人力資源三支柱模型.doc

.原創(chuàng)干貨 | 人力資源三支柱之角色與定位初探企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉向三支柱管理模式其目的是實現(xiàn)人力資源中戰(zhàn)略性工作和事務性工作分離，通過建立HR專家中心(COE)，集中企業(yè)內的HR專家，從政策、流程、方案和最佳實踐推廣等諸方面努力提升企業(yè)人力資源管理的整體水平；通過建立HR共享服務中心（SSC），為企業(yè)提供標準化、流程化、專業(yè)化的服務，實現(xiàn)管理成本的降低、服務質量和效率的提高；通過HR業(yè)務伙伴(HRBP)角色,聚焦于企業(yè)和分支機構的特點和業(yè)務需求，按需服務，從人力資源的專業(yè)化角度，為企業(yè)及其分支機構進行診斷和咨詢服務，并就存在的問題，提出和推進整體的解決方案。將人力資源的管理重心向戰(zhàn)略性轉移。在實際工作中，人力資源三支柱的角色與定位往往是企業(yè)比較模糊不清的地方，或者是偏于理論，缺乏可操作性，或者是偏于實戰(zhàn)，缺乏前瞻性。一、人力資源三支柱的總體角色與定位人力資源的三支柱管理模式，是為了更好地協(xié)助人力資源管理的重心向戰(zhàn)略傾斜，提高人力資源整體服務的質量、效率和效能，因此三個不同的支柱其總體的角色與定位既有區(qū)別又有協(xié)同。圖一、人力資源：三支柱“的角色與定位首先，共享服務（SSC）是為了通過專業(yè)的人來提供更好的服務、通過規(guī)模效應節(jié)約服務與管理的成本、通過將日常的操作性事務集中起來，讓其它HR人員從繁重的日常事務中解脫出來，因此，共享服務的核心是服務！ 我們在探討和定位共享服務的時候，應該更關注共享服務中心與其客戶的關系應該是供應商和客戶之間的管理，其管理的基礎是通過雙方協(xié)商而形成的服務水平協(xié)議（SLA），形成共享服務與其服務客戶形成基于契約關系的合作關系。而專家中心（COE）應該是由企業(yè)內的人力資源管理專家來組成，應該有豐富的人力資源管理理論功底和實踐經(jīng)驗，他們的主要作用是提升企業(yè)人力資源的政策、流程和方案的有效性，同時利用知識和經(jīng)驗為共享服務和HRBP提供專業(yè)和技術上的指導與幫助。為了讓集團的人力資源戰(zhàn)略能夠得到有效的推進和執(zhí)行，專家中心應該是一個集團層面上的權力機構。HRBP對于企業(yè)的整個HR團隊來講相當于大客戶經(jīng)理或者說是銷售。他們應該貼近業(yè)務，利用其HR的專業(yè)知識為所服務的客戶提供專業(yè)的診斷和咨詢，同時，他們也會負責集團人力資源戰(zhàn)略在本機構的推進與落地，配合共享服務中心在本地實踐的支持，所以他們扮演的是企業(yè)人力資源與本機構溝通的橋梁。應該是咨詢顧問的角色。二、實戰(zhàn)中角色與定位的創(chuàng)新還是異化？人力資源三支柱模式已經(jīng)在國內得到了廣泛的應用，在實戰(zhàn)中，我們看到有不少困惑我們企業(yè)的地方，其中有不少是創(chuàng)新，也有不少是變異。1）沒有專家的專家中心人力資源管理專家對于企業(yè)來講往往是稀缺資源，他不僅需要深厚的理論知識，精通人力資源的某一個或多個領域，而且還需要有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時還需要具有戰(zhàn)略性和前瞻性，對我們很多企業(yè)而言可望而不可及。有些企業(yè)為了實現(xiàn)所謂的三支柱模式，即使內部沒有人力資源專家也要設立專家中心，形成沒有專家的專家中心；還有些企業(yè)就將人力資源內部的某個功能（如招聘）統(tǒng)一的劃歸或改名為專家中心。這種形象化的面子工程，降低了專家中心的權威性，對業(yè)務和人力資源內部都造成了不容忽視的負面影響。