房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路.ppt

,1,房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路,xxx,卓有識(shí)度 圓融會(huì)通,目 錄,一、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資源管理挑戰(zhàn) 二、一些可能的應(yīng)對(duì)策略與出路 三、案例與展望,房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 與人力資源管理挑戰(zhàn),房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型 中國(guó)有大量的中小房地產(chǎn)企業(yè)利用自身的特殊資源（關(guān)系資源等）低價(jià)獲取土地、非市場(chǎng)化的銷售房子（如大量采用集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)），而當(dāng)土地市場(chǎng)日趨市場(chǎng)化、房?jī)r(jià)下跌、銷售萎縮的時(shí)候，這些企業(yè)顯得手足無(wú)措，他們需要向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型：市場(chǎng)化的獲取土地；市場(chǎng)化的搭建組織架構(gòu)、配置人員；市場(chǎng)化的成本控制，獲取利潤(rùn)，控制風(fēng)險(xiǎn)；市場(chǎng)化的資源運(yùn)作（通過(guò)計(jì)劃管理體系提高開(kāi)發(fā)效率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而不是獲取高額利潤(rùn)率）。 專業(yè)化的轉(zhuǎn)型 有很多房地產(chǎn)企業(yè)管理粗放，靠能人管理，靠經(jīng)驗(yàn)管理，專業(yè)開(kāi)發(fā)能力很弱，在宏觀調(diào)控過(guò)程中，面臨著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。只有加強(qiáng)專業(yè)開(kāi)發(fā)能力，才能提高項(xiàng)目效益，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而專業(yè)化意味著開(kāi)發(fā)商需要提高自己的策劃管理、設(shè)計(jì)管理、工程管理、營(yíng)銷管理的專業(yè)能力。 客戶化的轉(zhuǎn)型 有越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)過(guò)初創(chuàng)階段的積累后開(kāi)始思考持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，而企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心是以客戶為中心，滿足客戶的需求，而這在以前房地產(chǎn)價(jià)格快速上漲、房子不愁賣(mài)的階段往往被房地產(chǎn)企業(yè)所忽視。面向未來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)需要向客戶化轉(zhuǎn)型，即以項(xiàng)目為中心的開(kāi)發(fā)模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的開(kāi)發(fā)模式。我們研究發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)科在宏觀調(diào)控期間反而能加速發(fā)展，其背后的原因?yàn)椋骸安粩嗵嵘睦峡蛻舻耐平橘?gòu)買(mǎi)和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一（萬(wàn)科2005年報(bào)）?！比f(wàn)科正在向客戶型企業(yè)轉(zhuǎn)型。,4,房企老板的困惑與無(wú)奈,缺人，最大的瓶頸是人 “不缺資金、土地、資源與信用，不缺政府關(guān)系與項(xiàng)目機(jī)會(huì)，只缺人” “我一個(gè)人往前沖，但后面隊(duì)伍跟不上，不得不經(jīng)常無(wú)柰地停下來(lái)等” “自己培養(yǎng)來(lái)不及，外部引進(jìn)又麻煩多，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍發(fā)育不成熟，常常走了狼來(lái)了猴，各路神仙水土不服，公司會(huì)議成了競(jìng)技場(chǎng)進(jìn)而成了角力場(chǎng)” “合格的員工倒不少，但真能靠得住的少；滿意的員工是有，但忠誠(chéng)的員工少” 人力資源管理：人力資源部設(shè)立了，經(jīng)理任命了，但仍然有問(wèn)題 “總是慢半拍，要人的時(shí)候現(xiàn)去找，早干什么去了” “到底是應(yīng)該因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗對(duì)？” “培訓(xùn)跟風(fēng)，是否有針對(duì)性？