商業(yè)生態(tài)圈分析報(bào)告.doc

商業(yè)生態(tài)圈分析報(bào)告所謂的“商業(yè)生態(tài)圈”，不是多元化或整合，不是聯(lián)盟，不是平臺(tái)。它反對(duì)“吃獨(dú)食”思維，強(qiáng)調(diào)共生、互生、再生精神。亞馬遜、百度、阿里、騰訊、小米、樂(lè)視都在大張旗鼓地籌建著各自的商業(yè)生態(tài)圈?！吧鷳B(tài)圈”究竟是什么？為啥如此重要？又該如何構(gòu)建？商業(yè)關(guān)系正以前所未有的速度發(fā)生改變。組織、群體間締結(jié)起復(fù)雜的競(jìng)合網(wǎng)絡(luò)，形成全新競(jìng)爭(zhēng)格局，悄然改變了商業(yè)活動(dòng)的游戲規(guī)則。在以分工為特征的工業(yè)時(shí)代，企業(yè)占據(jù)著社會(huì)生產(chǎn)價(jià)值鏈上一個(gè)（或多個(gè)）已清晰定義的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的路徑方向是既定的。因此，企業(yè)的成功取決于在所處環(huán)節(jié)上積累專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和交貨等過(guò)程及輔助過(guò)程中進(jìn)行卓有成效的活動(dòng)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)入以連接為特征的信息時(shí)代，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及后，商業(yè)元素間的可連接性大大增加，打破了原本柵格分明的商業(yè)關(guān)系：行業(yè)邊界趨于模糊，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與合作范圍無(wú)限擴(kuò)大，我們進(jìn)入一個(gè)“無(wú)疆界”的競(jìng)合時(shí)代。在這樣的背景下，疏于連接的企業(yè)即使核心競(jìng)爭(zhēng)力再?gòu)?qiáng)大，也可能面臨被邊緣化的危險(xiǎn)。要在新的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)須撬動(dòng)自己所在商業(yè)生態(tài)圈的價(jià)值?？梢哉f(shuō)，發(fā)展生態(tài)圈戰(zhàn)略，是當(dāng)下時(shí)代向企業(yè)提出的新要求。生態(tài)圈是什么商業(yè)生態(tài)圈是一個(gè)寬泛概念，涉及層次多，包括產(chǎn)品、組織、行業(yè)和地域等層面。本文討論的是組織層面商業(yè)生態(tài)圈，也就是企業(yè)與其他組織和個(gè)人間的協(xié)作、共生關(guān)系。組織層面的商業(yè)生態(tài)圈是指由多個(gè)（三個(gè)或以上）具有利益相關(guān)關(guān)系的不同組織和個(gè)人，在彼此依賴(lài)、互惠的基礎(chǔ)上，為了達(dá)成共同目標(biāo)而采取集體行動(dòng)的聯(lián)合體。任何一個(gè)企業(yè)都處在不同的生態(tài)圈中畢竟沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是孤島，但并非所有企業(yè)都善于釋放生態(tài)圈最大的價(jià)值。越來(lái)越多的案例揭示出：采用恰當(dāng)?shù)纳鷳B(tài)圈戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。讓我們以發(fā)生在亞馬遜和索尼之間的案例來(lái)闡明生態(tài)圈的內(nèi)涵及其重要性。20世紀(jì)末，索尼作為電子消費(fèi)品領(lǐng)域的佼佼者，積累了難以逾越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是在電子書(shū)閱讀器業(yè)務(wù)上卻完敗給了后來(lái)居上的亞馬遜。究其原因，要?dú)w結(jié)于亞馬遜高異質(zhì)性、嵌入性和互惠性的生態(tài)圈。1.異質(zhì)性 商業(yè)生態(tài)圈的三大特性生態(tài)學(xué)中有一種“生物多樣性導(dǎo)致生態(tài)系統(tǒng)功能優(yōu)化”的學(xué)說(shuō)。同樣，一個(gè)健康的商業(yè)生態(tài)圈也需要有異質(zhì)性的參與者。索尼電子閱讀器的生態(tài)圈伙伴主要包括合作生產(chǎn)商（飛利浦、E-ink等）和渠道商（Amazon、Target、Waterstone等），是沿著價(jià)值鏈方向的上下游合作者。而亞馬遜則開(kāi)創(chuàng)性地引入價(jià)值鏈以外的伙伴網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商（Sprint）。