企業(yè)的人力資源專家中心對于很多已建立三支柱體系多年的全球性企業(yè)來講，目前不少也還處于搭建和完善的過程中，我們完全沒有必要為了面子工程，建立沒有專家的專家中心， 如果實在是想要建立的話，也可以考慮采用國外常用的方法 - 內外結合，通過聘請外部專家以彌補企業(yè)本身專家的短缺，形成由內部專家配合外部專家形成混合型的專家團隊。這樣不僅成本低，同時又可以根據(jù)目前的工作重點，階段性的聘請不同領域的專家，經(jīng)過一個月到幾個月的合作，有效的提升企業(yè)人力資源管理在某個領域內的水平。也有企業(yè)形成人力資源咨詢委員會，通過內外專家合作的方式，定期為企業(yè)的人力資源把脈，指導和輔助專家中心的工作。2）HRBP需要做事務性工作嗎？HRBP的角色和定位目前可能是三支柱中最不清晰的。一種是所謂的“指導員建到連隊”和“司令政委”之說，目前企業(yè)認同和采用該方法的較多，有些企業(yè)在執(zhí)行過程中，甚至認為HRBP就不應該擔負日常的事務性工作，HRBP的工作也可能會以招聘和每年制定2-3個創(chuàng)新點為主，年底按完成的情況來考核。這種體系下，有些企業(yè)其HRBP和共享服務的分工就按是否是事務性工作來區(qū)分，將所有的日常事務性工作全部劃歸到共享服務之中。其好處是能讓HRBP更多地融入到企業(yè)的業(yè)務之中，更多地為企業(yè)診斷和咨詢。但這樣的思維也會帶來共享服務的矮化，認為共享服務是人力資源三支柱模式中最底層的一個支柱，不僅會造成共享服務員工的工作積極性和熱情不高，前途不明，甚至會加大共享服務團隊人員的穩(wěn)定性問題。同時，這樣也可能會造成人力資源團隊的人員配置進一步擴大，不利于減員增效。還有一種形式是以工作需不需要面對面來劃分，由于為了通過規(guī)模效應，實現(xiàn)人力資源管理效率的提高，共享服務通常采用的是一種相對集中化的辦公形式。所以為了提高共享服務中心的人服比，共享服務中心沒有必要在每個辦公地點都配備人員，而相應的必須通過面對面才能完成的事務性工作由本地的HRBP完成。而對于HRBP而言，將其原來工作中60%左右的事務性工作降到20%到30%，將從事務性工作減少而節(jié)省下來的時間能更多的貼近業(yè)務，更多地為企業(yè)診斷和咨詢。3）HRBP是一夜煉成的嗎？傳統(tǒng)的HR專業(yè)人員如何轉變成HRBP是人力資源轉型過程中的一個最具挑戰(zhàn)性的問題，轉變并不只是更換名片、職位、工作描述和匯報關系，更重要的能力的提升，HRBP不是一夜就能煉成的。基于傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊中的HR專業(yè)人員，他們可能是某一方面的專家，也有可能原來只是日?，嵥榈氖聞招怨ぷ魅藛T，他們不僅不是全才，可能連某方面的專才也談不上。而HRBP需要的不僅是貼近和了解業(yè)務，而且需要利用HR的專業(yè)知識來為業(yè)務獻計獻策。同時HRBP也會面臨知識和能力要求的轉變(參見圖二)。這就需要我們企業(yè)能協(xié)助HRBP的轉型，需要為HRBP提供貼近和理解業(yè)務的渠道、提升對HR理論知識的領悟與理解、補充分析問題、解決問題、系統(tǒng)化思維、適應能力和洞察力的能力，幫助他們能熟悉診斷和咨詢方面的知識。有的企業(yè)為了協(xié)助HRBP的轉型，采用成人學習的“7-2-1”原則，通過工作實踐來達到提升70的能力，輔導或交流來達到提升20能力和通過正式課堂培訓來提升10的能力。 4）共享服務是服務還是權力機構？有些企業(yè)的共享服務中心還習慣于傳統(tǒng)的思維模式，將共享服務變成了企業(yè)HR的權力機構，對下屬分支機構行使一定的管理職能。雖然作為權力機構，對于集團的一致性，推進的力度和執(zhí)行的效率會有較大的幫助。但是研究表明：如果將服務部門作為權力機構來定位，很容易將共享服務模式變成了傳統(tǒng)的集中管理模式，不僅會造成響應速度慢、不靈活、較少考慮分支機構的需求和聲音，而且會大大地降低服務的質量和效率。共享服務其一個重要特點是通過雙方協(xié)商而形成服務水平協(xié)議（