制度編制培訓(xùn)

制度編制培訓(xùn),2015.12.5,添加文字,2,3,4,明確中南制度建設(shè)的靈魂,中南新制度體系解析,中南制度模塊搭建思路及計(jì)劃,中南制度存在的問題,目錄,1,1,2,3,1、明確中南制度建設(shè)的靈魂,1.1改革和制度修訂總思想和原則,（1）改革和制度修訂總思想,4,事業(yè)共創(chuàng) 利益共享 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),讓聽得見槍炮聲 的人做決策,人才為本 優(yōu)勝劣汰 末位淘汰,按勞分配 按能分配 按資分配 按效分配,文化融合 激發(fā)創(chuàng)新,結(jié)果導(dǎo)向 成果導(dǎo)向 目標(biāo)管理 指標(biāo)管理,加強(qiáng)內(nèi)控 杜絕腐敗,合理授權(quán) 流程扁平,總原則,以標(biāo)準(zhǔn)化支撐 平臺化 實(shí)現(xiàn)資源共享,橫向制衡為主 縱向制衡為輔,底線管理 激發(fā)動力,通過三化改革 變上下級 為合伙人,1.1改革和制度修訂總思想和原則,5,（2）改革和制度修訂總原則,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和體制機(jī)制改革推進(jìn)跟蹤表包含以下模塊： （鏈接控股及各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)改革推進(jìn)計(jì)劃）,6,1.2抓重點(diǎn)制度、指引制度建設(shè),7,（1）辯證認(rèn)識小微化,“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算、自我發(fā)展、獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任”的16字方針。 堅(jiān)持摒棄一人人治治百企，推行百人法治治百企。 從經(jīng)營物和事，變?yōu)榻?jīng)營人和人心。 把領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)榛镉?jì)，把員工變?yōu)橹魅恕?把人治變?yōu)榉ㄖ?，把上下級關(guān)系變?yōu)楹匣锶岁P(guān)系。,（2）小微化帶來6大轉(zhuǎn)變,1.3.1小微化,1.3小微化、平臺化、扁平化,房地產(chǎn)、商業(yè)集團(tuán)：城市公司、項(xiàng)目公司實(shí)行模擬股份跟投小微。 建筑集團(tuán)：子分公司實(shí)行法人實(shí)體化小微；項(xiàng)目實(shí)行模擬股份制小微；工長實(shí)行指標(biāo)承包制小微。 工業(yè)集團(tuán)：工業(yè)地產(chǎn)參照房地產(chǎn)實(shí)行模擬股份跟投；新能源、環(huán)宇、飛宇總部均實(shí)行實(shí)體股份制小微；新能源項(xiàng)目實(shí)行模擬股份制小微。,8,（3）加快推進(jìn)單位小微化,（4）小微化機(jī)制建設(shè),1.3小微化、平臺化、扁平化,9,服務(wù)：以客戶為中心,運(yùn)營管控：以合同為中心,跨專業(yè)、跨部門資源的集約化經(jīng)營,平臺化是資源和信息的平臺化搭建,集成化 規(guī)?；?標(biāo)準(zhǔn)化 流程化 信息化 規(guī)范化 專業(yè)化 透明化,（1）平臺設(shè)計(jì)原則,（2）平臺設(shè)計(jì)目標(biāo),1.3.2平臺化,1.3小微化、平臺化、扁平化,10,集中采購平臺是基礎(chǔ),上述四大平臺外，同時(shí)與辦公OA平臺、房地產(chǎn)ERP平臺、建筑PM平臺、人力資源平臺等建立互聯(lián)互通，信息共享共用。,經(jīng)營共享平臺是龍頭,財(cái)務(wù)共享平臺是核心,技術(shù)知識平臺是支撐,（3）中南集團(tuán)“四大平臺”,1.3小微化、平臺化、扁平化,在科學(xué)高效的三級管理體制下，全面實(shí)行兩級管理為主，兩級審批為主。 堅(jiān)持“橫向制衡為主，縱向制衡為輔”, 讓聽得見槍炮聲的人做決策。 有序施行經(jīng)營生產(chǎn)權(quán)限逐級下沉，資源整合逐步上移，實(shí)現(xiàn)決策鏈條扁平化、決策責(zé)任集中化。 堅(jiān)持大部制，實(shí)現(xiàn)模塊資源集約化、崗位職能綜合化、人員任用優(yōu)選化。 組織體系扁平化后，通過小微主、創(chuàng)客等形式實(shí)現(xiàn)人員分流。 一切以控成本、減內(nèi)耗為前提，但絕不允許影響經(jīng)營生產(chǎn)。,（1）組織體系扁平化六大原則,1.3小微化、平臺化、扁平化,1.3.3扁平化,11,12,流程審批層級、人數(shù)及時(shí)長原則,重大事項(xiàng)： 審批層級：原則上能三級的不要四級。 審批人數(shù)：原則上5-7人審批。 