淺談優(yōu)秀企業(yè)有na些必備的成功特點(diǎn).doc

摘要：優(yōu)秀的企業(yè)既是集權(quán)又是分權(quán)的。像我們所說(shuō)的，在大部分情況下，他們把權(quán)力下放到車(chē)間和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)。另一方面，對(duì)于少數(shù)他們看重的核心標(biāo)準(zhǔn)；清華總裁研修班； 價(jià)值驅(qū)動(dòng)IBM的托馬斯.沃森說(shuō)：“一個(gè)組織的基本哲學(xué)思想對(duì)組織的作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時(shí)機(jī)的作用更大?！丙湲?dāng)勞的雷.克勞克(Raykroc)定期拜訪各連鎖店，用公司一貫的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)格來(lái)衡量各連鎖店的好壞。不離本行強(qiáng)生公司的前任主席伯特.約翰遜說(shuō)：“不要接下你不知如何*作的生意?！被蛘呦駥殱嵐镜那叭螆?zhí)地總裁愛(ài)德華.哈尼斯(Edward.C.Harness)說(shuō)的那樣：“我們公司從未離開(kāi)過(guò)本行，我們盡量避免成為一個(gè)綜合體。”除了幾個(gè)例外，優(yōu)秀公司的產(chǎn)品幾乎都沿他們所熟知的方面擴(kuò)展，很少進(jìn)入他們未知的領(lǐng)域。精兵簡(jiǎn)政我們考察的公司大多數(shù)是大型企業(yè)，這些企業(yè)沒(méi)有一家實(shí)行復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一些企業(yè)曾經(jīng)采用過(guò)這種結(jié)構(gòu)形式，但現(xiàn)在已經(jīng)放棄。優(yōu)秀企業(yè)中的組織形式和系統(tǒng)簡(jiǎn)單明了。上層管理人員尤其的少;不到100個(gè)幕僚人員的企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)百億美元的生意，這種情況經(jīng)?？梢砸?jiàn)到。寬嚴(yán)并濟(jì)優(yōu)秀的企業(yè)既是集權(quán)又是分權(quán)的。像我們所說(shuō)的，在大部分情況下，他們把權(quán)力下放到車(chē)間和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)。另一方面，對(duì)于少數(shù)他們看重的核心標(biāo)準(zhǔn)，這些公司又是極端地集權(quán)，公司高層牢牢地把握著這些權(quán)力。3M公司由于照顧到產(chǎn)品斗士因而組織比較混亂，然而，一個(gè)分析家指出：“對(duì)公司基本信念的信仰，他們比被極端政治派別洗過(guò)腦的狂熱分子還狂熱。”在Digital公司，這種混亂情況更明顯，以致一個(gè)經(jīng)理人員抱怨說(shuō)：“很少有人知道他的上司是誰(shuí)?！钡牵饷娴娜撕茈y想象，該公司上下員工一直嚴(yán)格地堅(jiān)持著要使顧客依賴的信條。崇尚行動(dòng)雖然這些優(yōu)秀的企業(yè)在決策過(guò)程中可能會(huì)進(jìn)行分析，但是，他們不會(huì)被那些現(xiàn)象所麻痹(像許多其他的公司一樣)。在許多這樣的公司里，標(biāo)準(zhǔn)的操作程序是：先做，再修改，然后再嘗試。舉個(gè)例子，一位Digital公司的高級(jí)經(jīng)理人員說(shuō)：“當(dāng)碰到大問(wèn)題時(shí)，我們就把10個(gè)資深人員集中到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。當(dāng)他們提出答案后，我們馬上就執(zhí)行。”此外，公司非常重視實(shí)驗(yàn)。他們不是讓250個(gè)工程師和市場(chǎng)人員孤立地在新產(chǎn)品上干上15個(gè)月，而是以525人為一組，在幾周時(shí)間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗(yàn)證關(guān)于產(chǎn)品的想法。令人驚奇的是，每個(gè)優(yōu)秀的公司都有很多套實(shí)用的辦法來(lái)保持企業(yè)的靈活性，防止因規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致的不可避免的浪費(fèi)。貼近顧客這些公司從顧客身上學(xué)習(xí)。他們提供無(wú)與倫比的高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和信用卓著的可靠產(chǎn)品不但能用，而且還用得很舒服。這一切成功地區(qū)分了日用品類(lèi)的公司如弗里托食品公司(土豆片)，梅塔格家電(洗衣機(jī))或者是塔帕韋爾公司。IBM的市場(chǎng)部副總經(jīng)理弗朗西斯羅杰斯說(shuō)：“在許多公司，當(dāng)顧客受到好的服務(wù)時(shí)，往往格外驚喜，認(rèn)為這很特別。這種情況實(shí)在令人惋惜?！