵不僅受績效期望以及結(jié)果效價的影響，而且受組織對其他成員獎勵情況的影響。公平理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到其相對報酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值（自己實際收入），而且關(guān)心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比較）。圖 3 公平理論模式個人消除不公平感的途徑:改變投入;試圖改變成果;調(diào)整心理;改變參照人;改變他人的投入或產(chǎn)出;改變環(huán)境.6. 利克特的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論 第十二章 領(lǐng)導(dǎo)行為理論利克特將企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)方式歸納為四類:第一類：專制獨裁式，權(quán)力集中于最高一級，任何事都由領(lǐng)導(dǎo)者單獨做決定，下級沒有發(fā)言權(quán)只能執(zhí)行。第二類：溫和獨裁式。權(quán)力控制在最高一級，但授權(quán)予中下層部分權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)對下屬采用謙和的態(tài)度，做決定時向下屬征求一些想法和意見。一般決策由管理人員制定，但下級也可作出一定限度的決策。第三類：協(xié)商民主式。協(xié)商民主式。采取這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬抱有一定程度的信任，授予下屬部分權(quán)力，但重要任務(wù)的決定權(quán)仍在最高一級。第四類：參與民主式。領(lǐng)導(dǎo)對下屬充分信任，上下級處于平等地位，允許下屬參與領(lǐng)導(dǎo)過程，在一定范圍內(nèi)授予下級自主決策權(quán)。利克特認為，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)類型可以用八項特征來描述。他們是：領(lǐng)導(dǎo)過程、激勵過程、交流溝通過程、相互作用過程、決策過程、目標設(shè)置過程、控制過程和績效目標。1) 領(lǐng)導(dǎo)過程：在上下級之間灌輸互信精神，可以自由地交換意見、討論問題2) 激勵過程：通過參與管理，廣泛調(diào)動員工積極性，員工對公司及公司目標抱積極態(tài)度3) 交流溝通過程：組織上下左右之間信息暢通，不被歪曲。4) 相互作用過程：做到公開和廣泛，上下級對各部門的目標和活動都能起到作用；5) 決策過程：各級組織都采取集體決策方式6) 目標設(shè)置過程：鼓勵集體參與目標設(shè)置，目標高標準并切合實際7) 控制過程：滲透到公司各個層次，全體人員都關(guān)心有關(guān)信息，實行自我控制?？刂频某霭l(fā)點是解決問題而不是追究責(zé)任8) 績效目標：目標是高標準的，并為管理部門所積極追求。管理部門通過培訓(xùn)，對公司的人力資源進行開發(fā)。7. 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論 第十二章勒溫以權(quán)力定位為基礎(chǔ)變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出的極端工作作風(fēng)分為三類。專制式、民主式、放任式。1) 專斷獨行的領(lǐng)導(dǎo)行為，權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個人。領(lǐng)導(dǎo)者認為權(quán)力來自領(lǐng)導(dǎo)地位，對被領(lǐng)導(dǎo)者嚴加管制。2) 民主的領(lǐng)導(dǎo)行為，權(quán)力定位于群體。領(lǐng)導(dǎo)者認為其權(quán)力是由他領(lǐng)導(dǎo)的群體賦予的。3) 俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)行為，權(quán)力定位于每個員工。領(lǐng)導(dǎo)者認為權(quán)力來自于被領(lǐng)導(dǎo)者的信賴。圖 4 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力定位的關(guān)系8. 