連鎖企業(yè)人力資源管理第七章連鎖企業(yè)人力資源流動管理.ppt

第七章 人力資源流動管理,學(xué)習(xí)目標(biāo) 主要內(nèi)容 本章重點 問題討論 技能訓(xùn)練 推薦閱讀的資料,知識點,技能點,學(xué)習(xí)目標(biāo),1.掌握人力資源流動的主要原因 2.能夠具體分析影響員工流動的主要因素 3.掌握不同形式的人力資源流動的特點并能預(yù)見其產(chǎn)生的影響 4.掌握員工流動流失率的計算 5.了解人力資源流動管理的基礎(chǔ) 6.掌握人力資源流動管理的相關(guān)理論 7.探討人力資源流失的負面影響及對應(yīng)控制的手段 8.了解企業(yè)留住人才的方法 9.在現(xiàn)實中運用相關(guān)知識解決人力資源流動管理 過程中遇到的新問題,返回,本章主要內(nèi)容,第一節(jié) 人力資源流動概述 第二節(jié) 人力資源流動管理 第三節(jié) 人力資源流失的控制,返回,本 章 重 點,人力資源流動及其類型 人力資源流動的條件及影響因素 人力資源流動模式 人力資源流動率 人力資源流動管理 人力資源流失的控制,返回,導(dǎo)入案例,弗利特銀行成功解決員工流失問題的訣竅 20世紀90年代末，弗利特銀行的員工大量跳槽，平均員工流動率達到了每年25%，有些崗位，諸如出納員和客戶服務(wù)代表，流動率高達40%，使該銀行以客戶為中心的戰(zhàn)略岌岌可危。 在分析了造成離職的主要原因之后，弗利特銀行發(fā)現(xiàn)既有效又成本低的解決辦法是增加員工在公司內(nèi)部升職或調(diào)動的機會。 在實施這些留人措施的頭8個月中，弗利特銀行就取得了顯著的成效，正式員工的跳槽率降低了40%，節(jié)約金額高達5,000萬美元。,第一節(jié) 人力資源流動概述,走進HRM 講授與訓(xùn)練 單元小結(jié),深圳某IT公司經(jīng)過幾年高速發(fā)展，目前已進入一個相對比較平穩(wěn)的增長期。然而，員工流失率達到30以上，員工的離職理由也出奇的一致，居然有一半以上是“個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不符”。人力資源部認為這是員工職業(yè)生涯規(guī)劃過程中不可避免的。因為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃見效時間長，短時間內(nèi)確實會導(dǎo)致部分與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致的員工離開。然而，8月份起先是公司銷售總監(jiān)離職，隨后在公司服務(wù)了3年多的一位銷售主管跳槽，并帶走了一批銷售精英。不安分的因子似乎感染了每一個員工，公司頓時陷入一片恐慌中。 分析后發(fā)現(xiàn)，人事地震的禍因在于公司員工并沒有對公司導(dǎo)入的員工職業(yè)生涯規(guī)劃理念形成積極的認識。那位被看好的銷售主管，離職直接原因是公司通過獵頭空降了一位銷售總監(jiān)。他認為公司違背了在員工職業(yè)生涯規(guī)劃書的承諾。但在銷售總監(jiān)一職出現(xiàn)空缺時，公司認為其知識素養(yǎng)尚且達不到職位要求。 -資料來源：童沛.金羊網(wǎng)-民營經(jīng)濟報2005年09月22日. ,走進HRM,企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理導(dǎo)致的員工離職,返回,講授與訓(xùn)練,一、人力資源流動及其類型 二、人力資源流動的條件及其影響因素 三、人力資源流動的理論分析 四、人力資源流動模式 五、人力資源流動率,返回,一、人力資源流動概述,（一）人力資源流動及其類型 所謂人力資源流動，一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間以及地區(qū)之間的轉(zhuǎn)移。 