人力資源第八章薪酬管理.ppt

1,課程導(dǎo)入：選擇工作的困惑？故事情境：張軍是2006屆畢業(yè)生，有A、B、C三家公司準(zhǔn)備錄用他，其中A公司是臺(tái)資企業(yè)，半年試用期薪酬1300圓，半年后轉(zhuǎn)正，可以享受三金等保險(xiǎn)福利，工作表現(xiàn)好可以得到300園月獎(jiǎng)金；B公司是國(guó)有改制企業(yè)，月薪1200園，沒(méi)有試用期，享受三金，同時(shí)可能有機(jī)會(huì)獲得其他原國(guó)有企業(yè)所有的福利；C公司是民營(yíng)企業(yè)，月薪2500園，半年轉(zhuǎn)正后有三金。張軍對(duì)選擇哪家公司猶豫不定。只從經(jīng)濟(jì)角度考慮，你建議張軍去哪一家公司，或你會(huì)選擇哪一家公司？如果不單從經(jīng)濟(jì)角度考慮，你選擇哪家公司？,2,薪酬管理教學(xué)目的：是什么-薪酬的基本知識(shí)和相關(guān)理論？為什么-薪酬的重要性及其管理的意義？怎樣做-薪酬制度與體系設(shè)計(jì)、方法和技術(shù)？未來(lái)如何-現(xiàn)代薪酬理念與發(fā)展趨勢(shì)及特點(diǎn),3,薪酬管理,薪酬管理基礎(chǔ)工資福利薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)代薪酬理念和特點(diǎn),4,薪酬管理,薪酬管理基礎(chǔ),概念重要性相關(guān)理論,5,一:什么是薪酬？,組織對(duì)員工為組織所做的貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。,6,薪酬其實(shí)就是,工資（基本工資、底薪）獎(jiǎng)金（與業(yè)績(jī)有關(guān)）津貼與補(bǔ)貼福利,7,薪酬的四種基本構(gòu)成(一般意義),工資：勞動(dòng)的價(jià)格,-“吃的飽”問(wèn)題獎(jiǎng)金：對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬,-“干得好”問(wèn)題津貼與補(bǔ)貼：對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。福利：對(duì)職工生活的照顧-“留的住”的問(wèn)題,8,經(jīng)濟(jì)薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,工資（含績(jī)效工資）,福利,持股,基薪津貼獎(jiǎng)金,法定福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利,增予股業(yè)績(jī)股期權(quán)股,初級(jí)員工,中層管理者,高層管理者,9,薪酬還是？,身份地位業(yè)績(jī)能力前景,金錢以外，薪酬還代表著,10,什么是薪酬？,薪酬,經(jīng)濟(jì)性薪酬,非經(jīng)濟(jì)性薪酬,固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤(rùn)分享持股,工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全,11,高薪分紅獎(jiǎng)金福利（金錢的報(bào)酬）,進(jìn)修的機(jī)會(huì)升級(jí)的機(jī)會(huì)（成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)）,（內(nèi)在的滿足）有趣性挑戰(zhàn)性創(chuàng)造性社會(huì)關(guān)系,主管的肯定同事的肯定社會(huì)的肯定（肯定與贊賞）,員工的期望,12,勞資雙方高度關(guān)注！,13,二、薪酬管理對(duì)組織的重要性,薪酬發(fā)展的趨勢(shì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力人才的競(jìng)爭(zhēng)成為無(wú)硝煙的競(jìng)爭(zhēng)：短期報(bào)酬體現(xiàn)現(xiàn)實(shí)激勵(lì)長(zhǎng)期報(bào)酬留住人才人工成本的絕對(duì)值不斷上升薪酬水平已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿：對(duì)外吸引人對(duì)內(nèi)留住人,14,具有激勵(lì)作用的管理手段企業(yè)管理的意義,目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計(jì)劃浮動(dòng)工資：計(jì)件工資、利潤(rùn)分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán),15,薪酬管理,目的：保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系,16,三、薪酬管理相關(guān)聯(lián)的主要激勵(lì)理論,人力資本理論需求層次理論亞當(dāng)斯的公平理論佛隆姆的期望理論赫茨伯格的雙因素理論,17,1、人力資本理論,20世紀(jì)50、60年代初，美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點(diǎn).資本分兩種：物質(zhì)和人力資本人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)成本人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的決定性要素舉例：“人力資本”的薪酬的趨勢(shì),18,2.