培訓(xùn)效果如何衡量？” “想考核，但指標(biāo)難設(shè)立、難執(zhí)行，mbo、360、bsc、工具模型不斷升級(jí)和復(fù)雜化，但實(shí)際問(wèn)題并未解決” “薪酬永遠(yuǎn)難以做到絕對(duì)公平，仍然是會(huì)哭的孩子有奶吃；發(fā)多少錢(qián)都不見(jiàn)得換來(lái)忠誠(chéng)，因?yàn)橛肋h(yuǎn)有人比你出價(jià)高；錢(qián)越多，利益的味道越重，反而買(mǎi)不到情份、責(zé)任心和事業(yè)心，有時(shí)甚至一飯養(yǎng)恩，斗米養(yǎng)仇” 從做項(xiàng)目走向做企業(yè)后，從一地經(jīng)營(yíng)走向跨地域經(jīng)營(yíng)、從專業(yè)化走向多元化后的人力資源挑戰(zhàn)： 總部職能發(fā)育問(wèn)題，管控問(wèn)題（尾大難調(diào)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，搶奪資源） 企業(yè)家封頂帶來(lái)的人力資源管理問(wèn)題 過(guò)于強(qiáng)勢(shì)/過(guò)于優(yōu)柔/想法多變/看人不準(zhǔn),5,一些可能的解決之道,一些應(yīng)對(duì)之道,戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源規(guī)劃： 戰(zhàn)略版圖、組織地圖和員工心智圖,7,2019/11/16,8,人力資源管理是組織秩序的基本保障,一些應(yīng)對(duì)之道,戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源規(guī)劃： 戰(zhàn)略版圖、組織地圖和員工心智圖 識(shí)別重點(diǎn)崗位與重點(diǎn)人才，做好人才儲(chǔ)備 不求所有人滿意，但求重點(diǎn)崗位和重點(diǎn)員工的滿意 組織與流程 發(fā)育組織理性、沉淀組織能力，減少組織對(duì)人的依賴 擴(kuò)展組織邊界，提高組織柔性，追求“不求所有，但求所用”的新人才觀，發(fā)育外包及外包管理能力 績(jī)效管理 績(jī)效管理不等于績(jī)效考核 簡(jiǎn)單的工具最有效，指標(biāo)越少指向越清晰 用工具，不唯工具駕馭工具的能力比工具重要 激勵(lì)體系 管人管什么：管人的努力、管人的能力、管人的心態(tài) 真正的激勵(lì)其實(shí)是內(nèi)在激勵(lì),9,激勵(lì)員工的手段有哪些？,一個(gè)老人與一群調(diào)皮孩子的故事,一個(gè)發(fā)人深思的問(wèn)題,馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應(yīng)：99年10月，孫正義見(jiàn)了馬云6分鐘就決定要投資；12月二人單獨(dú)見(jiàn)面3分鐘，孫正式?jīng)Q定投資阿里$3500萬(wàn)。后來(lái)馬云反悔了，同樣的股權(quán)比例，但拒絕要$3500萬(wàn)，僅要了$2000萬(wàn)。后來(lái)，孫成為了馬云掃蕩中國(guó)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的源源不斷的資本供給者,一個(gè)發(fā)人深思的問(wèn)題：企業(yè)作為一個(gè)謀利的商業(yè)組織，有沒(méi)有可能把員工的最本原需求和最真實(shí)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)呼喚出來(lái)呢？,阿甘式的中國(guó)故事：馬云和他的阿里巴巴,阿甘式的中國(guó)故事：馬云和他的阿里巴巴,阿里以理想主義和企業(yè)文化吸引、留住和激勵(lì)員工： 阿里對(duì)員工薪酬從不按市場(chǎng)定價(jià)，幾乎所有新進(jìn)員工與管理者都比原公司收入減少一大半，從8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎發(fā)明人吳炯跳槽到阿里后不僅工資降了一半，還失去了每年位數(shù)的雅虎股權(quán)收入。 創(chuàng)辦初期，香港it高手tonny想加盟，馬云說(shuō)：“每月500元?！眛onny說(shuō)：“這個(gè)錢(qián)連給加拿大女朋友打電話都不夠。”