通過(guò)在Kindle中內(nèi)嵌網(wǎng)絡(luò)功能，讀者可以在閱讀器自帶的在線(xiàn)書(shū)店里選擇、購(gòu)買(mǎi)和閱讀圖書(shū)，極大地提升了體驗(yàn)，豐富了生態(tài)圈的功能。此外，書(shū)籍出版商也是重要的異質(zhì)伙伴。索尼盡管聯(lián)合了一些傳統(tǒng)書(shū)籍出版商推出索尼在線(xiàn)書(shū)店Connect，但書(shū)籍?dāng)?shù)量一直落后于亞馬遜。豐富的內(nèi)容吸引更多讀者購(gòu)買(mǎi)亞馬遜的產(chǎn)品，很大程度上決定了這場(chǎng)閱讀器之爭(zhēng)的勝負(fù)。書(shū)籍出版商和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商都是在傳統(tǒng)價(jià)值鏈之外的參與者，異質(zhì)性程度較高。但是它們的加入極大地?cái)U(kuò)展了生態(tài)圈內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造的空間。異質(zhì)性高的伙伴可以是：互補(bǔ)品生產(chǎn)商、投資商、貿(mào)易合作伙伴、標(biāo)準(zhǔn)制定機(jī)構(gòu)、工會(huì)、政府和社會(huì)公共服務(wù)機(jī)構(gòu)等。異質(zhì)性不是盲目增加不同類(lèi)型的合作伙伴，而是有目的地完善和豐富生態(tài)系統(tǒng)的功能。早期的Windows-Intel聯(lián)盟分別專(zhuān)注于操作系統(tǒng)和芯片，吸引了眾多硬件、軟件和渠道商等異質(zhì)伙伴的參與；淘寶網(wǎng)在早期引入實(shí)時(shí)通信工具和支付功能，之后又在物流、廣告聯(lián)盟、運(yùn)費(fèi)保險(xiǎn)和金融服務(wù)等異質(zhì)性領(lǐng)域不斷進(jìn)行合作，使生態(tài)圈功能日趨完善。豐富的功能相互輝映，就形成一個(gè)“共生”的系統(tǒng)。2.嵌入性嵌入度可以理解為一種事物內(nèi)生或根植于其他事物的現(xiàn)象，是事物間的聯(lián)系和催生信任的結(jié)構(gòu)。在商業(yè)生態(tài)圈中，較高的嵌入度意味著成員之間緊密的聯(lián)動(dòng)關(guān)系：高頻率的互動(dòng)、高水平的投入以及高度的忠誠(chéng)。作為以書(shū)籍業(yè)務(wù)起家的網(wǎng)絡(luò)零售商，亞馬遜與讀者群體的連接是直接、高頻的。因此，亞馬遜在其網(wǎng)站主頁(yè)和書(shū)籍商品頁(yè)面上投放Kindle廣告能夠很容易地引起讀者的共鳴。反觀索尼，由于隔了一層零售商，與已有客戶(hù)沒(méi)有直接的交互，而是間接的弱連接。從這點(diǎn)來(lái)看，索尼與其客戶(hù)的嵌入關(guān)系就要略遜一籌。在出版商方面，書(shū)籍的數(shù)字化潛藏著巨大的不確定性。電子書(shū)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性都需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)，這無(wú)疑會(huì)使出版商躊躇不決。亞馬遜的kindle通過(guò)完全封閉的技術(shù)保護(hù)應(yīng)對(duì)潛在的盜版問(wèn)題：用戶(hù)不能打印電子書(shū)，不能在其他設(shè)備上閱讀，也不能與他人共享。這降低了出版商的風(fēng)險(xiǎn)，也調(diào)動(dòng)了他們投入的熱情。嵌入性不僅取決于核心企業(yè)與其他成員的雙邊關(guān)系，還取決于成員間多邊關(guān)系的緊密度。索尼的生態(tài)圈雖然軟硬兼?zhèn)?，但是相互之間的關(guān)系是松散的。而kindle則將無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)（Sprint服務(wù)商）和在線(xiàn)書(shū)店（出版商）“內(nèi)嵌”于設(shè)備（亞馬遜）中，使消費(fèi)者的選書(shū)、購(gòu)書(shū)、讀書(shū)和評(píng)論一氣呵成?？梢哉f(shuō)，這種“閱讀器設(shè)備-無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)功能-電子書(shū)內(nèi)容”的鐵三角結(jié)構(gòu)牢牢鎖定了消費(fèi)者。生態(tài)圈參與者的意義不在于“存在與否”，而是建立起彼此嵌入的關(guān)系。小米強(qiáng)調(diào)的“參與感”，阿里嘗試的電商“社交化”，樂(lè)視追求的“閉環(huán)”都是在加強(qiáng)生態(tài)圈要素間的互賴(lài)性，以提高嵌入度。而這也就是生態(tài)圈“互生”的基礎(chǔ)。3.互惠性互惠機(jī)制保證的是生態(tài)圈的平衡與穩(wěn)定性。