企業(yè)人力資.源管理人員職業(yè)資格培訓(xùn)ppt課件VIP

企業(yè)人力資源管理人員 職業(yè)資格培訓(xùn),1,績效管理（管理師）,第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計 第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運行 第三節(jié)績效考評的方法,2,相關(guān)概念,1、績效管理2、績效考評效標(biāo)3、績效面談、績效效果反饋4、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法5、績效考評方法6、排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法7、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法8，目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法。,3,第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計,一、績效管理的準(zhǔn)備階段 二、績效管理的實施階段 三、績效管理的考評階段 四、績效管理的總結(jié)階段 五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段,4,一、準(zhǔn)備階段,（一）明確績效管理的參與者 （二）績效考評方法的選擇 （三）確定各類人員績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系 （四）對績效管理的運行程序的要求,5,（一）明確績效管理的參與者,績效管理的參與者主要涉及以下五類人員 1、考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 2、被考評者本人 3、被考評者的同事 4、被考評者的下級 5、企業(yè)外部人員,6,（二）績效考評方法的選擇,1、考評方法的類型： 特征法、行為法、結(jié)果法 2、影響考評方法的因素 管理成本、工作實用性、工作適用性 3、確定考評方法的原則 對成果產(chǎn)出能有效進(jìn)行測量的工作； 有機(jī)會有時間觀察行為時； 兩種情況都存在，采用其中一種； 兩種情況都不存在，采用品質(zhì)特征導(dǎo)向或綜合性的合成方法；,7,4、績效考評的效標(biāo) 特征性效標(biāo)：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工 的個人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。 行為性效標(biāo)，側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。 結(jié)果性效標(biāo),8,（三）確定各類人員績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系,1、考評指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有代表性、典型性，其數(shù)量要少而精；例如？ 2、考評標(biāo)準(zhǔn)要具體明確。（量化、行為化）,9,（四）對績效管理的運行程序的要求,1、考評時間的確定 （1）考評時間：考評目的、其他相關(guān)的管理制度； （2）考評期限：定期與不定期 2、工作程序的確定,10,二、實施階段,（一）收集信息與資料積累 （二）績效溝通與管理 1、目標(biāo)第一 2、計劃第二 3、監(jiān)督第三 4、指導(dǎo)第四,11,三、考評階段,（一）提高績效考評的準(zhǔn)確性. （二）保證績效考評的公正性.,12,（一）提高績效考評的準(zhǔn)確性,考評偏差的原因： 1、考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性與準(zhǔn)確性； 2、考評者缺乏原則性； 3、觀察不全面，記憶力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、政治性考慮； 6、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等。,13,（二）保證績效考評的公正性,1、公司員工績效評審系統(tǒng)及功能 2、公司員工申述系統(tǒng)及功能 3、考評結(jié)果的反饋 4、考評表格的再檢驗 5、考評方法的再審核,14,1、公司員工績效評審系統(tǒng)及功能,（1）監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作 （2）針對績效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策 （3）對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評結(jié)果的公平和公正性 （4）對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。,15,2、公司員工申述系統(tǒng)及功能,（1）允許員工對績效考評的結(jié)果提出異義，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法 （2）給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集的證據(jù) （3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。,16,3、考評結(jié)果的反饋,目的 面談策略、技巧：批評與表揚,17,4、考評表格的再檢驗,（1）考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗 （2）考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗 （3）考評表格的簡易程度檢驗,18,四、總結(jié)階段,（一）地位與作用 （二）對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 （三）各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé),19,（二）對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（績效診斷的主要內(nèi)容）,1、對績效管理制度的診斷 2、對企業(yè)績效管理體系的診斷 3、對績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 4、對考評者全面全過程的診斷 5、對被考評者全面全過程的診斷 