運(yùn)用平衡計(jì)分卡搭建完善的績(jī)效體系.ppt

建立完善的績(jī)效管理體系,- 平衡計(jì)分卡,目 錄, 什么是績(jī)效管理體系 建立完善的績(jī)效管理體系：平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 實(shí)際操作,什么是績(jī)效管理體系？,績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,績(jī)效管理體系的定義,高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具,績(jī)效管理理念綜述, 績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法 要求經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) 幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略 進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí) 將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 績(jī)效管理的目的和意義 使各層級(jí)員工明確公司對(duì)其績(jī)效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為 跟蹤績(jī)效達(dá)標(biāo)情況，提高員工績(jī)效 提高員工士氣和動(dòng)力，去增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員考核提升人力資本 通過(guò)與市場(chǎng)接軌的人力資源管理來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),績(jī)效管理理念綜述,重新規(guī)劃戰(zhàn)略, 對(duì)變化迅速作出決定,財(cái)務(wù)資本,運(yùn)作成本高漲,人才難求,價(jià)格下降,企業(yè)結(jié)構(gòu)重整,市場(chǎng)萎縮,其他原因,買方市場(chǎng),客戶忠誠(chéng)度下降,行銷管道起變化,政府的限制,企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn),工業(yè)化時(shí)代,信息化時(shí)代,規(guī) 模 經(jīng) 濟(jì) 技術(shù)/自動(dòng)化 機(jī)器/設(shè)備 大規(guī)模生產(chǎn)/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,顧客關(guān)系/買方市場(chǎng) 大量的客戶化 提高雇員的技能/激勵(lì)持續(xù)的改進(jìn) 科技作為戰(zhàn)略工具/運(yùn)用信息技術(shù) 變革/創(chuàng)造,工業(yè)化時(shí)代向信息化時(shí)代模式轉(zhuǎn)換,企業(yè)淘汰的速度 19701979 32的五百大企業(yè)已經(jīng)消失； 19801989 47的五百大企業(yè)已經(jīng)消失； 19901999 58的五百大企業(yè)已經(jīng)消失。 美國(guó)財(cái)富雜志 如： 有形資產(chǎn)逐漸被無(wú)形資產(chǎn)取代； 大量生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)化逐漸被彈性大、響應(yīng)快、創(chuàng)新、客戶化所取代； 功能專業(yè)化流程逐漸被客戶導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)取代； 穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息科技所取代；,企業(yè)的轉(zhuǎn)變, 傳統(tǒng)的績(jī)效管理之效益 一、評(píng)估什么，就得到什么結(jié)果。 二、告知員工，公司重視什么。 三、讓員工知道公司鼓勵(lì)何種行為。 四、強(qiáng)調(diào)員工做哪些事，以及強(qiáng)調(diào)要做到何種程度。 傳統(tǒng)的績(jī)效管理之盲點(diǎn) 一、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎與公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)關(guān)。 二、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎無(wú)法滿足客戶要求。 三、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎并未鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。 四、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎都注重短期效益，忽略企業(yè)長(zhǎng)期需要。 五、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎只報(bào)告上期的事，無(wú)法告知下期將要如何改善。,傳統(tǒng)績(jī)效管理出現(xiàn)盲點(diǎn),高效的績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)？,能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn) 能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé) 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化 能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因 對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然 能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息 能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神 能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系,特點(diǎn) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃 企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié) 財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 成本支出 客戶面 現(xiàn)金流量 內(nèi)部營(yíng)運(yùn) 資金回收 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 利潤(rùn)總額 銷售收入,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響,以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn) 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善,目 錄, 什么是績(jī)效管理體系 建立完善的績(jī)效管理體系：平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 實(shí)際操作,平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史,平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估： 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？ 