企業(yè)不僅僅參與創(chuàng)造價(jià)值的過(guò) 程，也應(yīng)該有合理的價(jià)值分配機(jī)制，在理想狀況下達(dá)到多方共贏的結(jié)果。索尼在線(xiàn)書(shū)店的定價(jià)由出版商決定，普遍為紙質(zhì)書(shū)原價(jià)的75%，這個(gè)比例對(duì)消費(fèi)者的吸引力并不大。亞馬遜則創(chuàng)造了新的價(jià)值分配規(guī)則：一邊補(bǔ)貼出版商，一邊以9.99美元的低價(jià)向消費(fèi)者提供電子書(shū)。這樣，出版商獲得了與出售印刷版圖書(shū)同樣的收入；消費(fèi)者以更低的價(jià)格獲得了圖書(shū)內(nèi)容；亞馬遜雖然短期內(nèi)犧牲了利潤(rùn)，但是從長(zhǎng)期來(lái)看成為了電子書(shū)革命的領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個(gè)多贏的局面。不同于雙邊關(guān)系，生態(tài)圈“互惠”更多的是考慮個(gè)體與整體、現(xiàn)在與未來(lái)之間的價(jià)值分配問(wèn)題。亞馬遜突破了出版商與讀者之間的雙邊利益分配關(guān)系，進(jìn)而站在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的高度進(jìn)行整體協(xié)調(diào)。這是組織個(gè)體與生態(tài)整體的互惠性體現(xiàn)。另外，通過(guò)放棄短期利益，亞馬遜成為電子書(shū)閱讀器的領(lǐng)袖之后，許多新商業(yè)模式的可能性得以打開(kāi)。這是現(xiàn)在與未來(lái)之間的價(jià)值分配。如果價(jià)值分配方式合理，往往可以把蛋糕做得更大，也就是價(jià)值的“再生”。生態(tài)圈不是什么商業(yè)生態(tài)圈不是多元化或整合。很多經(jīng)營(yíng)者誤認(rèn)為生態(tài)就是不斷整合新的業(yè)務(wù)，然后與已有業(yè)務(wù)形成協(xié)同。這種理解是片面的。生態(tài)圈強(qiáng)調(diào)的是不同組織、個(gè)人之間的互動(dòng)。整合反映的是吃獨(dú)食的思維，與生態(tài)圈共生、互生的精神恰恰是對(duì)立的。如果所有的業(yè)務(wù)都被一個(gè)企業(yè)整合掉了，恐怕“生態(tài)”就應(yīng)該改稱(chēng)為“帝國(guó)”了。其次，生態(tài)圈不能簡(jiǎn)單地等同于聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)生在組織之間，而商業(yè)生態(tài)圈還關(guān)注組織與個(gè)人（如用戶(hù)）之間的關(guān)系，涉及的是更大范圍的價(jià)值循環(huán)。戰(zhàn)略聯(lián)盟需要周密的計(jì)劃和生命周期管理，企業(yè)很難同時(shí)管理大量的聯(lián)盟伙伴。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)的聯(lián)盟伙伴數(shù)平均為60個(gè)。但是，生態(tài)圈的范圍可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個(gè)數(shù)字。以騰訊開(kāi)放平臺(tái)為例，數(shù)據(jù)顯示截至2014年年底，就已集聚了500萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)者。聯(lián)盟的切入點(diǎn)是雙邊或小范圍的多邊關(guān)系，不同聯(lián)盟之間的關(guān)系往往是割裂的。生態(tài)圈則將所有伙伴視為一個(gè)整體。這是不同的世界觀。最后，商業(yè)生態(tài)圈不等同于平臺(tái)。平臺(tái)是生態(tài)圈的一個(gè)特例：它通過(guò)連接兩個(gè)（或更多）的特定群體，提供互動(dòng)機(jī)制，滿(mǎn)足所有群體的要求。但不采用平臺(tái)模式的企業(yè)也可以有生態(tài)圈。Windows和Intel都不是平臺(tái)型企業(yè)，但是圍繞在它們周?chē)纳鷳B(tài)圈卻一度壟斷了整個(gè)PC市場(chǎng)。生態(tài)圈與核心競(jìng)爭(zhēng)力生態(tài)圈時(shí)代的來(lái)臨，是否意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)過(guò)時(shí)？答案是：核心競(jìng)爭(zhēng)力和生態(tài)圈優(yōu)化能力并不沖突，也不具有相互替代的關(guān)系。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部具有的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。