馬云說(shuō)你這個(gè)人沒(méi)勁，不是我要的同事，掉頭走了。tonny在和阿里幾個(gè)同行聊了聊后說(shuō)：“我還是在這兒干吧?！?現(xiàn)任coo蔡崇信原是瑞典ab公司的副總裁、耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)與法學(xué)博士。在一次業(yè)務(wù)訪問(wèn)后被阿里文化所感召而決定加盟阿里，ab公司因此決定投資阿里。阿里從未用高薪吸引人，而且馬云還對(duì)員工說(shuō)股權(quán)那是騙人的，公司失敗一分錢(qián)不值，而公司成功全在你們手上。,阿甘式的中國(guó)故事：馬云和他的阿里巴巴,阿里從來(lái)不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中國(guó)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中的一批又一批真正有理想、有激情、勇于獻(xiàn)身的仁人志士就象奔赴延安一樣奔向了阿里巴巴。一位長(zhǎng)期跟蹤了解阿里巴巴的資深人士說(shuō)：“多么奇怪！6年2190天，這個(gè)正迅速擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)仍超乎尋常地保持亢奮和戰(zhàn)斗欲。”然而這個(gè)團(tuán)隊(duì)的絕大部分人，拿著國(guó)內(nèi)同行業(yè)中下水平的工資(在杭州處于中等)，卻有著職場(chǎng)人士對(duì)職責(zé)少見(jiàn)的忠誠(chéng)、幸福感和向心力?！?衛(wèi)哲從百安居中國(guó)區(qū)總裁跳槽成了阿里巴巴集團(tuán)副總裁，他說(shuō)： “這恐怕是中國(guó)笑臉最多的一個(gè)公司，而且執(zhí)行力超強(qiáng)，但我也不知道為什么?！?。 一位因挫折極度消沉、幾欲自殺的女士來(lái)到阿里巴巴，三個(gè)月后姿態(tài)已煥然一新。盡管她3000左右的薪水在大部分白領(lǐng)看來(lái)毫無(wú)興奮點(diǎn)，但她口氣鏗鏘地說(shuō)：“請(qǐng)不要再和我提自殺那些愚蠢的話題，我正在給中國(guó)的電子商務(wù)做貢獻(xiàn)。”,阿甘式的中國(guó)故事：馬云和他的阿里巴巴,魔力還蔓延到與阿里巴巴雇員朝夕相處的親人。馬云習(xí)慣不定時(shí)邀請(qǐng)他們到公司“視察” ，他們回去后會(huì)對(duì)“枕邊人”感慨“加油干吧，以后就靠你了?！痹幸晃灰员г埂罢煞蚬ぷ鬟^(guò)于拼命”著稱的妻子，最后在阿里巴巴員工大會(huì)時(shí)跌跌撞撞沖上了主席臺(tái)：“我想感謝你們，我很榮幸將丈夫交給了阿里?！?評(píng)論：如果把“職場(chǎng)”視為一個(gè)交易系統(tǒng)，阿里人降低了交易成本“長(zhǎng)期處于同樣的氛圍，對(duì)內(nèi)高度統(tǒng)一，大家都用同樣邏輯對(duì)待他人，不適合的人將被輿論自然淘汰，實(shí)際上避免了很多單位的口是心非，是管理成本的極大節(jié)省?！?學(xué)理解讀：外在激勵(lì)對(duì)內(nèi)在激勵(lì)的消解,激勵(lì)理論外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì),學(xué)理解讀：我們以為的激勵(lì)因素往往只是保健因素,雙因素理論保健因素和激勵(lì)因素,不滿意沒(méi)有不滿意 滿意沒(méi)有滿意,學(xué)理解讀：真正的激勵(lì)因素是內(nèi)在激勵(lì),題外話：我們學(xué)習(xí)和讀書(shū)的動(dòng)機(jī)和心理，被考試制度修改了！,19,2019/11/16,20,員工需要什么,回歸本原：?jiǎn)T工需要什么,回歸本原：?jiǎn)T工需要什么,員工的初級(jí)需要目標(biāo)明確+心情愉快 員工的終極需求文化與價(jià)值觀 一的一生，需要通過(guò)理解、參與、營(yíng)造或歸屬某種組織文化，尋找生命寄棲的價(jià)值支點(diǎn)、文化歸屬和精神家園 張承志：“飽暖或饜足是不夠的，富?；蜇?cái)富是不夠的確實(shí)還存在這樣的問(wèn)題：在活下去的同時(shí)，怎樣做才能保住生的尊嚴(yán)和意義；微渺的流水日子，怎樣過(guò)才算有過(guò)生的高貴。（這）依然是一個(gè)精神的，關(guān)于人的氣質(zhì)的話題。是的，就是它，它比經(jīng)濟(jì)大勢(shì)、比是非成敗，更影響著我們的未來(lái)?！?人不僅僅需要金錢(qián)與收入，也不可缺精神家園、群體歸屬、正義感、崇高感、智慧、性情、要正氣、不土氣俗氣、不虛偽浮華、和諧與競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)取和憧憬,萬(wàn)科的資質(zhì)模型文化和戰(zhàn)略的人力資源載體,萬(wàn)科的實(shí)戰(zhàn)派與學(xué)院派 學(xué)生兵帶來(lái)的新問(wèn)題 萬(wàn)科的新動(dòng)力培訓(xùn)不是技能化導(dǎo)向的培訓(xùn)，而是一種職業(yè)化的培訓(xùn)，傳承萬(wàn)科的價(jià)值觀。 