地理流動 宏觀層次的人力資源流動： 職業(yè)流動 社會流動 中觀和微觀層次的 人力資源流入 人力資源流動 人力資源流出 企業(yè)內(nèi)部人力資源流動,一、人力資源流動概述,（二）人力資源流動的條件及其影響因素 1.人力資源流動的條件 外在條件；內(nèi)在條件 2.人力資源流動的影響因素 環(huán)境因素 職業(yè)因素 員工個人因素,一、人力資源流動概述,（三）人力資源流動的理論分析 1.個體層面的人力資源流動理論,一、人力資源流動概述,（三）人力資源流動的理論分析 2.組織層面的人力資源流動理論 3.社會層面的人力資源流動理論,一、人力資源流動概述,（四）人力資源流動模式 1.人力資源流動模式 終生雇傭制 晉升或退出制 不穩(wěn)定進出制 混合式,一、人力資源流動概述,（五）人力資源流動率 人力資源的流動，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職或新員工進入企業(yè)所發(fā)生的人力資源變動。 計算人力資源流動率的常用方法有以下五種： 1.人力資源流出率 人力資源流出率=(流出人數(shù)/工資冊平均人數(shù))100% 2.人力資源新進率（Employment Rate） 人力資源新進率=(新進員工人數(shù)/工資冊平均人數(shù))100% 3.凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate） 凈人力資源流動率=(補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù))100%,一、人力資源流動概述,（五）人力資源流動率 4.其他按照流動原因及類型計算的流動率 主動辭職率VQR（Voluntary Quit Rate） 因故解雇率DR（Discharge for Cause Rate） 辭退率LR（Layoff Rate） 5.同批員工損失率、同批員工的留存率 同批員工損失率 CWR（Cohort Wastage Rate） 同批員工的留存率 SR（Survival Rate）,10.1人力資源流動概述,表10-1 員工損失率及留存率計算實例,本單元要求重點掌握人力資源流動及其類型，人力資源流動的條件及其影響因素，人力資源流動的理論分析，人力資源流動模式，人力資源流動率，為下面學(xué)習(xí)人力資源流動管理奠定基礎(chǔ)。,單元小結(jié),返回,第二節(jié)人力資源流動管理,走進HRM 講授與訓(xùn)練 單元小結(jié),在現(xiàn)行國有企業(yè)體制下，建立起真正的人員流動機制尚有時日，我們可以先把目標(biāo)定位在“挖掘現(xiàn)有員工的工作能力，提升現(xiàn)有工作績效水平”上，通過建立起有效的內(nèi)部人員流動機制，最終過渡到內(nèi)外部流動，漸進地激活企業(yè)。 華信惠悅曾協(xié)助一家大型國有運營企業(yè)實施改革，在企業(yè)引入“以崗定級”的市場化觀念，即根據(jù)職位的工作職責(zé)和能力要求來確定職位等級，打破 “官本位”和“年資導(dǎo)向”；其次，以“內(nèi)具公平性，外具競爭力”為核心理念，建立了“以級定薪”的市場化薪酬體系，根據(jù)外部市場的人才價格狀況逐漸拉開薪酬差距，并明確地以職位、績效、能力三者作為確定員工薪酬的最重要的三個因素；最后，如果說職位是基礎(chǔ)，薪酬是結(jié)果的話，那連接這二者、并讓整個體系運作成功的關(guān)鍵是績效管理體系。一個明確的績效目標(biāo)和績效衡量機制可以讓組織各層級員工看到企業(yè)對自己工作的具體要求和標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的，做到何種程度將受到何種獎勵，所謂“千斤重擔(dān)萬人挑，人人身上有指標(biāo)”，讓員工樹立一種責(zé)任感和危機意識。,走進HRM,國企人力資源流動機制的完善,返回,國企人力資源流動機制的完善,“治本”方案需要經(jīng)歷一段時間方能看到效果，與此同時，針對人員流動困難、進出機制受阻的狀況，企業(yè)也可以采用一些變通的“治標(biāo)”做法，做到即使不能辭退員工，也使負面效應(yīng)減少到最小。