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 1992年，由哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的,將用于衡量公司績(jī)效的所有關(guān)鍵方法綜合到一張卡片（衡量、平衡） 你將得到什么,有意義的信息輕易可得 為潛在威脅提供早期警報(bào) 從平衡的角度看待公司的狀況,平衡計(jì)分卡的作用,衡量是找出我們做得怎么樣和決定怎樣能做得更好。 可以告訴我們業(yè)績(jī)水平的數(shù)字或數(shù)字組合。 沒(méi)有目標(biāo)，企業(yè)就沒(méi)有方向。沒(méi)有衡量，企業(yè)將得不到控制。 當(dāng)你對(duì)所要表達(dá)的事可以進(jìn)行衡量并以數(shù)據(jù)說(shuō)話時(shí)，則表示對(duì)此事已有相當(dāng)了解；當(dāng)你無(wú)法以數(shù)字陳述所要表達(dá)的事情時(shí)，表示你對(duì)此事的了解仍是缺乏和不足的。,為什么要衡量,什么是平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡是將 企業(yè)無(wú)形之資產(chǎn) 提取 描述 轉(zhuǎn)化 有形資產(chǎn),即： 企業(yè)的愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 轉(zhuǎn)化透過(guò)四因子： 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部營(yíng)運(yùn) 學(xué)習(xí)及成長(zhǎng) 戰(zhàn)略主題 目標(biāo) 關(guān)鍵衡量指針 行動(dòng)方案,平衡計(jì)分卡的組成部分,一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：,平衡計(jì)分卡的特點(diǎn),平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 外部客戶和股東 內(nèi)部流程和員工 所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡 成果利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率 動(dòng)因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等 定量衡量和定性衡量之間的平衡 定量利潤(rùn)、員工流失率 定性客戶滿意度、時(shí)效性 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 短期利潤(rùn) 長(zhǎng)期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 過(guò)去指標(biāo)與未來(lái)指標(biāo)的平衡學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡,目 錄, 什么是績(jī)效管理體系 建立完善的績(jī)效管理體系：平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 實(shí)際操作,衡量的目的是為了激發(fā)改進(jìn)行動(dòng) 任何企業(yè)行為都是為了實(shí)現(xiàn)公司愿景 不要無(wú)的放矢 因此如果未能及時(shí)采取合適的行動(dòng)，則衡量系統(tǒng)失敗,衡量績(jī)效的目的,戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方案： 鞏固 退縮 成長(zhǎng)（擴(kuò)張）,戰(zhàn)略選擇,我們的夢(mèng)想,如何達(dá)到夢(mèng)想,為達(dá)到目標(biāo)而必須做好的事,測(cè)量與 追蹤,愿景,戰(zhàn)略,目標(biāo),測(cè)量標(biāo)準(zhǔn),使命/核心價(jià)值,90的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，這是因?yàn)椋?85的執(zhí)行人員每月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間少 于半小時(shí) 60的組織對(duì)戰(zhàn)略無(wú)預(yù)算 只有25的經(jīng)理們的致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行 僅有5的人力理解戰(zhàn)略,關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,可見障礙： 少于5的公司雇員理解愿景。 更經(jīng)常發(fā)生的是，公司的策略即不被戰(zhàn)略的制定者所理解也不進(jìn)行合理的轉(zhuǎn)換變成目標(biāo)知會(huì)其它雇員。 經(jīng)理層的障礙：組織只注重短期的績(jī)效，而不注重長(zhǎng)期的發(fā)展方向。管理系統(tǒng)僅為完成營(yíng)運(yùn)控制目的而設(shè)計(jì)，與預(yù)算相關(guān)聯(lián),而非戰(zhàn)略。,完成戰(zhàn)略的障礙(1),運(yùn)作障礙：運(yùn)作的關(guān)鍵程序不被設(shè)計(jì)成為平衡企業(yè)策略的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)力. 人員的障礙：個(gè)人目標(biāo)，薪金，知識(shí)，技能培訓(xùn)，競(jìng)爭(zhēng)能力與戰(zhàn)略不相關(guān)聯(lián)。,策略完成的障礙(2),宗旨 為什么存在 ?,價(jià)值 什么東西至關(guān)重要 ?,愿景 想成為什么 ?,策略 全盤計(jì)劃,全面質(zhì)量管理 什么需要改進(jìn),授權(quán) / 個(gè)人目標(biāo) 我需要做什么,鴻溝!,戰(zhàn)略與員工日常行動(dòng)的鴻溝,宗旨 為什么存在 ?,價(jià)值 什么東西至關(guān)重要 ?,愿景 想成為什么 ?,策略 全盤計(jì)劃,全面質(zhì)量管理 什么需要改進(jìn),授權(quán) / 個(gè)人目標(biāo) 我需要做什么,平衡計(jì)分卡 轉(zhuǎn)化,專注與對(duì)準(zhǔn),行動(dòng)計(jì)劃 優(yōu)先順序,滿足股東,滿意的 客戶,高效的商業(yè) 流程,高效率的員工,戰(zhàn)略與員工日常行動(dòng)的鴻溝,它從一個(gè)改進(jìn)的衡量系統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。 它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進(jìn)溝通，增進(jìn)認(rèn)同感,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和加快解決問(wèn)題。 它幫助管理層監(jiān)測(cè)和調(diào)整完成計(jì)劃。 它產(chǎn)生在整個(gè)企業(yè)的所有人員均作出貢獻(xiàn)的共享模式。