審批時(shí)長：原則上必須在10天內(nèi)審批完成。 中等事項(xiàng)： 審批層級：原則上能二級的不要三級。 審批人數(shù)：原則上3-5人審批。 審批時(shí)長：原則上必須在1周內(nèi)審批完成。 一般事項(xiàng)： 審批層級：原則上能一級的不要二級。 審批人數(shù)：原則上2-3人審批。 審批時(shí)長：原則上必須在3天內(nèi)審批完成。 部門專業(yè)性事項(xiàng)： 審批人數(shù)：原則1-2人審批。 審批時(shí)長：原則上必須在1天內(nèi)審批完成。,（2）流程扁平化管理,流程審批事項(xiàng)重要程度劃分,重大事項(xiàng)： 重大人事任免審批；重大業(yè)務(wù)承接審批； 總包定標(biāo)審批；超標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)薪審批； 大額的資產(chǎn)采購審批；全集團(tuán)資金預(yù)算編制審批 中等事項(xiàng)： 中層以下的人員招聘審批；授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的調(diào)薪 常規(guī)業(yè)務(wù)的承接審批；授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的支付審批 分包定標(biāo)審批等。 一般事項(xiàng)： 普通員工的招聘審批；項(xiàng)目零星采購與緊急采購 標(biāo)準(zhǔn)定額的發(fā)票報(bào)銷審批等 部門專業(yè)性事項(xiàng)： 部門員工績效考核； 部門專業(yè)計(jì)劃審核； 資料中心信息、資料發(fā)布等。,1.3小微化、平臺化、扁平化,13,1.4公司管控的三個(gè)維度,14,戴著鐐銬的舞蹈，打破人盯人的管理模式。,內(nèi)控核心,提升自主性、激發(fā)內(nèi)動力,1.4公司管控的三個(gè)維度,什么是內(nèi)控,15,外控核心,什么是外控,1.4公司管控的三個(gè)維度,“6” ： 戰(zhàn)略管理體系：對戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)術(shù)制訂進(jìn)行審核與把關(guān)；對戰(zhàn)略落地執(zhí)行進(jìn)行輔導(dǎo)、推動、監(jiān)管與考核。 全面預(yù)算體系：對年度預(yù)算目標(biāo)管理進(jìn)行審批與監(jiān)管。 管理報(bào)告體系：經(jīng)營分析與過程監(jiān)控。 內(nèi)控審計(jì)體系：抓好重大指標(biāo)的完成情況的審計(jì)；對內(nèi)控審計(jì)工作的合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)督。 業(yè)績評價(jià)體系。 經(jīng)理人考核體系：管到一級BU的班子成員的考核。 “N”： 投資管控：對常規(guī)投資項(xiàng)目進(jìn)行事前協(xié)調(diào)、配合，事中監(jiān)督及事后抽審、問責(zé)；對重大投資項(xiàng)目進(jìn)行審批與事后審計(jì)、問責(zé)。 對外關(guān)系管控：對重大業(yè)務(wù)、重要事件所涉及的社會與政府關(guān)系管理進(jìn)行指導(dǎo)與協(xié)調(diào)。 品牌文化管控：對品牌文化構(gòu)建與落地進(jìn)行指導(dǎo)、評估與問責(zé)。 信息化管控：抓好共性信息系統(tǒng)的搭建及重大信息系統(tǒng)立項(xiàng)審批。 在上述工作基礎(chǔ)上，加強(qiáng)下級管理班子的培、建、調(diào)、換。,16,戰(zhàn)略管控“6+N”模式：,1.4公司管控的三個(gè)維度,控股對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部全面實(shí)行戰(zhàn)略管控。 房地產(chǎn)集團(tuán)對城市公司、子公司實(shí)行運(yùn)營管控。 建筑集團(tuán)對土建分公司、事業(yè)部實(shí)行運(yùn)營管控，對專業(yè)公司實(shí)行戰(zhàn)略管控。 商業(yè)集團(tuán)對下屬單位實(shí)行運(yùn)營管控。 工業(yè)事業(yè)部對子分公司實(shí)行戰(zhàn)略管控。 土木事業(yè)部對項(xiàng)目部實(shí)行運(yùn)營管控。 資本運(yùn)營事業(yè)部內(nèi)部實(shí)行運(yùn)營管控，對投資對象實(shí)行財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略管控。 金控事業(yè)部內(nèi)部實(shí)行運(yùn)營管控。