企業(yè)文化深植安徽高速企業(yè)文化培訓.ppt

企業(yè)文化深植 -安徽高速企業(yè)文化培訓,2010年9月,第一部分 安徽高速企業(yè)文化管理的方向 第二部分 安徽高速企業(yè)文化深植階段的注意事項,目標績效文化,靈活創(chuàng)新文化,規(guī)范控制文化,人本支持文化,核心價值：市場忠誠度 目標管理 競爭 原 理： 競爭與價值,核心價值：高效 規(guī)范 流程管理 原 理： 控制與價值,核心價值：凝聚力 道德 個人成長 原 理： 參與與價值,核心價值：創(chuàng)造性 領導 增長性 原 理： 革新與價值,一、項目主要使用的分析工具：競爭性文化價值模型,我們的使命：讓孩子成為有用之材 我們的愿景：考上中國知名學府 我們的價值觀-我們如何教育孩子才是最有價值的？,認真 嚴格 規(guī)范 約束 可控 穩(wěn)定,關愛 欣賞 分享 溝通 鼓勵 支持,自由 自主 嘗試 冒險 挑戰(zhàn) 適應,結果 目的 競爭 底線 勝利 淘汰,爸爸,媽媽,奶奶,爺爺,孩子是誰帶大的?受誰的影響最多? 孩子的主要性格是什么? 環(huán)境的發(fā)展需要孩子具備什么樣的品質，才能更適應于社會的進步？ 孩子缺乏什么樣的品質?這樣的品質我們誰最鮮明? 現(xiàn)在主要的培養(yǎng)導向是什么? ,不同到司工作時間群體文化對比,安徽高速企業(yè)文化定位 文化沖突與亞文化管理 安徽高速文化各層面執(zhí)行 安徽高速文化變革與提升,文化類型中六維度對比,不同管理層級文化對比,不同學歷群體員工文化對比,安徽高速集團公司及分子公司文化對比,現(xiàn)狀文化與期望文化對比,識別安徽高速支配文化類型,競爭性文化價值模型在安徽高速企業(yè)文化項目中的應用,二、安徽高速文化調研的主要結論,歷史文化基因,戰(zhàn)略對文化的需求,員工對公司的期望,期望文化類型,現(xiàn)狀對文化的需求,現(xiàn)狀文化類型,外部認知對文化的需求,1,2,3,4,5,6,7,1、歷史文化積淀：關鍵成功要素分析,在安徽高速發(fā)展歷程中，積淀了很多優(yōu)秀的文化基因，這是安徽高速文化的源頭，也是構成安徽高速文化核心的最重要的基礎和內容。 安徽高速的優(yōu)秀文化基因主要體現(xiàn)在以下幾個方面： ,2、現(xiàn)狀文化是規(guī)范控制為主導、人本支持與目標績效接近，靈活創(chuàng)新導向較弱的文化類型,反映出安徽高速文化如下特點：,亞文化現(xiàn)象不明顯，具備較高的文化一致性：,增強文化管理的系統(tǒng)性將是下一步工作的重點,安徽高速文化管理各個方面之間的差異性明顯，揭示了安徽高速在戰(zhàn)略重點、管理風格、獎勵機制、管理員工的方法和主導文化之間存在著較大差異，這使得組織產生大量的不協(xié)調因素，員工們經常抱怨工作中存在不清楚和不適應的情況。這些差異將逐漸侵蝕著組織的資源和關注點，從長遠看，這種差異將限制組織向更高的層次發(fā)展。,3、增強中基層管理者的領導力水平是提高員工敬業(yè)度的關鍵,安徽高速員工敬業(yè)度評估可以看出，需要改善的工作環(huán)境主要集中在員工敬業(yè)度階梯的員工奉獻層面,管理人員要學會和掌握管理四要決,4、發(fā)展戰(zhàn)略對文化提出的要求,關鍵要素,戰(zhàn)略,關鍵價值驅動要素,與關鍵價值驅動要素匹配的文化需求,資金,人才,市場化的 管理機制,調整投資時序； 增加融資渠道； 內部挖潛。,人才儲備和人才梯隊； 激發(fā)員工參與公司發(fā)展的熱情； 培養(yǎng)和提高員工能力。,注重市場導向的管理機制； 靈活高效的管控模式； 完善的管理范式。,在融資渠道的拓展和獲得政府資源的支持方面需要樹立市場意識、大局意識、整合意識；內部挖潛方面需要具備成本意識、精細意識、效益意識。,培育安徽高速人才方面的優(yōu)勢，獲得高度激發(fā)的員工，要求樹立人本意識、員工參與意識、團隊意識、溝通意識。,既要充分調動分子公司的積極性，又要統(tǒng)籌兼顧、優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展，需要樹立市場意識、風險意識、規(guī)范意識、效益意識、大局意識。,以路為主 四輪驅動 適度推進多元化,四、安徽高速企業(yè)文化發(fā)展方向,歷史文化積淀,現(xiàn)狀文化類型,期望文化類型,外部認知對文化的需求,現(xiàn)狀對文化的需求,員工對公司的期望,公司戰(zhàn)略對文化的需求,企業(yè)文化發(fā)展方向 1. 優(yōu)化規(guī)范控制導向 2. 增強目標績效導向 3. 繼續(xù)優(yōu)化人本支持 4. 不斷倡導靈活創(chuàng)新,第一部分 安徽高速企業(yè)文化管理的方向 第二部分 安徽高速企業(yè)文化深植階段的注意事項, 改變！ 形成新的習慣！,一、企業(yè)文化管理的核心任務是什么？,杰克.