馬斯洛的需要層次理論,代表作：人的動(dòng)機(jī)理論(1943)、動(dòng)機(jī)和人(1954)(1)把人的基本需要?dú)w納為五個(gè)層次：,19,3.赫茨伯格的“雙因素理論”,代表作：工作的激勵(lì)因素(1959)、工作與人性(1966)(1)導(dǎo)致工作滿意感的因素與導(dǎo)致工作不滿意感的因素是彼此獨(dú)立而不同的。,保健因素不具備或強(qiáng)度太低，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿意。,20,激勵(lì)因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時(shí)卻很少是因?yàn)槿鄙龠@些因素。,3.赫茨伯格的“雙因素理論”,成就贊賞工作本身責(zé)任進(jìn)步,員工滿意容易導(dǎo)致,工作內(nèi)容工作本身,激勵(lì)因素,21,雙因素理論的應(yīng)用,一、職務(wù)豐富化垂直方向擴(kuò)大職務(wù)范圍，豐富工作內(nèi)容，為員工提供精神滿足和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，用調(diào)整激勵(lì)因素的方法來(lái)激勵(lì)員工。二、職務(wù)擴(kuò)大化水平方向擴(kuò)大職務(wù)范圍，使工作在結(jié)構(gòu)上擴(kuò)大了。,22,4.亞當(dāng)斯的“公平理論”,由美國(guó)心理學(xué)家斯戴西亞當(dāng)斯（StacyAdams）于1956年提出，又稱為社會(huì)比較理論，其目的是研究在社會(huì)比較中個(gè)人所作出的貢獻(xiàn)與他所得到的報(bào)酬之間如何平衡的問(wèn)題，研究報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。（OI）A（OI）B,23,基于亞當(dāng)斯公平理論的激勵(lì)對(duì)策,貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,24,激勵(lì)力量=f(效價(jià)X期望值）,效價(jià)：個(gè)體對(duì)他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。期望值：個(gè)體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果和滿足需要的可能性（概率）。,個(gè)人努力,個(gè)人成績(jī),組織獎(jiǎng)勵(lì),個(gè)人需要,反饋,5.佛隆姆的期望理論,25,基于佛隆姆期望理論的激勵(lì)對(duì)策,提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性（工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間關(guān)系）的認(rèn)識(shí)，解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。,26,第二節(jié)、工資制度,27,1、工資的定義-國(guó)際勞工組織,不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一位受雇者，為其已提供和將要提供的工作和勞動(dòng)，可以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國(guó)家法律或法規(guī)或條例予以確定，而憑書(shū)面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入。,28,工資特點(diǎn),工資特點(diǎn),雙方約定,多種名稱,多種方式,雇傭關(guān)系,工作/服務(wù),貨幣結(jié)算,29,管理原則,內(nèi)外公平,勞資互惠,支付效率,能力開(kāi)發(fā),有限激勵(lì),層次需要,30,工資與勞動(dòng)效率之間的關(guān)系,工資,勞動(dòng)效率,31,2、影響工資的內(nèi)在因素,內(nèi)在因素,勞動(dòng)付出大小,特殊行業(yè)工種,年齡工資長(zhǎng)短,職位價(jià)值大小,技術(shù)訓(xùn)練水平,工作的時(shí)間性,福利待遇水平,工作的危險(xiǎn)性,32,3、影響工資的外在因素,外在因素,生活費(fèi)用水平,當(dāng)?shù)厣盍?xí)慣,工會(huì)力量對(duì)比,企業(yè)承受能力,市場(chǎng)工資水平,市場(chǎng)供需情況,產(chǎn)品需求彈性,潛在可替代物,33,4、工資管理的基本流程,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬政策,工資制度工資體系工資結(jié)構(gòu)工資支付,工資水平工資定位絕對(duì)水平相對(duì)水平,工資調(diào)整工資策略調(diào)整依據(jù)調(diào)整技術(shù),工資評(píng)估企業(yè)效益團(tuán)隊(duì)士氣人工成本,工資管理的基本流程,34,5、工資制度的核心內(nèi)容,工資制度,工資體系工資結(jié)構(gòu)工資支付,35,5.1工資制度的核心內(nèi)容決定因素,工資體系,生活費(fèi)年資能力職務(wù)業(yè)績(jī),工資體系的決定要素,36,工資體系的類型,年資型,職務(wù)型,職能型,偏重于生活費(fèi)和年資符合收入的心理預(yù)期，可防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)脫離了工資的本源概念，容易產(chǎn)生人浮于事,偏重于執(zhí)行職務(wù)的差別同工同酬，職務(wù)差別與工資等級(jí)對(duì)等，容易產(chǎn)生激勵(lì)。