6、對企業(yè)組織的診斷,20,（三）各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé),1、召開月度或季度績效管理總結(jié)會 2、召開年度績效管理總結(jié)會 需完成的工作為： 1、形成考評結(jié)果分析報告 2、對所存問題的分析報告 3、制定下期相關(guān)的人力資源計劃 4、對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃,21,五、績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段,（一）企業(yè)組織的績效開發(fā)的最終目的是： 1、推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展 2、進(jìn)一步開發(fā)員工，是員工的個人得到充分的發(fā)展 （二）主要內(nèi)容 1、考評者績效管理能力開發(fā)（導(dǎo)演） 2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)（主角、績效管理的雙重功能） 3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 4、企業(yè)組織的績效開發(fā),22,第三節(jié) 與其他子系統(tǒng)的關(guān)系,23,第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運行,第一單元考評參與者的培訓(xùn)與動員 第二單元績效管理的面談 第三單元績效改進(jìn)的方法,24,第一單元考評參與者的培訓(xùn)與動員,1、考評參與者的培訓(xùn)：專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)為主。 2、對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容 3、思想和組織動員 4、貫徹績效管理制度的策略：“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。,25,4、貫徹績效管理制度的策略,“抓住兩頭，吃透中間”： （1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持； （2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同； （3）尋求中間各層管理人員的全心投入。,26,二、績效管理的面談,（一）績效面談的準(zhǔn)備工作 （二）提高績效面談的有效性 （三）績效面談的種類 （四）績效面談的方式 （五）績效面談的基本要求,27,（一）績效面談的準(zhǔn)備工作,1、擬定面談計劃 明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。 在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。 面談前1-2周，以文字的形式通知， 同時以口頭通知再核實 在通知中要給被考評者提供明確的信息。 2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料,28,P154,（二）提高績效面談的有效性,29,（三）績效面談的種類,1、績效計劃面談 2、績效指導(dǎo)面談 3、績效考評面談 4、績效總結(jié)面談,30,（四）績效面談的方式,1、單向勸導(dǎo)式（指導(dǎo)型）面談 2、雙向傾聽式面談 3、解決問題式面談 4、綜合式績效面談,31,（五）績效面談的基本要求,有效的信息反饋應(yīng)達(dá)到以下要求 1、針對性 2、真實性 3、及時性 4、主動性 5、能動性,32,三、績效改進(jìn)的策略與方法,（一）改進(jìn)工作績效的策略 1、預(yù)防性策略與制止性策略 2、正向激勵策略與負(fù)向激勵策略：及時性、同一性、預(yù)告性與開發(fā)性原則。 3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。,33,（二）改進(jìn)工作績效的方法,1、分析工作績效差距 （1）目標(biāo)比較法 （2）水平比較法 （3）橫向比較法 2、查明產(chǎn)生差距的原因 個人體力、心理條件、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素等,34,四、績效管理中的矛盾沖突與解決方法,認(rèn)知問題、歸因理論 （一）三種矛盾沖突 1、員工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、組織目標(biāo)矛盾 （二）解決方法 1、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段”。 2、目標(biāo)的區(qū)分（過去、當(dāng)前、今后；近期與遠(yuǎn)期） 3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與,35,第三節(jié) 績效考評的類型與方法,第一單元績效考評的類型 一、品質(zhì)主導(dǎo)型（X） 二、行為主導(dǎo)型（X） 三、效果主導(dǎo)型（X）,36,一、品質(zhì)主導(dǎo)型,考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個人怎么樣？”。適用于對工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。,37,二、行為主導(dǎo)型,考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合于管理性、事物性工作進(jìn)行考評。,38,三、效果主導(dǎo)型,考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么”，重點在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程。,39,第二單元 績效考評方法,一、按具體形式區(qū)分的考評方法（特征法） （X） 二、以員工行為為對象進(jìn)行考評的方法（行為法） （X） 三、按照員工的工作成果進(jìn)行考評的方法（結(jié)果法） （X）,40,41,一、按具體形式區(qū)分的考評方法（特征法）,績效管理的特性法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)非常有利的特性(特點或特征)。在這種方法中被使用的一些技術(shù)通常都要對一特性諸如主動性、領(lǐng)導(dǎo)力、競爭力等加以界定，并且根據(jù)這些特質(zhì)來進(jìn)行績效評價。,42,1、量表評定法（圖評價尺度法） 2、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 3、書面法,43,1、量表評定法（圖評價尺度法）。