,1.4公司管控的三個(gè)維度,中南管控模式選擇,17,18,管控模式選擇的原則,各層級管控模式解析鏈接,1.4公司管控的三個(gè)維度,19,1.5全面強(qiáng)化風(fēng)控體系,風(fēng)險(xiǎn)控制的“三道門”既要控住又不能控死,構(gòu)建立體防控網(wǎng),20,（1）財(cái)務(wù)體系工作分離制 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)服務(wù)于資本運(yùn)營、融資、稅務(wù)、預(yù)算等，不斷尋找企業(yè)價(jià)值洼地； 共享財(cái)務(wù)服務(wù)于共享中心，通過數(shù)據(jù)反映經(jīng)營生產(chǎn)狀況； 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)項(xiàng)目的“精算師”，重點(diǎn)管分析、管測算、做參謀。 （2）內(nèi)控審計(jì)體系搭建 控股集團(tuán)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制中心； 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)立內(nèi)控審計(jì)中心； 子分公司設(shè)內(nèi)控崗（抓合規(guī)審查、風(fēng)險(xiǎn)隱患控制）,1.5全面強(qiáng)化風(fēng)控體系,21,1.5全面強(qiáng)化風(fēng)控體系,21,22,（1）辯證認(rèn)識成果導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向,（2）成果導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的運(yùn)用范圍,成果導(dǎo)向：是上級對下級的“態(tài)度”，一切以最終的成果為目標(biāo)，過程不規(guī)范但結(jié)果好的可以免于處罰，過程動作標(biāo)準(zhǔn)但結(jié)果不好的也要問責(zé)，是對基層活力的釋放、積極性的發(fā)揮。 結(jié)果導(dǎo)向：是下級對上級的“訴求”，從抓過程到抓結(jié)果的轉(zhuǎn)變，減少過程中的干預(yù)和控制。抓大放小，實(shí)現(xiàn)有所為、有所不為，以最終把事情做好、做成事情為目的。保證效率減少干預(yù) “三不”原則：不能僅僅說不對，還要考慮怎么做；不能僅僅靠批評，還要支持協(xié)調(diào)；不能僅僅靠處罰，還要加強(qiáng)激勵(lì)。,1.6成果導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向解析,1.7把簡政放權(quán)落到實(shí)處,在上述九大放權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究、完善。,23,24,2、中南制度存在的問題,八大問題,2、制度標(biāo)準(zhǔn)、混為一談,1、體系臃腫、表述累贅,5、條塊分割、表述不一,3、流程冗長、責(zé)任不明,4、監(jiān)管缺失，落地不力,6、激勵(lì)不足、制約創(chuàng)新,7、過度修訂、新老矛盾,8、追責(zé)有余、免責(zé)缺失,制度中八大問題,25,26,3、中南新制度體系解析,3.1制度體系示意圖,27,中南的“公司法”。規(guī)定中南公司治理的宏觀標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定公司名稱、住所、經(jīng)營范圍、股東權(quán)益等重大事項(xiàng)。,3.2企業(yè)章程,28,中南的“憲法”。是中南方針政策的集合，戰(zhàn)略、文化的核心價(jià)值觀，發(fā)展、經(jīng)營、管理的哲學(xué)。,3.3中南企業(yè)憲章,29,中南“刑法”。懲處五大頑疾、五個(gè)不按和慵懶散貪等行為的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。,3.4責(zé)任追究法則,30,中南技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、執(zhí)行工藝、質(zhì)量要求等方面的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)。如房地產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工藝工法、建筑施工標(biāo)準(zhǔn)等。