而生態(tài)圈優(yōu)化能力則是企業(yè)協(xié)調(diào)外部伙伴關(guān)系的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)調(diào)自身的內(nèi)部積累，生態(tài)圈構(gòu)建能力則突出外部關(guān)系的協(xié)調(diào)，可見(jiàn)這是兩種不同的能力。在過(guò)去的二三十年里，核心競(jìng)爭(zhēng)力是用來(lái)解釋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最流行的概念。的確，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡連續(xù)、漸進(jìn)的情況下，企業(yè)憑借自身積累的學(xué)識(shí)可以在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持領(lǐng)先。但企業(yè)學(xué)識(shí)的積累是路徑依賴(lài)的，這意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力是“剛性”的在技術(shù)突變或者產(chǎn)業(yè)融合背景下，僅有核心競(jìng)爭(zhēng)力就不夠了。在今天這個(gè)以“連接”為特征的信息時(shí)代，迅速適應(yīng)新環(huán)境的方法就是優(yōu)化生態(tài)圈：高質(zhì)量的生態(tài)圈為企業(yè)提供了一個(gè)豐富的外部資源庫(kù)，使企業(yè)能夠在專(zhuān)注自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)調(diào)動(dòng)和利用外部資源，達(dá)到四兩撥千斤的效果。不過(guò)，這不意味著企業(yè)可以放棄核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)如何能夠吸引優(yōu)秀的合作伙伴加入生態(tài)圈呢？盡管最初不具有電子閱讀器相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但亞馬遜不斷完善Kindle的性能，逐漸培養(yǎng)起核心競(jìng)爭(zhēng)力。也正是因?yàn)檫@樣，Kindle才能夠在之后的競(jìng)爭(zhēng)中始終保持領(lǐng)先地位，不至于被后起之秀趕超。在今天異常動(dòng)蕩、復(fù)雜的環(huán)境下，企業(yè)要獲得成功必須兼?zhèn)浜诵母?jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)化商業(yè)生態(tài)圈的能力。而這正是時(shí)代給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的新挑戰(zhàn)。如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈商業(yè)生態(tài)圈時(shí)代重新定義了競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。在新的規(guī)則下構(gòu)建和優(yōu)化生態(tài)圈，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們要思考以下幾個(gè)問(wèn)題：展開(kāi)VS收斂：如何勾勒立體的生態(tài)圈？如果跳出價(jià)值鏈的框框，引入跨界的生態(tài)伙伴，往往能使價(jià)值成倍增長(zhǎng)。但是，生態(tài)圈的立體化會(huì)增加與其他生態(tài)圈重疊的概率。比如，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT曾經(jīng)分耕于搜索、電商和社交業(yè)務(wù)，但是近年來(lái)它們之間的重疊業(yè)務(wù)越來(lái)越多。此外，在組織層面生態(tài)立體化的同時(shí)，還要避免行業(yè)層面生態(tài)的惡化。這要求領(lǐng)導(dǎo)者“有所為而有所不為”，對(duì)自身所處生態(tài)的本質(zhì)有深刻的認(rèn)識(shí)?？刂芕S放手：如何定義自身業(yè)務(wù)的邊界？?jī)?yōu)化生態(tài)圈既不是完全控制，也不是完全放手，而是在兩者之間作出權(quán)衡：哪些事情要自己做，哪些事情讓生態(tài)圈的伙伴來(lái)做？定義業(yè)務(wù)邊界的一個(gè)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)是：控制與放手將如何影響參與者的嵌入性。如果能夠調(diào)動(dòng)起生態(tài)伙伴的積極性，形成利益共同體，往往能創(chuàng)造更大的價(jià)值。分享VS獲取：如何