,BSC-管理系統(tǒng)的核心,作為管理系統(tǒng)的核心，平衡計(jì) 分卡能夠?qū)⑵髽I(yè)或商業(yè)單位的 使命和遠(yuǎn)景為股東，顧客轉(zhuǎn)化 為明確的目標(biāo) ，為企業(yè)內(nèi)部的關(guān) 鍵流程，變革和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提供衡量 方法。,鏈接平衡計(jì)分卡和企業(yè)策略,平衡計(jì)分卡,對(duì)成功推行平衡計(jì)分卡的公司的研究發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的資源都專注和對(duì)準(zhǔn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 其中最關(guān)鍵的是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)作指標(biāo)，成為追蹤和監(jiān)控4個(gè)主要層面的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的指示器。,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營(yíng)運(yùn)的框架,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),客戶服務(wù),財(cái)務(wù)角度,愿景 與戰(zhàn)略,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,營(yíng)業(yè)額,現(xiàn)金流,利潤(rùn),準(zhǔn)時(shí)回饋,準(zhǔn)時(shí)交貨,效率,保養(yǎng),材料,員工關(guān)鍵機(jī)能, 流動(dòng)率,執(zhí)行策略的工具-平衡計(jì)分卡,企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,客戶,什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與 權(quán)益相關(guān)者 ?,為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要 滿足客戶什么樣的需求 ?,為了滿足客戶的需求,企業(yè) 內(nèi)部的流程要如何改善?,為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí) 與求進(jìn)步 ，繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值。,因,果,行動(dòng),結(jié)果,戰(zhàn)略性平衡計(jì)分卡的架構(gòu),平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面,財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo) 財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利 非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,新增的績(jī)效指標(biāo),傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),財(cái) 務(wù) 層 面, 設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)我們要求如何？股東的價(jià)值驅(qū)動(dòng)了財(cái)務(wù)的衡量手段。管理層的目標(biāo)是產(chǎn)生長(zhǎng)期的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。） 關(guān)注點(diǎn)： 現(xiàn)金流量 收入增長(zhǎng) 現(xiàn)金流動(dòng)比率 資產(chǎn)利用率和投資策略 營(yíng)運(yùn)資本 固定資本 財(cái)務(wù)指標(biāo)的雙重角色 既體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求 也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力達(dá)到的最終結(jié)果 注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用。,平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn) 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),客 戶 層 面, 設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看：客戶對(duì)我們要求如何？顧客是任何商業(yè)的基礎(chǔ)，指標(biāo)的設(shè)定旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 衡量什么是客戶的關(guān)鍵要素 向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。 衡量方法包括： 顧客滿意度 顧客的保持和獲得 顧客的盈利率 客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，同屬“滯后類”指標(biāo),平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),內(nèi) 部 流 程 層 面, 設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo) 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來(lái)確定 設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程,變 革 營(yíng) 運(yùn),鑒 別 顧 客 的 需 求,設(shè) 計(jì),研發(fā),生 產(chǎn),營(yíng) 銷,服務(wù),顧 客 需 要 的滿 足,投 入 市 場(chǎng) 的 時(shí)間,供 應(yīng) 鏈,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)價(jià)值鏈,平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng), 設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？ 企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。 主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。 