痹趦?yōu)秀公司里情形卻不一樣，每個(gè)人都有責(zé)任提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。很多具有創(chuàng)新精神的公司總是從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品方面的最好的想法，這是不斷地、有目的地傾聽(tīng)的結(jié)果。自主創(chuàng)新具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過(guò)組織的力量培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新人才，他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。3M公司被描述成“如此執(zhí)著于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，以致這個(gè)公司的氛圍不像是大企業(yè)，而像個(gè)由實(shí)驗(yàn)室、小房間連起來(lái)的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。他們不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實(shí)際意義的冒險(xiǎn)，支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹拜倫的第九條誡令：“要有合理的犯錯(cuò)誤次數(shù)?！币匀舜佼a(chǎn)優(yōu)秀的企業(yè)認(rèn)為，不論是位居高位者還是普通員工，都是提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)力的源泉。這類(lèi)公司中的勞資關(guān)系良好，勞資雙方有相同的勞動(dòng)態(tài)度，也不認(rèn)為只有資本投資才是效率提高的源泉。就像IBM的小托馬斯沃森所說(shuō)：“IBM的哲學(xué)只有3個(gè)簡(jiǎn)單的原則。我將從認(rèn)為最重要的開(kāi)始：尊重個(gè)人。這是個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，但是IBM的經(jīng)理們卻花了很多時(shí)間去實(shí)踐它。”得克薩斯儀器公司董事長(zhǎng)馬克謝菲爾德也說(shuō)：“每個(gè)員工都是創(chuàng)意的來(lái)源，他們有用的不僅是一雙手而已?！痹谒摹叭巳硕紖⑴c計(jì)劃”里9000多名員工中的每一個(gè)人，對(duì)公司的生產(chǎn)力水平的提高助益甚多。 優(yōu)秀的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)，必定都有著優(yōu)秀的企業(yè)文化。先進(jìn)的企業(yè)文化，是具有企業(yè)特色、積極向上的精神財(cái)富。沒(méi)有先進(jìn)的企業(yè)文化，要使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，是不可能的。先進(jìn)的企業(yè)文化可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、走向國(guó)際化。沒(méi)有文化的企業(yè)是不成熟的企業(yè)，沒(méi)有先進(jìn)文化的企業(yè)稱不上一流的企業(yè)。試想，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果沒(méi)有先進(jìn)的管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念，如何去統(tǒng)帥企業(yè)的千軍萬(wàn)馬，如何將個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)保持一致，實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)營(yíng)合力?決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本力量，是如何以先進(jìn)的企業(yè)文化去吸引優(yōu)秀的人力資源，充分發(fā)揮他們的作用。先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。先進(jìn)的企業(yè)之所以能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)，就是因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)的文化比落后企業(yè)的文化更適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，更具有生命力。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的推動(dòng)力、整合力及凝聚力都來(lái)自于企業(yè)的文化。 綜上所述，優(yōu)秀的企業(yè)是行業(yè)的帶頭人，他們擁有一般企業(yè)所沒(méi)有的優(yōu)秀企