領(lǐng)導(dǎo)四分圖模型圖 5 領(lǐng)導(dǎo)四方模式歸納為抓組織和關(guān)心人兩大類。抓組織：以工作為中心，主要包括組織機構(gòu)的設(shè)置、明確職責(zé)和相互關(guān)系、確定工作目標、設(shè)立意見交流渠道和工作程序等；關(guān)心人：以人際關(guān)系為中心，主要包括建立互相信任的氣氛、尊重下屬的意見、注意下屬的感情等。9. 領(lǐng)導(dǎo)方格模型圖 6 領(lǐng)導(dǎo)方格模型領(lǐng)導(dǎo)方格模型中，橫坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對個人的關(guān)心程度。一行或一列從1劃到9分為9個格，整個方格共有81格小方格。領(lǐng)導(dǎo)方格可以作為評價各種不同類型的領(lǐng)導(dǎo)行為的手段。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對員工和對生產(chǎn)的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點就代表領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。（1，1）型領(lǐng)導(dǎo)-貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，也叫虛弱型領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)系和對人的關(guān)心都做的很差，只以最小的努力來完成必須做的工作。（9，1）型領(lǐng)導(dǎo)-任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)心生產(chǎn)和效率，而不關(guān)心人。把員工當(dāng)機器，使員工失去進取精神，不肯用創(chuàng)造性的方法去解決問題。（5，5）型領(lǐng)導(dǎo)-中間型領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)對人和生產(chǎn)的關(guān)心度比較平衡，既不過分偏重人的因素，也不過分偏重生產(chǎn)，但真正碰到問題總想得過且過，公司只圖維持一般的工作效率和士氣，安于現(xiàn)狀。（1，9）型領(lǐng)導(dǎo)-俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)。只關(guān)心人而不關(guān)心生產(chǎn)，認為只要組織內(nèi)部充滿輕松友好的氣氛，員工精神愉悅，生產(chǎn)效益自然會高。（9，9）型領(lǐng)導(dǎo)-協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)，又叫戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導(dǎo)。既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人，通過協(xié)調(diào)和綜合各種活動，促進工作和生產(chǎn)的發(fā)展，使大家和諧相處并發(fā)揚集體精神。二、 掌握層面的知識點1. 有效管理者應(yīng)具備的技能卡茨指出一個有效的管理者應(yīng)該具備三個方面的技能：技術(shù)技能；人文技能；概念（觀念）技能。后來國外研究者又增加了一個 診斷技能。1) 技術(shù)技能：使用由經(jīng)驗教育及訓(xùn)練所得到的知識、方法和技能去完成特定任務(wù)的能力。2) 人文技能：與人共事能力。3) 概念（觀念）技能：了解整個組織及自己在組織中地位和作用的能力4) 診斷技能：針對特定的情境尋求最佳反應(yīng)的能力。2. 明茨伯格的管理者角色模型十個角色，共分為三大類：人際的角色、信息的角色和決策的角色。人際的角色：1) 頭面角色：象征性的首腦慶祝會2) 領(lǐng)導(dǎo)者：負責(zé)激勵和指導(dǎo)下屬所有包含下屬參與的活動3) 聯(lián)絡(luò)者：與外部提供信息的人保持聯(lián)系參與公司外部委員會工作信息的角色：4) 監(jiān)控者：接收大量的信息，相當(dāng)于神經(jīng)中樞處理各種信件與接觸5) 傳播者：把從外部或下屬獲得的信息傳達出去總結(jié)會6) 發(fā)言人：向外界發(fā)布組織信息董事會議決策的角色：7) 創(chuàng)業(yè)者：尋找機會制定變革計劃制定戰(zhàn)略，評估會議8) 麻煩處理者：處理重大、意外的混亂針對混亂和危機制定戰(zhàn)略9) 資源分配者：分配人力、物力和財力資源制定日程10) 談判者：主要談判中代表組織合同談判3. 