,3.5技術(shù)（產(chǎn)品）規(guī)范,31,如：七大聯(lián)動制度、考核制度、激勵(lì)制度、綜合運(yùn)營管理制度、檢查監(jiān)督制度、信息化管理制度,以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制度為代表的各專業(yè)條線制度，如工程管理制度、營銷管理制度、招采管理制度、設(shè)計(jì)管理制度等,3.6.1公共制度與產(chǎn)業(yè)制度的劃分,3.6基本制度解析,32,3.6.2權(quán)責(zé)管理手冊,明確各層級權(quán)責(zé)分配，界定各層級職權(quán)范圍（發(fā)起/審核/審批/備案） 制定行權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，把握關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),3.6基本制度解析,33,3.6.3部門/崗位職責(zé),3.6基本制度解析,34,3.6.4部門/崗位職責(zé),部門職責(zé)模板,崗位職責(zé)模板,3.6基本制度解析,35,3.6.5運(yùn)營流程,運(yùn)營流程是工作內(nèi)容的集成體現(xiàn)，明確一項(xiàng)工作內(nèi)容中或多項(xiàng)工作內(nèi)容之間角色、權(quán)限的流轉(zhuǎn)關(guān)系。,3.6基本制度解析,36,3.6.6流程標(biāo)準(zhǔn),流程標(biāo)準(zhǔn)：明確了對流程所包含的工作內(nèi)容的配套政策、責(zé)任主體、時(shí)間界限、達(dá)到程度，同時(shí)還需明確工作成果。,以“課程開發(fā)管理流程標(biāo)準(zhǔn)”為例,流程標(biāo)準(zhǔn)瘦身：剝離內(nèi)容，轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化操作指引。,原制度,瘦身后的制度,3.6基本制度解析,37,流程獎罰與大責(zé)任追究體系（如責(zé)任追究實(shí)施細(xì)則、“五步法”管理辦法）的內(nèi)容保持一致。,3.6.7流程獎罰,3.6基本制度解析,38,3.6.8標(biāo)準(zhǔn)化解析,39,外部企業(yè)如何推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化碧桂園營銷64個(gè)工作集群包,39,3.6基本制度解析,40,碧桂園營銷標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)點(diǎn)清單（參考列數(shù)）,3.6基本制度解析,超鏈接,（1）操作指引（以物業(yè)為例）,3.6基本制度解析,41,中南已形成的標(biāo)準(zhǔn)化雛形,（2）模板表單（以物業(yè)為例）,3.6基本制度解析,42,中南已形成的標(biāo)準(zhǔn)化雛形,（3）模板表單（以投資為例）,3.6基本制度解析,43,房地產(chǎn)項(xiàng)目拿地標(biāo)準(zhǔn)化模板： 1、中南房地產(chǎn)項(xiàng)目前置研究啟動單 2、新項(xiàng)目市場定位建議設(shè)計(jì)草案任務(wù)書 3、 20140525項(xiàng)目靜態(tài)經(jīng)濟(jì)測算模版 ,超鏈接,中南已形成的標(biāo)準(zhǔn)化雛形,3.6基本制度解析,44,中南標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)擬重點(diǎn)建設(shè)的第一批標(biāo)準(zhǔn)化,1、中南建設(shè)集團(tuán)：財(cái)務(wù)、人力、品牌、內(nèi)控,2、房地產(chǎn)集團(tuán)：投資拿地、成本控制、營銷、物業(yè)、工程、設(shè)計(jì)、客服,3、建筑集團(tuán)：項(xiàng)目管理法，涉及合同、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等重點(diǎn)領(lǐng)域。,4、商業(yè)集團(tuán)：營銷策劃中心、商管公司運(yùn)營管理中心、酒管公司,5、工業(yè)集團(tuán)：財(cái)務(wù)、營銷、物資,3.6基本制度解析,45,中南標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化清單（以商業(yè)營銷策劃為例）,超鏈接,4、中南制度模塊搭建思路及計(jì)劃,46,4.1以模塊化管理引領(lǐng),47,4.2.1制度備忘,超鏈接,4.2制度修訂工作的程序化,48,4.2.2制度清單,超鏈接,4.2制度修訂工作的程序化,49,4.2.3交叉評審,條線間“ 縱向交叉”+相關(guān)部門“橫向交叉”評審。,4.2制度修訂工作的程序化,50,4.3正確認(rèn)知組織架構(gòu)、改革、職責(zé)、制度之間的關(guān)系,51,制度意見征集平臺,4.4開展制度意見征集工作,制度意見征集箱,52,確定權(quán)責(zé)利和 部門、崗位編制。,2,確定部門、崗位職責(zé) （2016年3月31日） 和各項(xiàng)改革計(jì)劃。,3,完成制度修訂清單。,4,完成初步修訂