,在特性法中，最常用的績效管理方法是量表評定法（圖評價尺度法rating scales)。 在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標(biāo)對考評者進(jìn)行評定，評定一般分為5級，也可以為0到9分的連續(xù)分值。使用描繪性評定量表法，事先要規(guī)定好指標(biāo)評定等級的意義及指標(biāo)的定義。,44,在表中顯示了一家制造業(yè)公司所采用的圖評價尺度等級，在一張清單中所列舉的每一項特性都要被根據(jù)一個五分(或其數(shù))評價尺度來進(jìn)行等級評價。管理者一次只要考慮一位雇員，然后從中圈出一評價雇員具有某一種特性的程度最為相符的分?jǐn)?shù)即可。圖尺度評價法既可以為評價提供大量的不同點數(shù)(“自由尺度”)，也可以給評價者提供一種具有連續(xù)性的點數(shù)；評價者只要在這個連續(xù)段上作出一個復(fù)選標(biāo)記即可(“連續(xù)”尺度)。,45,46,2、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(Mixed Standard Scales)是為了解決圖評價尺度法所出現(xiàn)的一些問題應(yīng)運而生的。為了創(chuàng)建一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度，我們首先必須對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定，然后分別對每一個維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明。最后再在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。下表中所示的就是一個混合標(biāo)準(zhǔn)尺度的例子。,47,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法舉例,48,49,50,51,如表所示，它要求評價者注明被評價雇員的實際情況是高于(+)、等于(0)還是 低于()陳述中所描述的水平來填寫評價表格。然后再根據(jù)一個特定的評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位雇員在每一種績效維度上的得分。,52,比如說，如果一位雇員在某個績效維度上所獲得的評價都高于表格中所陳述的三種標(biāo)準(zhǔn)，那么她可以獲得7分。如果一位雇員在某個績效維度上所獲得的評價分別是低于“高的、相當(dāng)于“中等”的、高于“低”的， 那么她能夠得到4分。而如果一位雇員在某一績效維度上所得到的評價低于表格中所陳 述的三種標(biāo)準(zhǔn)，那么她就只能得到1分。將這種分?jǐn)?shù)運用于所有的績效維度便可得到雇員的總體績效分?jǐn)?shù)。,53,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法最初是被作為特性導(dǎo)向尺度法開發(fā)出來的。但是，這種技術(shù)后來卻用在了以行為描述而不是以特性導(dǎo)向描述為基礎(chǔ)的績效評價工具之中，在那里，它是作為一種減少績效評價誤差的手段。,54,3、書面法,書面法要求考評者以報告的形式，認(rèn)真描述被評價的員工。要求記錄員工的優(yōu)點和缺點，并對員工的發(fā)展提出建議。,55,二、以員工行為為對象進(jìn)行考評的方法（行為法）,績效管理的行為法是一種試圖對雇員為有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對這些行為加以界定，然后要求管理者對于雇員在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。在此我們將討論五種依賴行為法的績效評價技術(shù)。,56,1、關(guān)鍵事件法 2、行為觀察量表法 3、行為定點量表法 4、硬性分配法 5、排隊法,57,1、 關(guān)鍵事件法(critical incident approach),要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器維修人員的績效進(jìn)行評價時所用到的一個事件：,58,一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。又三兄弟的故事）,59,一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為： 對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求； 善于提前作出工作計劃； 善于與銷售部門的管理人員交流信息； 對用戶和上級都忠誠老實，講信用； 能夠說到做到； 堅持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求； 向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品； 不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法； 在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神； 保護(hù)公司的形象； 結(jié)清賬目； 工作態(tài)度積極主動。 在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)和銷售人員的培訓(xùn)方案等。,60,關(guān)鍵事件法的缺點,記錄和觀察費時費力 不能作定量分析 不能區(qū)分工作行為的重要性程度 很難使用該方法比較員工,61,2、行為觀察量表法（行為觀察評價法） (Behavioral observationscales)(BOSS),是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法，它要求評定者根據(jù)某一工作新聞發(fā)展頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效(或者會被認(rèn)為是無效績效)的所有必要行為。比如說，行為觀察評價法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。行為觀察績效評價法的一個例子如表所示。,62,63,3、行為定點量表法（行為錨定等級評定法(Behaviorally anchored rating scale， BARS),是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。,64,設(shè)計行為錨定等級評價法的目的主要是通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績效等級的同時描述這些等級對應(yīng)的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價法的一個應(yīng)用實例。