引起知覺差異的客觀和主觀因素當(dāng)客觀事物作用于人的感官器官時，人腦中就產(chǎn)生了反應(yīng)。這種反應(yīng)如果只屬于事物的個別屬性，就稱為感覺；如果對事物各種屬性的各個部分及其相互關(guān)系的綜合反應(yīng)則為知覺。影響知覺的客觀因素：1) 知覺對象本身的特征；2) 知覺對象和背景的差別；3) 知覺對象的組織結(jié)構(gòu)。影響知覺的主觀因素：1) 選擇性；人的興趣差異決定了知覺的選擇性。2) 需要；個人的需要不同，對客觀事物產(chǎn)生了不同的知覺。3) 成見。4. 五大性格特征外向與內(nèi)向、情緒適應(yīng)性、易相處性、謹慎程度、接收新經(jīng)驗的開放度。簡稱“大五“。5. 提升外在激勵和內(nèi)在激勵水平的方法-第六章圖 7 豪斯-迪爾綜合激勵公式其中i-內(nèi)在；e-外在；t-工作任務(wù)；a-完成；j-外在性獎酬的項目。提升內(nèi)在激勵：內(nèi)在激勵由it（工作本身所提供的內(nèi)在性獎酬的效價）、Via（工作任務(wù)完成所提供的內(nèi)在性獎酬的效價）和Eia（完成任務(wù)的期望）構(gòu)成。提高Eia的途徑（1）有計劃地對員工加以培訓(xùn)，提高其完成工作的能力；（2）為員工創(chuàng)造完成任務(wù)的良好條件，幫組他們克服工作中遭遇的困難；（3）重視對工作效果的及時反饋，以便迅速采取糾正措施。it和Via的提高則主要依賴于適當(dāng)改變工作的某些特性，（1）擴大和豐富工作內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容多樣化，賦予更多的責(zé)任、內(nèi)容和挑戰(zhàn)意味；（2）盡量減少和避免工作任務(wù)的不明確使員工清楚了解自己工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容和應(yīng)負的責(zé)任；（3）努力使工作本身為人們提供更多的交往機會，以滿足其社交和友情需要。提升外在激勵：外在激勵由Eia（完成任務(wù)的期望）、Eej（獲得外在性獎勵的期望）和Vej （外在性獎勵的效價）構(gòu)成。其中Eia已在前面做了說明。提高Eej的途徑主要靠認真執(zhí)行按績效付獎酬的原則，賞罰分明，處事公正，建立起信譽，一般來說常規(guī)性或較簡單的工作，可用計件付酬制，創(chuàng)造性或較復(fù)雜的工作，需另制定相應(yīng)的獎酬政策。提高Vej的途徑相當(dāng)復(fù)雜，鑒于每個人的愛好、需要、重視程度不同，應(yīng)針對不同需要安排結(jié)合實際的獎酬。6. 績效考評的標準-第六章績效考核，又稱績效考核、績效評估、業(yè)績考評、人事考核、員工考核，它是指企業(yè)主管或相關(guān)人員對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻從數(shù)量和質(zhì)量方面所作的系統(tǒng)性的評價。制定標準應(yīng)遵循的總原則是：是否有利于工作成果最大化，是否有助于組織效率的提高?？冃Э己说臉藴时仨毦哂腥缦绿卣鳎?) 衡量可靠性。2) 可區(qū)別行。3) 可接受性。4) 靈敏性。5) 可行性。6) 工作性。7. 工作-家庭平衡計劃的含義及其實施要點-第六章工作-家庭平衡，又稱工作-生活平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭同工作的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)與家庭的矛盾，緩解由于工作-家庭關(guān)心失衡而給員工造成壓力的計劃。工作的意義：1) 工作決定生活質(zhì)量；2) 工作決定社會地位；3) 工作決定活動范圍和時間分配；4) 工作能體現(xiàn)人生價值。家庭和工作：1) 家庭是工作的基礎(chǔ)；2) 家庭對組織有支持作用；3) 尊重個人興趣有利于提高工作績效。工作-家庭平衡計劃的實施要點：1) 觀念先行；2) 實行彈性工作制；3) 實施“員工支持計劃“；4) 關(guān)心員工的身體健康。