人力資源三支柱模型.doc

.原創(chuàng)干貨 | 人力資源三支柱之角色與定位初探企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向三支柱管理模式其目的是實(shí)現(xiàn)人力資源中戰(zhàn)略性工作和事務(wù)性工作分離，通過(guò)建立HR專家中心(COE)，集中企業(yè)內(nèi)的HR專家，從政策、流程、方案和最佳實(shí)踐推廣等諸方面努力提升企業(yè)人力資源管理的整體水平；通過(guò)建立HR共享服務(wù)中心（SSC），為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、專業(yè)化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)管理成本的降低、服務(wù)質(zhì)量和效率的提高；通過(guò)HR業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)角色,聚焦于企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)需求，按需服務(wù)，從人力資源的專業(yè)化角度，為企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷和咨詢服務(wù)，并就存在的問(wèn)題，提出和推進(jìn)整體的解決方案。將人力資源的管理重心向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在實(shí)際工作中，人力資源三支柱的角色與定位往往是企業(yè)比較模糊不清的地方，或者是偏于理論，缺乏可操作性，或者是偏于實(shí)戰(zhàn)，缺乏前瞻性。一、人力資源三支柱的總體角色與定位人力資源的三支柱管理模式，是為了更好地協(xié)助人力資源管理的重心向戰(zhàn)略傾斜，提高人力資源整體服務(wù)的質(zhì)量、效率和效能，因此三個(gè)不同的支柱其總體的角色與定位既有區(qū)別又有協(xié)同。圖一、人力資源：三支柱“的角色與定位首先，共享服務(wù)（SSC）是為了通過(guò)專業(yè)的人來(lái)提供更好的服務(wù)、通過(guò)規(guī)模效應(yīng)節(jié)約服務(wù)與管理的成本、通過(guò)將日常的操作性事務(wù)集中起來(lái)，讓其它HR人員從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，因此，共享服務(wù)的核心是服務(wù)！ 我們?cè)谔接懞投ㄎ还蚕矸?wù)的時(shí)候，應(yīng)該更關(guān)注共享服務(wù)中心與其客戶的關(guān)系應(yīng)該是供應(yīng)商和客戶之間的管理，其管理的基礎(chǔ)是通過(guò)雙方協(xié)商而形成的服務(wù)水平協(xié)議（SLA），形成共享服務(wù)與其服務(wù)客戶形成基于契約關(guān)系的合作關(guān)系。而專家中心（COE）應(yīng)該是由企業(yè)內(nèi)的人力資源管理專家來(lái)組成，應(yīng)該有豐富的人力資源管理理論功底和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他們的主要作用是提升企業(yè)人力資源的政策、流程和方案的有效性，同時(shí)利用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為共享服務(wù)和HRBP提供專業(yè)和技術(shù)上的指導(dǎo)與幫助。為了讓集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略能夠得到有效的推進(jìn)和執(zhí)行，專家中心應(yīng)該是一個(gè)集團(tuán)層面上的權(quán)力機(jī)構(gòu)。HRBP對(duì)于企業(yè)的整個(gè)HR團(tuán)隊(duì)來(lái)講相當(dāng)于大客戶經(jīng)理或者說(shuō)是銷售。他們應(yīng)該貼近業(yè)務(wù)，利用其HR的專業(yè)知識(shí)為所服務(wù)的客戶提供專業(yè)的診斷和咨詢，同時(shí)，他們也會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略在本機(jī)構(gòu)的推進(jìn)與落地，配合共享服務(wù)中心在本地實(shí)踐的支持，所以他們扮演的是企業(yè)人力資源與本機(jī)構(gòu)溝通的橋梁。應(yīng)該是咨詢顧問(wèn)的角色。二、實(shí)戰(zhàn)中角色與定位的創(chuàng)新還是異化？人力資源三支柱模式已經(jīng)在國(guó)內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用，在實(shí)戰(zhàn)中，我們看到有不少困惑我們企業(yè)的地方，其中有不少是創(chuàng)新，也有不少是變異。1）沒(méi)有專家的專家中心人力資源管理專家對(duì)于企業(yè)來(lái)講往往是稀缺資源，他不僅需要深厚的理論知識(shí)，精通人力資源的某一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域，而且還需要有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還需要具有戰(zhàn)略性和前瞻性，對(duì)我們很多企業(yè)而言可望而不可及。有些企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)所謂的三支柱模式，即使內(nèi)部沒(méi)有人力資源專家也要設(shè)立專家中心，形成沒(méi)有專家的專家中心；還有些企業(yè)就將人力資源內(nèi)部的某個(gè)功能（如招聘）統(tǒng)一的劃歸或改名為專家中心。這種形象化的面子工程，降低了專家中心的權(quán)威性，對(duì)業(yè)務(wù)和人力資源內(nèi)部都造成了不容忽視的負(fù)面影響。