例如，通過建立績效管理體系，區(qū)別出那些績效不合格的員工，為他們提供換崗或者脫崗培訓(xùn)機會；對于實在無法勝任的員工，可用內(nèi)退等方式使其“出崗不出局”所有這些做法最重要的目標(biāo)是盡量降低對企業(yè)整體氛圍的負面影響。當(dāng)然，即使是“治標(biāo)”的方法，也一定要結(jié)合“治本”的方式，通過科學(xué)的績效管理機制，給那些“出崗不出局”的員工合理的說法，并以積極穩(wěn)妥的方式處理傳統(tǒng)國企的老問題。 資料來源：袁凌梓 華信惠悅咨詢公司上海分公司副總經(jīng)理,講授與訓(xùn)練,一、人力資源流入管理 二、人力資源內(nèi)部流動管理 三、人力資源流出管理,返回,第二節(jié) 人力資源流動管理,一、人力資源流入管理 招聘管理 其他流入方式的管理 二、人力資源內(nèi)部流動管理 激勵員工 構(gòu)造人才流動信息鏈 建立企業(yè)內(nèi)部跳槽制度 進行周期性的人才盤點,第二節(jié) 人力資源流動管理,三、人力資源流出管理 1.人力資源流出的一般影響： 2.人力資源流出的一般類型及其對策,積極 消極,自愿留出,提高吸引力,非自愿留出,照章辦事,自然流出,補貼、招募,本單元要求重點掌握人力資源流入管理、人力資源內(nèi)部流動管理、人力資源流出管理等概念;能夠計算人力資源流動的相關(guān)比率。,單元小結(jié),返回,第三節(jié) 人力資源流失的控制,走進HRM 講授與訓(xùn)練 單元小結(jié),企業(yè)從一個員工流動開始到替換結(jié)束的整個過程中究竟需要多少成本呢？人力資源專家們認為不能一概而論，這主要受具體的崗位、 行業(yè)、地區(qū)、人員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。 “這個成本包含新雇員的試用期工資，一般是6個月”，西門子通信（上海）公司的人力資源專員對記者說，如果使用者不符合要求，這種成本會更高。 “這些成本只是整個雇員流動成本的冰山一角”，丁亞銘根據(jù)自己的研究認為國內(nèi)公司頻繁的人員流動成本至少相當(dāng)于崗位全年薪酬的30%以上，而高層經(jīng)理的流動成本更大。雇員流動總成本一般是指雇員流動過程中發(fā)生的成本之和。它是雇員全年工資收入和福利成本相加之后再乘以根據(jù)具體崗位確定的損耗率（Attrition Rate）。據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報告，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30，對于技能緊缺的崗位，此成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。根據(jù)William G.Bliss的報告，在管理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全年薪酬的200250。 “這些估計還是十分保守的，因為上述流動成本的估計并沒有完全計算企業(yè)就雇員的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率或?qū)W習(xí)曲線損失以及培訓(xùn)等方面的投入?！倍嗐憣τ浾叻治隽怂麑@些估算數(shù)字的理解。 - 資料來源： 于保平.市場報，2002年09月26日第六版,走進HRM,人員流動成本知多少,返回,講授與訓(xùn)練,一、人力資源流失對組織的影響 二、人力資源流失的控制,返回,第三節(jié) 人力資源流失的控制,一、人力資源流失對組織的影響 1.消極影響 2.積極影響,人才危機 信譽危機 信息危機 財務(wù)危機 經(jīng)營危機,更替低素質(zhì)員工 激發(fā)組織活力 合理設(shè)計管理機構(gòu) 減少人際沖突,第三節(jié)人力資源流失的控制,二、人力資源流失的控制 1.