易產(chǎn)生職務(wù)封頂現(xiàn)象，內(nèi)部變革阻力大。,偏重于執(zhí)行職務(wù)能力的差別克服了年資型人浮于事的和職務(wù)型晉升封頂?shù)娜觞c(diǎn)。能力的考核是間接的，能力之間的差別界限模糊。,5.2工資制度的核心內(nèi)容-體系類型,37,5.3工資結(jié)構(gòu)分析,工資結(jié)構(gòu),基薪,津貼,獎(jiǎng)金,性質(zhì),決定因素,特點(diǎn),保險(xiǎn)性,補(bǔ)償性,激勵(lì)性,個(gè)人價(jià)值職位價(jià)值,體力消耗費(fèi)用消耗,個(gè)人業(yè)績(jī)企業(yè)業(yè)績(jī),基本組成，具有剛性等級(jí)差別，計(jì)算基數(shù),個(gè)人價(jià)值職位價(jià)值,因崗而易，靈活性強(qiáng)無(wú)法攀比，可以變動(dòng),業(yè)績(jī)掛鉤，彈性最大后發(fā)性、勞模激勵(lì),38,5.4工資制度的核心內(nèi)容支付,工資支付的基本內(nèi)容,支付原則,正常項(xiàng)目,異常項(xiàng)目,定時(shí)支付：按約定的固定時(shí)間發(fā)放貨幣支付：以現(xiàn)金的形式支付清單支付：工資項(xiàng)目的名細(xì),入職定級(jí)、試用期、見(jiàn)習(xí)期、年度加薪內(nèi)部轉(zhuǎn)職、晉升提級(jí)、離職結(jié)算、降級(jí)處理,事假、探親價(jià)、病假、喪事假婚假、年休假、產(chǎn)假、工傷假公假、加班、遲到早退,39,5.5工資水平設(shè)定,工資水平線,工資水平,相對(duì)性,動(dòng)態(tài)性,企業(yè)期望,員工期望,均衡工資水平的特點(diǎn)：,40,均衡工資的確定方法,對(duì)內(nèi)：考慮內(nèi)部相關(guān)性崗位價(jià)值評(píng)估法離職率評(píng)估法對(duì)外：考慮外部市場(chǎng)環(huán)境,41,6工資調(diào)整技巧,42,如何進(jìn)行年度工資調(diào)整,如何進(jìn)行薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查目的：了解市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制定政策參考確定人工成本標(biāo)準(zhǔn)確定職位起薪基點(diǎn)勞資雙方溝通的依據(jù),43,如何進(jìn)行年度工資調(diào)整,年度工資調(diào)整的依據(jù)市場(chǎng)工資率當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)用企業(yè)的承受力工資指導(dǎo)性意見(jiàn),44,薪酬調(diào)查的過(guò)程,選擇調(diào)查對(duì)象,爭(zhēng)取對(duì)象合作,確定代表職位,現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查報(bào)告,設(shè)計(jì)調(diào)查表格,統(tǒng)計(jì)分析資料,收集調(diào)查資料,審查調(diào)查資料,薪酬調(diào)查,45,年度工資調(diào)整策略,領(lǐng)導(dǎo)策略,相同策略,跟隨策略,46,年度工資調(diào)整技術(shù),定額法：每人加一定額度。定率法：每人增加一個(gè)百分比。定額加定率：加一定額度再加一個(gè)百分比。區(qū)別對(duì)象（定額加定率）：將人員分類調(diào)整。調(diào)整額可以有選擇的加在基薪、津貼、獎(jiǎng)金之上。,47,年度工資調(diào)整技術(shù),加薪策略：一步到位分步實(shí)施絕對(duì)額增加：A、B兩人，原為1000元和2000元，現(xiàn)達(dá)均到3000元。相對(duì)額增加：A、B兩人，原為1000元和2000元，現(xiàn)分別達(dá)到2000元和3000元。,48,年度工資調(diào)整技術(shù),減薪策略新人新辦法，老人老辦法薪資不變，加大工作強(qiáng)度和工作責(zé)任維持現(xiàn)收入不變，在一定時(shí)期內(nèi)不增加硬性調(diào)整：承諾恢復(fù)條件不要一刀切,49,薪酬管理,第三節(jié)福利,50,福利,HP公司：舉辦野餐會(huì)，邀請(qǐng)職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。在跨國(guó)大公司中，過(guò)去的50年中，工資增加了40倍，而福利增加了500倍。,51,1、福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。提高員工的士氣。降低流動(dòng)率。激勵(lì)員工。凝聚員工。更好地利用金錢。,52,2、影響福利的因素,高層管理者的經(jīng)營(yíng)理念。政府的政策法規(guī)。工資的控制。醫(yī)療費(fèi)的激劇增加。競(jìng)爭(zhēng)性。工會(huì)的壓力。,53,3、福利的類型,3.1公共福利是指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目。醫(yī)療保險(xiǎn)。失業(yè)保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)。傷殘保險(xiǎn)。