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。,65,66,4、加權(quán)選擇量表法,67,68,5、比較法（行為導(dǎo)向型主觀考評方法）,（1）排序法 簡單排序法 交替排序法 （2）強(qiáng)制分布法 （3）配對比較法 （4）對比較法的評價,69,（1）排序法,簡單排序法要求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。 交替排序法則是要求管理者首先對需要接受評價的雇員名單進(jìn)行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去以此類推。,70,（2）強(qiáng)制分布法,強(qiáng)制分布法也同樣采取排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進(jìn)行的。此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的雇員放入表中所示的那種事先定好的各種不同種類之中去。,71,表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效和雇員個人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中(無法讓人接受)，只能有1的雇員能夠得到最高一級的績效評價(TF=績效最佳的前5)，而在績效最好的部門中(卓越)，則可以有8的雇員獲得最高等級的評價。但是在某些情況下，強(qiáng)制分布法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人的績效來將他們進(jìn)行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所有雇員的績效水平都高于平均水平，這位管理者也會被迫將某些雇員的績效評價為“無法讓人接受”。,72,根據(jù)部門績效確定目標(biāo)雇員的績效等級分布,73,硬性分布法,74,（3）配對比較法,配對比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進(jìn)行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認(rèn)為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總)，而這便是雇員的績效評價分?jǐn)?shù)。 配對比較法對于管理者采說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越采越大，這種方法會變得更加耗費時間。例如，一位手下只有10個雇員的管理人員必須進(jìn)行45次(即10X9/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進(jìn)行的比較次數(shù)就上升到了105次(即15X14/2)。,75,76,77,三、結(jié)果考評法,指按照員工的工作成果進(jìn)行考評的方法，即考評者以員工的工作結(jié)果而不是行為表現(xiàn)或特征來對員工進(jìn)行考評。,78,1、生產(chǎn)能力衡量法,1）定義：即指每一個衡量標(biāo)準(zhǔn)都直接與員工的工作結(jié)果是否對企業(yè)有利相聯(lián)系。這種方法可以直接將員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相連接。,79,2）缺點 員工所不能控制的某些外部原因?qū)е碌慕Y(jié)果往往要由員工承擔(dān)責(zé)任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期結(jié)果。,80,2、目標(biāo)管理法,即由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。目標(biāo)管理法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)。,81,目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART 的要求 S- Specific, 具體性 M-Measurable, 可衡量性 A- Accepted, 可接受性 R- Relevant, 相關(guān)性 T- Time, 按時,82,目標(biāo)設(shè)置原則：,83,目標(biāo)分解圖,組織目標(biāo),84,85,3、績效標(biāo)準(zhǔn)法,86,4、直接指標(biāo)法,指在員工的衡量方式上，采用可檢測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。,87,5、成績記錄法,88,案例(四)新星公司所面臨的員工考評問題,新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵員工積極進(jìn)取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾，個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。 結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題： (1)您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體原因。 (2)假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計的原因。,89,(1)績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。而且： 新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進(jìn)行約 束； 在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決； 目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機(jī)會。 所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。,90,(2)管理人員的績效考評方案如下： 新星管理人員績效考評方案(摘要) 一、目標(biāo) 二、考評者與被考評者 三、績效管內(nèi)容及考評日期 四、考核指標(biāo) 五、季度績效管理實施及結(jié)果 六、年度績效管理實施及結(jié)果應(yīng)用,91,一、目標(biāo) 通過采用自我評價和直接上級評價相結(jié)合的方式，對管理人員的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度