通過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功 學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo),使用平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn),將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái) 包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域 關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效 績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人（股東、員工等）溝通 經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然 建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言,目 錄, 什么是績(jī)效管理體系 建立完善的績(jī)效管理體系：平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 實(shí)際操作,“在這個(gè)世界上,你往哪一個(gè)方向走, 比你目前的位置更為重要.”,落實(shí)戰(zhàn)略管理的工具,由遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略因素,遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略因素,作為受客戶歡迎的供應(yīng)商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,超出需要的服務(wù) 顧客滿意度 持續(xù)的改進(jìn) 員工素質(zhì) 達(dá)到股東預(yù)期,將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素,由戰(zhàn)略因素到戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái) 務(wù) 資金利用率 現(xiàn)金流 項(xiàng)目贏利性 業(yè)績(jī)可靠性,客 戶 競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格 無(wú)爭(zhēng)吵的關(guān)系 表現(xiàn)優(yōu)良的專業(yè)人員 產(chǎn)品的創(chuàng)新,內(nèi) 部 塑造客戶需要 質(zhì)量服務(wù) 良好的項(xiàng)目管理,發(fā) 展 持續(xù)的改進(jìn) 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新 得到授權(quán)的員工,戰(zhàn)略 因素,一、 檢討或擬定公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 二、 確認(rèn)目前商業(yè)流程的管理措施 三、 評(píng)估與檢驗(yàn)與目前運(yùn)作系統(tǒng)結(jié)合BSC的 機(jī)會(huì)與落差 四、 甄選戰(zhàn)略性的目標(biāo)與措施 五、 擬定實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表,如何實(shí)施平衡計(jì)分卡,實(shí) 施 過(guò) 程： 1、 成立管理委員會(huì) (總裁辦公會(huì)） 2、 制訂和批準(zhǔn)戰(zhàn)略并選出關(guān)鍵成功指標(biāo) 3、 在四個(gè)層面的基礎(chǔ)上選擇戰(zhàn)略目標(biāo)和 衡量方法 4、 建立衡量系統(tǒng)的目標(biāo) 5、 制定采集數(shù)據(jù)的方法 6、 在組織中推行平衡計(jì)分卡,實(shí)施平衡計(jì)分卡,最高領(lǐng)導(dǎo)的支持 要趁熱打鐵,但要順序漸進(jìn) 得充分考慮公司其他的改進(jìn)方案和優(yōu)先順序 一定要充分使用信息 一切報(bào)告從精簡(jiǎn)實(shí)用出發(fā) 使用者必須是BSC的擁有者 要迅速傳達(dá)BSC初期的成績(jī) 把BSC容入公司檢討經(jīng)營(yíng)管理的程序之一 確保持續(xù)的變革行動(dòng),落實(shí)BSC的要訣,關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）,績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則,特點(diǎn) 有因果關(guān)系 有長(zhǎng)期和短期的 有數(shù)量型和質(zhì)量型 有結(jié)果性的和行為性的 有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的 全方位透明的,SMART原則 Specific 可以描述的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的 Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的 Timed 有時(shí)間性的,平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián),更進(jìn)一步而言，平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立,結(jié)果導(dǎo)向,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善,客 戶 面 客戶滿意度、品牌市場(chǎng)價(jià)值,財(cái) 務(wù) 面 凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。,后向指標(biāo),先行指標(biāo),過(guò)程導(dǎo)向,績(jī)效指標(biāo)的制定是績(jī)效管理的開始而不是結(jié)束,“我最大的問(wèn)題是推行和實(shí)施策略。沒(méi)有建立一個(gè)正確的企業(yè)使命、愿景、成功戰(zhàn)略和良好實(shí)施，平衡計(jì)分卡將不能成功，但它是一個(gè)連貫的成功的確定部分平衡計(jì)分卡為我們提供了一個(gè)專注績(jī)效的衡量方法這種衡量方法使我們學(xué)習(xí), 再學(xué)習(xí)來(lái)補(bǔ)充我們變革所需的能量”,實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)(1),“一些人錯(cuò)誤的將平衡計(jì)分卡當(dāng)作是衡量工具。 平衡計(jì)分卡是關(guān)于管理 。通過(guò)平衡計(jì)分卡， 人們獲得的知識(shí)以便為未來(lái)的戰(zhàn)略作出決定， 他們通過(guò)計(jì)分卡所建立的關(guān)系使他們能夠讓其它的人員來(lái)實(shí)施這些決定?！?實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)(2),目 錄, 什么是績(jī)效管理體系 建立完善的績(jī)效管理體系：平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 實(shí)際操作,舉例,1.成立績(jī)效管理小組,建議由人力資源部牽頭，邀請(qǐng)戰(zhàn)略部門，財(cái)務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：,明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解 落實(shí)公司管理體系的規(guī)范和確立,牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé) 促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通,分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來(lái)源和可實(shí)現(xiàn)性 建立并維護(hù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng),提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo) 進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解,分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 提供歷史績(jī)效指標(biāo),人力資源部,戰(zhàn)略部門,財(cái)務(wù)部門,信息技術(shù)部門,2.