韋爾奇（Jack Welch 通用公司CEO）,“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發(fā)展。改變體制和結構這些硬件的的東西不會有任何結果，除非企業(yè)文化也相應作出改變以適應這些硬件的變化。”,除了妻兒，一切都要變,變革就從改變上下班工作時間開始，將原來的朝九晚五變成朝七晚四，20萬員工都將提前兩小時上班，牽動的面非常大。他認為這是喚醒沉睡中的三星的一劑猛藥，一個改革的信號彈 。,這樣，使得改革不是和某些人有關，而是和每個員工有關，大家腦子里就會打上這樣一個烙?。焊母镩_始了。結果，這項措施得到了三星人的認可，上班下班錯過交通擁堵的高峰期，下班后很長的時間可以用來學習外語，培訓進修，很多人利用這段時間來學習英語，為日后三星擴展海外市場打下基礎。,對文化變革的抵制是正?，F(xiàn)象，只有員工獲得心理安全感才能接受新的事物。 文化變革的原則： 原則一：危機感必須大于對學習的焦慮（即改變自己的焦慮）。 原則二：必須通過營造心理安全感減少學習焦慮。,二、文化變革的關鍵：營造員工的心理安全感,營造員工的心理安全感的途徑,營造員工心理安全感,激勵和推動,培訓和指導,全員參與,積極的榜樣,應用和反饋,制度保障,三、文化管理過程中要關注影響文化的各種因素,領導者必備條件,對變革有信心并堅信變革對競爭力提高和改進最薄弱環(huán)節(jié)有益，并利用各種場合宣傳此觀點。 他們能夠把信念描繪成誘人的愿景。 他們已掌握了必要的人力資源管理以及相應的組織技巧，能夠發(fā)動大家努力實現(xiàn)愿景。,弱,強,強,弱,能夠帶領組織實現(xiàn)短期的變革，但長期來看，當短期的結果變得不穩(wěn)定的時候，整個變革往往失敗,所有成功的變革都是優(yōu)秀的管理者和優(yōu)秀的領導者合作的結果,很難發(fā)動一場成功的變革,很容易實現(xiàn)一些短期的變革成果，比如：通過削減成本、并購、或者合并等方式，但很難真正開始變革，而且很難實現(xiàn)那些大型的長期的變革,管理者,領 導 者,四、發(fā)揮領導者和管理者的作用,在企業(yè)文化管理中，領導起決定性作用,文化要領導來締造,文化需要領導穩(wěn)固,文化需要領導變革,一般我在一個月里或者一個星期里，差不多30到40的時間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通，在克勞頓村-我們的領導發(fā)展中心里傳播我們的企業(yè)文化。這是CEO的一個非常重要的工作。然后用差不多20的時間訪問我們的客戶，來確保我們處理客戶的方式非常令人滿意，而且非常成功。這樣加起來差不多就是60的時間了，剩下的10到20的時間來審查我們的業(yè)務計劃、我們的產品計劃、我們的財務計劃。,通用電氣CEO 伊梅爾特,思路,定位未來發(fā)展方向，并將其傳達給組織的每一個成員,關鍵點主要內容,1,2,3,4,5,6,向員工傳達精確、清晰的戰(zhàn)略,觸動員工的心理：目睹感受變革,重新調整績效考評措施,創(chuàng)造能夠有效運轉的組織結構,持之以恒地積極對待員工，促進文化變革,五、引領文化變革的一般思路,1、管理企業(yè)文化的表現(xiàn)形式 2、從自我管理開始，嘗試價值觀管理 3、介入并影響制度管理 4、從一個關鍵行為的轉變嘗試開始,六、企業(yè)文化深植期的四個抓手,宣傳形式、載體的選擇 組織氛圍營造 文化儀式設計 文化活動設計 內部刊物等交流平臺管理 故事征集 ,讓每條信息的出現(xiàn)都渲染上文化的色彩，然后重復強化。,1、管理企業(yè)文化的表現(xiàn)形式,先用價值觀來約束自己的行為 在工作中，帶頭按照價值觀及關鍵行為準則的方式改變固有的工作積習，并在下屬面前做好示范 培訓并帶領員工把使命、愿景與個人職業(yè)目標掛鉤 幫助員工用行為來體現(xiàn)價值觀的要求 內部溝通嘗試用文化的概念來表述自己的內容,在每件工作的處理上展現(xiàn)文化的要求。,2、從自我管理開始，嘗試價值觀管理,爭取跨職能部門的合作，尤其是人力資源管理部門與行政管理部門的合作。 避免出現(xiàn)與價值觀倡導違背的制度，如果出現(xiàn)應該與相關部門協(xié)商去改變。千萬不能出現(xiàn)制度與價值觀相抵觸的情況，這將對企業(yè)文化管理產生巨大的破壞作用 調整考核制度，使遵循價值觀要求發(fā)展的成員獲得激勵，使違背價值觀要求的成員得到懲罰 調整晉升與考察標準，使之與價值觀的精神一致,讓所有成員清楚地了解組織規(guī)則，并信任組織規(guī)則。,3、介入并影響制度管理,結合診斷報告提出的管理問題 結合本部門的管理實際 細化出本部門的關鍵行為細則：部門管理者、員工 從最明顯的行為開始,4、從一個關鍵行為的轉變嘗試開始,信,不懷疑 不發(fā)表與文化相悖的言論 不顯得置身事外、漠不關心 在日常會議、講演、文章上要常常引用、運用文化的觀點 ,七、管理者在文化深植中的注意事項1/3,師,組織并主持關于企業(yè)文化踐行的討論 率先確立管理者行為規(guī)范的細則，并以此要求自己 深度掌握企業(yè)文化精義并