能不能被成功萬(wàn)科化？ 強(qiáng)勢(shì)的文化灌輸 更決定于他長(zhǎng)期以來(lái)形成的人生觀和價(jià)值觀是否正好與萬(wàn)科的理念契合 是否具有萬(wàn)科人的基因時(shí)，“夠不夠萬(wàn)科”直覺(jué) 2001年，萬(wàn)科和上海交通大學(xué)管理學(xué)院進(jìn)行合作開(kāi)發(fā)萬(wàn)科資質(zhì)模型，將萬(wàn)科對(duì)員工和經(jīng)理進(jìn)行資格認(rèn)證的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、模型化。 108個(gè)指標(biāo)，到2004年的36個(gè)指標(biāo)。 “萬(wàn)科通用資質(zhì)模型” “萬(wàn)科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型” “銷售”、“設(shè)計(jì)”、“工程”、“客戶服務(wù)”等5個(gè)分專業(yè)的資質(zhì)模型 “資質(zhì)模型可以理解為萬(wàn)科的文化價(jià)值觀和戰(zhàn)略的載體?！?招聘甄選、績(jī)效管理與職業(yè)生涯規(guī)劃 內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略,2019/11/16,23,和君同行 共鑄偉業(yè),再解剖一個(gè)麻雀寶潔,08年銷售額超835億美元，每股收益3.64美元，同比增加+20%，連續(xù)第七年超過(guò)增長(zhǎng)預(yù)期。,全球員工9.8萬(wàn)人，生活和工作在80個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)，擁有不同文化背景。171年的壽命，登峰造極的品牌信譽(yù)和號(hào)召力。,解剖一個(gè)麻雀：寶潔,問(wèn)題：寶潔是怎樣做到的？,第二，讓價(jià)值觀得到真正的貫徹：一以貫之地嵌入到組織體系的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)角落，體現(xiàn)到組織運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)成員之中！,第一，確立價(jià)值觀！,愿景：美化消費(fèi)者生活，現(xiàn)在和將來(lái),正直 信任 有責(zé)任心 有領(lǐng)導(dǎo)力 生而為贏,尊重 相互依靠 利益合一 認(rèn)可專長(zhǎng) 專注外界 聚焦戰(zhàn)略 創(chuàng)新 追求最好,我們做什么？,何人才能做得到？,如何做到上述有價(jià)值的事？,寶潔的價(jià)值觀：pvp -purpose, value, principle,1、基于pvp的員工考評(píng)和員工培養(yǎng),從pvp推演出“成功驅(qū)動(dòng)力模型”（success drivers），三大類、九種能力，全部指標(biāo)量化。每一個(gè)下面層級(jí)的特點(diǎn)，支持了上一層級(jí)的行為和品行，最終指向了公司使命愿景的實(shí)現(xiàn)。由這些量化指標(biāo)構(gòu)成的模型，就是員工成長(zhǎng)的標(biāo)桿，也是考評(píng)員工的標(biāo)準(zhǔn)。員工按照“對(duì)標(biāo)”來(lái)校正、學(xué)習(xí)與改進(jìn)，公司按照“對(duì)標(biāo)”來(lái)“選、培、用、留、評(píng)、酬”員工，并據(jù)此決定員工的薪酬、升降、培訓(xùn)、機(jī)會(huì)配給等等。公司根據(jù)這些模型建立標(biāo)準(zhǔn)化的員工培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、樹(shù)立榜樣角色，為員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。 成功驅(qū)動(dòng)力模型的生成，來(lái)自于寶潔長(zhǎng)期積累的歷史經(jīng)驗(yàn)、大規(guī)模的員工調(diào)查、專門(mén)的研發(fā)與設(shè)計(jì)，是無(wú)數(shù)次的調(diào)查統(tǒng)計(jì)、持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化的結(jié)果，是時(shí)間的結(jié)晶、歷史的沉淀。