制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃,為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間安排計(jì)劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行,作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實(shí)施工作按時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行,示例,舉例,舉例,3.收集相關(guān)信息,訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并全面了解各部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過(guò)程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門可自己根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇： 現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表 高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門的考核期望 部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程 不論是通過(guò)何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)： 明確公司整體戰(zhàn)略 全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作 匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn) 探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門的考核期望、本部門對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對(duì)該部門的考核期望,1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),8.改進(jìn)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略,2.找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素,7.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,3.確定關(guān)鍵因素與流程之間的聯(lián)系,6.對(duì)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正,4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn),5.形成初步的績(jī)效指標(biāo)體系,舉例,4.形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,根據(jù)收集的信息，績(jī)效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，按照以下八個(gè)步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系：,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn) 回報(bào)率,提高企業(yè) 盈利水平,提高資產(chǎn) 利用率,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,控制合理的 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)份額,提高經(jīng)銷商 滿意度,提高最終 客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù) 創(chuàng)新水平,提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力,提高客戶 關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈 管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能 管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建 企業(yè)文化,提高員工 滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率,4.1 建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)（總體）,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,核心指標(biāo),一般指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),資金控制,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,資金周轉(zhuǎn)率,壞帳比率,銷售部們,提高固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率,固定資產(chǎn)利用率,公司,4.2 財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),核心指標(biāo),一般指標(biāo),4.3 客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo),提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),4.4 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo),持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),4.5 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo),5 形成初步的績(jī)效指標(biāo)體系,根據(jù)對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對(duì)相關(guān)的控制要點(diǎn)，我們可以設(shè)定初步的績(jī)效指標(biāo)：,6 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正,對(duì)初步選定的績(jī)效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測(cè)試，對(duì)不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：,5.該指標(biāo)是否可衡量？ 指標(biāo)可以量化嗎？ 指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？