員工實施工作-家庭平衡計劃的方法：1) 重新考慮事物的優(yōu)先級；2) 追求創(chuàng)造平衡的過程；3) 做出選擇無怨無悔；4) 選擇一個可以實現(xiàn)平衡的職業(yè)。8. 角色定位的社會化內(nèi)容-第八章角色定位的社會化過程是指群體成員適應(yīng)角色要求、接收群體行為規(guī)范、符合群體發(fā)展需要的過程。角色定位社會化內(nèi)容包括以下幾個方面：1) 交給群體成員知識、技能；2) 交給群體成員社會規(guī)范；3) 使群體成員明確群體發(fā)展目標；4) 培養(yǎng)群體成員的社會角色。9. 群體對群體成員行為方式的作用-第八章B = f（P，E）B個人行為；P個體內(nèi)在需求；E環(huán)境外力所謂群體動力理論，就是論述群體中的各種力量對個體的作用和影響。10. 影響人際關(guān)系的因素-第八章1) 人際因素：人與人之間的距離、交往頻率、相似性等。2) 社會因素：社會經(jīng)濟發(fā)展水平、價值觀念、生活方式、社會風(fēng)氣、道德風(fēng)尚。3) 企業(yè)文化因素：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作型文化或關(guān)系型文化。4) 個人因素：儀表、性格、能力。11. 管理群際關(guān)系的方法-第八章群際關(guān)系使群體與群體之間的關(guān)系，其效果和質(zhì)量影響群體工作績效及成員的工作滿意度。分為縱向群際關(guān)系和橫向（平行）群際關(guān)系?？v向群際關(guān)系指兩個或兩個以上相互依存、相互影響，但不是上下級關(guān)系的群體之間的關(guān)系?？v向群際關(guān)系指管理當(dāng)局（行政當(dāng)局）同員工群體之間的關(guān)系。對縱向群體的管理方法，主要有選舉工會代表通過工會反應(yīng)與交涉、工人自治、設(shè)立行政主管接待日、實行共同協(xié)商和集體協(xié)商制度等。對平行群際關(guān)系的管理方法主要有：1) 制定規(guī)則；2) 層級管理；3) 制定制度；4) 設(shè)立協(xié)調(diào)員（聯(lián)絡(luò)員）；5) 設(shè)立工作組；6) 設(shè)立綜合協(xié)調(diào)部門。12. 沖突的類型-第八章沖突是一種過程，當(dāng)一方感覺對方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時，該過程就會產(chǎn)生。從沖突范圍來看，有三種類型的沖突：個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突以及群體之間的沖突。個人心理沖突分為四種類型：1) 接近-接近型沖突2) 回避-回避型沖突3) 接近-回避型沖突4) 雙重接近-回避型沖突13. 沖突的管理與解決-第八章一、分清沖突的性質(zhì)。對于建設(shè)性沖突，應(yīng)因勢利導(dǎo)，使之成為推動工作的動力。對于破壞性沖突，要謹慎處理，做好矛盾的轉(zhuǎn)化工作。二、針對不同類型的沖突采取不同的措施。對于個人的心理沖突，要比較優(yōu)劣，盡快選擇，從煩惱中走出來。解決群體中個人之間的沖突，要使群體成員敢于發(fā)表意見，使上下左右信息暢通，溝通方便，增進了解和友誼。防止和減少群體之間的沖突，要做好群體教育和疏導(dǎo)工作，提倡顧全大局和協(xié)作精神，反對本位主義。14. 有效溝通的技能-第九章 群體行為與溝通一、 有效反饋的技能第一，強調(diào)具體行為第二，使反饋對事不對人第三，使反饋指向接受者和你的共同目標而不是別的第四，把握反饋的良機第五，確保理解第六，使消極反饋指向接受者可以控制的行為二、 有效授權(quán)的技能第一，分工明確第二，具體指明授予的權(quán)限范圍第三，允許下屬參與第四，通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生第五，建立反饋控制機制三、 有效訓(xùn)導(dǎo)的技能第一，用平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工第二，具體指明問題所在第三，對事不對人第四，允許員工陳述自己的看法第五，保持對討論的控制第六，對今后如何防范類似的錯誤達成共識15. 高績效團隊的特征-第十章 團隊建設(shè)1) 清晰的目標2) 相關(guān)的技能