全世界有20萬(wàn)個(gè)寶潔人或者前寶潔人參加了討論，總結(jié)出適合寶潔公司的三大類九種能力以及它們具體的指標(biāo)體現(xiàn)。這些指標(biāo)與pvp絲絲相扣，是員工管理的核心與靈魂。 楊旭：這就是員工培訓(xùn)的全部?jī)?nèi)容。四年前，一個(gè)師姐跟我說(shuō)，進(jìn)入寶潔第一周學(xué)到的東西，此生受益無(wú)窮?，F(xiàn)在回憶起來(lái)，她指的應(yīng)該就是pvp的感化，以及驅(qū)動(dòng)力模型對(duì)于個(gè)人發(fā)展清晰的指點(diǎn)與評(píng)估。,寶潔的pvp是如何得到貫徹的,寶潔的pvp是如何得到貫徹的,2、trust & respect員工的意愿，幫助員工passion for winning & seek to be best,楊旭（四年前清華大學(xué)碩士畢業(yè)后供職寶潔至今，現(xiàn)為和君商學(xué)院二屆學(xué)員）的敘述：,第一年終，我沒(méi)有拿到最好的成長(zhǎng)評(píng)估結(jié)果，只得到了“中上”（其實(shí)已經(jīng)是非常出色的成績(jī)了，僅僅不是第一）。我的上司，還有上司的上司二個(gè)人一起跟我座談，公布我的評(píng)估成績(jī)，分析我的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，跟我討論我的成長(zhǎng)計(jì)劃。 最后，這個(gè)美國(guó)人總監(jiān)很摯誠(chéng)地說(shuō)：“楊，我為你的出色驕傲，第一年的助理品牌經(jīng)理能做到這個(gè)成績(jī)的概率只有15%，而你做到了?！?按照咱們中國(guó)人從小上學(xué)的習(xí)慣，老師表?yè)P(yáng)了，咱們肯定要說(shuō)：那我以后會(huì)更加努力，力爭(zhēng)第一什么的。所以我就說(shuō)了一句應(yīng)景話：“謝謝老大的幫助，我會(huì)好好努力的，明年力爭(zhēng)第一！（really appreciate your help and ill fight for rating 1 next year!）?！?本來(lái)我琢磨著大家開(kāi)開(kāi)心心客客氣氣就好啦，哪里想到這個(gè)美國(guó)人說(shuō)：“你確定你真的要全力以赴的追求這個(gè)第一么？有什么計(jì)劃（rating 1, are you serious going to fight for 1? whatre next steps.）？” 當(dāng)時(shí)我有點(diǎn)傻眼，沒(méi)想到會(huì)這樣。趕緊胡謅了幾個(gè)說(shuō)我會(huì)更努力什么的。,我以為這件事情就這樣結(jié)束了。沒(méi)想到第二周，公司來(lái)了幾個(gè)人找到我。“請(qǐng)問(wèn)你是楊？”“是啊”“你好，我們是公司的幫助員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)，我叫” 這下我徹底傻了：原來(lái)我的老板會(huì)非常認(rèn)真地記錄我的要求，非常仔細(xì)地分析了我的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)，并且根據(jù)我距離一個(gè)“第一名的abm”還有哪些需要增強(qiáng)的地方做了完整的分析，并且向公司申請(qǐng)專業(yè)的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)對(duì)我進(jìn)行計(jì)劃和資源配置。接下來(lái)的40分鐘，這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)我進(jìn)行診斷，幫我規(guī)劃時(shí)間和公司的培訓(xùn)資源。同時(shí)把我的上司一同叫來(lái)，籌劃什么項(xiàng)目幫助我發(fā)展相應(yīng)的能力，平時(shí)需要對(duì)我進(jìn)行何種專門(mén)培養(yǎng)。 最后，讓我最意想不到的事情發(fā)生了：這個(gè)團(tuán)隊(duì)居然給我了一張積分表，上面有所有相關(guān)能力項(xiàng)目的成長(zhǎng)曲線，考核指標(biāo)和數(shù)量化的測(cè)試數(shù)值。隨即，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又知會(huì)了我在各個(gè)部門(mén)的工作合作伙伴，根據(jù)他們與我合作的工作內(nèi)容要求提供相應(yīng)的幫助。 從那天起，我就在諸多人的幫助和監(jiān)督下，“被迫”比照著這條曲線，每?jī)蓚€(gè)月評(píng)估一次進(jìn)展，修正培養(yǎng)計(jì)劃，過(guò)了非常艱苦而充實(shí)的一年。,寶潔的pvp是如何得到貫徹的