人力資源流失控制的目標(biāo) 有效地管理人力資源流失；鼓勵那些積極影響大于消極影響的流失發(fā)生；使那些消極影響大于積極影響的流失最小化。 2.人力資源流失的控制 確立“以人為中心”的管理思想；加強人力資源形成環(huán)節(jié)的控制；有效管理薪酬福利環(huán)節(jié)；有效規(guī)劃員工的職業(yè)生涯；企業(yè)文化建設(shè)；改進領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督方式；建立人才約束機制、完善企業(yè)保障體系。,本單元要求重點掌握人力資源流失對組織的影響，人力資源流失的控制，與前兩節(jié)知識相結(jié)合，形成較為完整的人力資源管理的知識框架。,單元小結(jié),返回,問題討論,1.什么是人力資源流動，影響人力資源流動的因素有哪些? 2.關(guān)于人力資源流動主要有哪些學(xué)說，卡茲的組織壽命曲線對我們有何啟發(fā)？庫克曲線說明了什么問題？中松義郎的目標(biāo)一致理論對我們進行人力資源流動管理有何借鑒？ 3.人力資源流動模式各有什么特點?如何進行人力資源流動模式的選擇?,返回,問題討論,4.產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟時期的人才流動，實質(zhì)上是受行政干預(yù)的加以人為限制的流動。比如：在農(nóng)村工作的專業(yè)技術(shù)人員，不讓進城市工作；農(nóng)村戶口的大中專畢業(yè)生，必須按生源地就業(yè)，不允許到城市就業(yè)如何看待這些問題為我國人力資源配置留下的問題？應(yīng)該如何解決？ 5.幾年來，隨著通用、摩托羅拉、微軟、IBM、郎訊、愛立信等跨國公司紛紛擴大在中國的投資規(guī)模，“人才爭奪戰(zhàn)”也愈演愈烈。企業(yè)人力資源經(jīng)理認識到核心人才的重要性，紛紛采取各種措施，最常見的是高薪流人，然而在許多企業(yè)效仿的情況下，卻出現(xiàn)了高薪也沒法留人的情況于是我們就需要思考這樣一個問題：高薪為什么留不住人？,返回,問題討論,6.通過嚴格履行聘用合同及鑒證來保障人才合法有序流動，這樣能在規(guī)定的聘期內(nèi)留住人才。請問，如何設(shè)計人力資源流動政策？ 7. 據(jù)統(tǒng)計，我國90年代初，70%以上的專業(yè)技術(shù)人才擁擠在國有事業(yè)單位和國家機關(guān)，也出現(xiàn)了凡經(jīng)濟發(fā)展的地區(qū)，人才流動率就高，人才觀念就新、就業(yè)觀念就強、思想解放程度就高，反之就差的現(xiàn)象。試探討如何制定更利于發(fā)揮事業(yè)單位和國家機關(guān)效能的人力資源流動管理政策？ 8.請結(jié)合實際事例探討好的用人機制留人才。,返回,技能訓(xùn)練,核心員工跳槽引發(fā)經(jīng)營危機 某知名飯店集團非常重視員工培訓(xùn)，新招來的員工一到飯店就被送到培訓(xùn)中心接受長達一年的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，全部費用由飯店承擔(dān)。至2004年，該培訓(xùn)中心已先后培訓(xùn)了5屆員工。然而，花大本錢培訓(xùn)的員工，特別是核心員工在近兩年先后跳槽。在第一屆參加培訓(xùn)的40人中只有10人留在飯店時，并沒有引起飯店治理者的關(guān)注，他們認為這是偶然現(xiàn)象，以至于第二屆、第三屆也只剩下7人。 在問及離職原因時，離職員工大都認為：自身價值得不到體現(xiàn)，缺乏晉升機會績效與薪酬不掛鉤，工資和福利待遇差，致使員工在工作中經(jīng)常心不在焉，工作績效下降，服務(wù)態(tài)度差等。,返回,技能訓(xùn)練,面對大量人才流失,飯店現(xiàn)在已無心培訓(xùn)員工，害怕培訓(xùn)后的員工翅膀硬了飯