,54,福利的類型,3.2個(gè)別福利企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供:養(yǎng)老金（退休金）儲(chǔ)蓄（互助會(huì)）辭退金住房津貼交通費(fèi)工作午餐海外津貼人壽保險(xiǎn),55,4.福利的目標(biāo),必須符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的報(bào)酬政策；要考慮到員工眼前需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要；能激勵(lì)大部分員工；企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；符合政府法規(guī)政策。,56,福利的實(shí)施,在福利實(shí)施中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：根據(jù)目標(biāo)去實(shí)施；預(yù)算要落實(shí)；按照各個(gè)福利項(xiàng)目的計(jì)劃有步驟地實(shí)施；有一定的靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定時(shí)檢查實(shí)施情況。,57,薪酬管理-第四節(jié),股票期權(quán),58,高層管理人員的期權(quán)激勵(lì)（ESO）,激勵(lì)對(duì)象為主要經(jīng)營(yíng)者，原則上是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理；此計(jì)劃為針對(duì)最高管理者的激勵(lì)約束機(jī)制受激勵(lì)者購(gòu)買股權(quán)或期權(quán)，但是任期內(nèi)不上市，不交割任期屆滿后，經(jīng)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到契約標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所擁有的股票期權(quán)可以按評(píng)估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn)例如：某總經(jīng)理的年薪制薪酬為：年薪基薪收入風(fēng)險(xiǎn)收入年功收入特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)，其中風(fēng)險(xiǎn)收入的轉(zhuǎn)化為股票期權(quán),59,什么是股票期權(quán),股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營(yíng)者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。,60,什么是股票期權(quán),某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計(jì)劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時(shí)候均可按1999年1月1日的股票市場(chǎng)價(jià)格5元/股購(gòu)買20萬(wàn)股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營(yíng)有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時(shí)，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股購(gòu)進(jìn)，再按2005年1月1日50元/股的價(jià)格出售，獲利900萬(wàn)元。如果預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況良好，股票可進(jìn)一步升值，他也可以暫時(shí)不出售，等到更高價(jià)格再轉(zhuǎn)讓。,61,什么是股票期權(quán),在股票期權(quán)計(jì)劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價(jià)和購(gòu)買額等幾個(gè)基本要素。西方國(guó)家的有效期一般定為710年或10年以上；我國(guó)企業(yè)往往在5年左右。行權(quán)價(jià)，即期權(quán)受益人購(gòu)買股份的價(jià)格，一般為凈資產(chǎn)價(jià)或股票發(fā)行時(shí)的原始價(jià)。購(gòu)買額是指期權(quán)受益人根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，期權(quán)的數(shù)量也不盡相同，一般占總股本的1%5%為宜。,62,股票期權(quán)的流行,財(cái)富雜志1996年評(píng)出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高級(jí)管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá)16%。,63,委托代理理論,MichealJensen，Willam.HMeekling(1976):企業(yè)理論：管理行為、代理成本及其所有權(quán)結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種契約。