企業(yè)的人力資源專家中心對(duì)于很多已建立三支柱體系多年的全球性企業(yè)來(lái)講，目前不少也還處于搭建和完善的過(guò)程中，我們完全沒(méi)有必要為了面子工程，建立沒(méi)有專家的專家中心， 如果實(shí)在是想要建立的話，也可以考慮采用國(guó)外常用的方法 - 內(nèi)外結(jié)合，通過(guò)聘請(qǐng)外部專家以彌補(bǔ)企業(yè)本身專家的短缺，形成由內(nèi)部專家配合外部專家形成混合型的專家團(tuán)隊(duì)。這樣不僅成本低，同時(shí)又可以根據(jù)目前的工作重點(diǎn)，階段性的聘請(qǐng)不同領(lǐng)域的專家，經(jīng)過(guò)一個(gè)月到幾個(gè)月的合作，有效的提升企業(yè)人力資源管理在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的水平。也有企業(yè)形成人力資源咨詢委員會(huì)，通過(guò)內(nèi)外專家合作的方式，定期為企業(yè)的人力資源把脈，指導(dǎo)和輔助專家中心的工作。2）HRBP需要做事務(wù)性工作嗎？HRBP的角色和定位目前可能是三支柱中最不清晰的。一種是所謂的“指導(dǎo)員建到連隊(duì)”和“司令政委”之說(shuō)，目前企業(yè)認(rèn)同和采用該方法的較多，有些企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中，甚至認(rèn)為HRBP就不應(yīng)該擔(dān)負(fù)日常的事務(wù)性工作，HRBP的工作也可能會(huì)以招聘和每年制定2-3個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)為主，年底按完成的情況來(lái)考核。這種體系下，有些企業(yè)其HRBP和共享服務(wù)的分工就按是否是事務(wù)性工作來(lái)區(qū)分，將所有的日常事務(wù)性工作全部劃歸到共享服務(wù)之中。其好處是能讓HRBP更多地融入到企業(yè)的業(yè)務(wù)之中，更多地為企業(yè)診斷和咨詢。但這樣的思維也會(huì)帶來(lái)共享服務(wù)的矮化，認(rèn)為共享服務(wù)是人力資源三支柱模式中最底層的一個(gè)支柱，不僅會(huì)造成共享服務(wù)員工的工作積極性和熱情不高，前途不明，甚至?xí)哟蠊蚕矸?wù)團(tuán)隊(duì)人員的穩(wěn)定性問(wèn)題。同時(shí)，這樣也可能會(huì)造成人力資源團(tuán)隊(duì)的人員配置進(jìn)一步擴(kuò)大，不利于減員增效。還有一種形式是以工作需不需要面對(duì)面來(lái)劃分，由于為了通過(guò)規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理效率的提高，共享服務(wù)通常采用的是一種相對(duì)集中化的辦公形式。所以為了提高共享服務(wù)中心的人服比，共享服務(wù)中心沒(méi)有必要在每個(gè)辦公地點(diǎn)都配備人員，而相應(yīng)的必須通過(guò)面對(duì)面才能完成的事務(wù)性工作由本地的HRBP完成。而對(duì)于HRBP而言，將其原來(lái)工作中60%左右的事務(wù)性工作降到20%到30%，將從事務(wù)性工作減少而節(jié)省下來(lái)的時(shí)間能更多的貼近業(yè)務(wù)，更多地為企業(yè)診斷和咨詢。3）HRBP是一夜煉成的嗎？傳統(tǒng)的HR專業(yè)人員如何轉(zhuǎn)變成HRBP是人力資源轉(zhuǎn)型過(guò)程中的一個(gè)最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，轉(zhuǎn)變并不只是更換名片、職位、工作描述和匯報(bào)關(guān)系，更重要的能力的提升，HRBP不是一夜就能煉成的?；趥鹘y(tǒng)人力資源管理六大模塊中的HR專業(yè)人員，他們可能是某一方面的專家，也有可能原來(lái)只是日常瑣碎的事務(wù)性工作人員，他們不僅不是全才，可能連某方面的專才也談不上。而HRBP需要的不僅是貼近和了解業(yè)務(wù)，而且需要利用HR的專業(yè)知識(shí)來(lái)為業(yè)務(wù)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。同時(shí)HRBP也會(huì)面臨知識(shí)和能力要求的轉(zhuǎn)變(參見(jiàn)圖二)。這就需要我們企業(yè)能協(xié)助HRBP的轉(zhuǎn)型，需要為HRBP提供貼近和理解業(yè)務(wù)的渠道、提升對(duì)HR理論知識(shí)的領(lǐng)悟與理解、補(bǔ)充分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、系統(tǒng)化思維、適應(yīng)能力和洞察力的能力，幫助他們能熟悉診斷和咨詢方面的知識(shí)。有的企業(yè)為了協(xié)助HRBP的轉(zhuǎn)型，采用成人學(xué)習(xí)的“7-2-1”原則，通過(guò)工作實(shí)踐來(lái)達(dá)到提升70的能力，輔導(dǎo)或交流來(lái)達(dá)到提升20能力和通過(guò)正式課堂培訓(xùn)來(lái)提升10的能力。 4）共享服務(wù)是服務(wù)還是權(quán)力機(jī)構(gòu)？有些企業(yè)的共享服務(wù)中心還習(xí)慣于傳統(tǒng)的思維模式，將共享服務(wù)變成了企業(yè)HR的權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)行使一定的管理職能。雖然作為權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)于集團(tuán)的一致性，推進(jìn)的力度和執(zhí)行的效率會(huì)有較大的幫助。但是研究表明：如果將服務(wù)部門作為權(quán)力機(jī)構(gòu)來(lái)定位，很容易將共享服務(wù)模式變成了傳統(tǒng)的集中管理模式，不僅會(huì)造成響應(yīng)速度慢、不靈活、較少考慮分支機(jī)構(gòu)的需求和聲音，而且會(huì)大大地降低服務(wù)的質(zhì)量和效率。共享服務(wù)其一個(gè)重要特點(diǎn)是通過(guò)雙方協(xié)商而形成服務(wù)水平協(xié)議（