但：目標(biāo)不一致信息不對(duì)稱,64,股票期權(quán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景,委托-代理關(guān)系使股票期權(quán)激勵(lì)成為現(xiàn)實(shí)選擇固有利益沖突長(zhǎng)期激勵(lì)措施減少代理費(fèi)用提高公司績(jī)效,65,66,67,68,上海埃通公司：2001,1.延期支付有效期8年。2.8年后一次性行權(quán)。3.行權(quán)價(jià)為股票面值。4.授予期權(quán)附加條件為行權(quán)有效期內(nèi)必須全部通過(guò)分紅資金完成其全部股票期權(quán)的行權(quán)。,69,股票期權(quán)的基本模式選擇,發(fā)行新股預(yù)留回購(gòu)入留存股票帳戶大股東出讓,70,股票期權(quán)特點(diǎn),權(quán)利，而非“義務(wù)”購(gòu)買價(jià)格是一種優(yōu)惠價(jià)或鎖定價(jià)與預(yù)期的股票升值掛鉤在一定期限之后才能行權(quán),71,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾能充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者才能有利于招募和挽留人才節(jié)約現(xiàn)金,72,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,柏利和明斯：對(duì)于股權(quán)分散的公司，管理人員擁有少量的股權(quán)將會(huì)激勵(lì)他們追求自己的利益。而隨著管理人員股權(quán)份額的增加，他們的利益將會(huì)與廣大股東趨于一致，其偏離利益最大化的傾向就會(huì)減輕。,73,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,莫克、肖萊弗與維斯尼：董事股權(quán)在05%這一范圍，其比例上升時(shí)公司資產(chǎn)市值增長(zhǎng)；但超過(guò)5%的范圍，公司資產(chǎn)市值與董事股權(quán)是負(fù)相關(guān)。,74,股票期權(quán)的適用范圍,高速成長(zhǎng)性企業(yè)。效益高速增長(zhǎng)企業(yè)。高科技企業(yè)。,75,關(guān)于薪酬的最新進(jìn)展,管理層收購(gòu)（ManagementBuy-Out，MBO）,76,管理層收購(gòu),經(jīng)理層通過(guò)貸款或自籌資金買下公司或公司的大部分股權(quán)，從而對(duì)公司有絕對(duì)的控制能力。,77,第五節(jié):薪酬體系設(shè)計(jì),78,公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性,薪酬體系設(shè)計(jì)的原則,79,薪酬管理流程圖,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評(píng)價(jià),厘定薪酬結(jié)構(gòu),市場(chǎng)薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評(píng)估與控制,80,薪資調(diào)查職位評(píng)價(jià)建立工資評(píng)級(jí)使用工資曲線調(diào)整工資率,工資率確定的五步驟,81,市場(chǎng)定位確定,根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)職位特點(diǎn)確定,員工能力、績(jī)效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定,RMB,1級(jí),2級(jí),3級(jí),4級(jí),職位等級(jí),晉升幅度（一般10-20%）,如何制定薪資等級(jí)體系,82,薪酬體系設(shè)計(jì),3P-M,職位（POSITION）,工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場(chǎng)（MARKET）,83,該崗位所需能力該崗位被考核人所需水平現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識(shí)44市場(chǎng)知識(shí)42財(cái)務(wù)知識(shí)31決策能力55談判技能55變革管理52授權(quán)能力55帶隊(duì)伍能力52計(jì)劃組織能力52,能力評(píng)估,84,職位評(píng)估,85,確定工資等級(jí),薪點(diǎn)數(shù),工資等級(jí),580,520,第9級(jí),人力資源部副經(jīng)理：556,86,分配公式,工資收入=薪點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值車間掛率工段掛率班組掛率個(gè)人掛率+其它收入（中夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）車間（工段、班組、個(gè)人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個(gè)人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個(gè)人）,工資制度-薪點(diǎn)工資制,87,薪點(diǎn)工資制的特點(diǎn),工資分配直接與企業(yè)效益和職工個(gè)人的崗位掛鉤客觀地反映職工的勞動(dòng)差別可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)通過(guò)量化考核，對(duì)職工形成壓力和動(dòng)力把各類津貼和獎(jiǎng)金納入職工的薪點(diǎn)數(shù)中，逐步做到了收