羅蘭－方太行業(yè)銷售與市場(chǎng)營銷管理基準(zhǔn)分析--★漢魅.ppt

行業(yè)銷售與市場(chǎng)營銷管理基準(zhǔn)分析 案例 寧波方太廚具有限公司 慈溪 2002年9月2日,內(nèi)容 頁碼,概述 3 海爾案例 6 西門子案例 34 櫻花案例 56,A. 概述,羅蘭貝格選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實(shí)施代表進(jìn)行基準(zhǔn)分析, 旨在獲得建立方太高效的銷售與市場(chǎng)營銷管理體系的可借鑒之處,行業(yè)基準(zhǔn)分析概述,海爾清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對(duì)各營銷組織崗位的角色與職責(zé)定義, 有效的內(nèi)部考核與激勵(lì)機(jī)制、對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)品線的管理和對(duì)客戶的ABC分類管理等實(shí)施是值得方太借鑒的,西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對(duì)辦事處的職能管理、促銷員管理、價(jià)格管理、獨(dú)立與銷售運(yùn)作的物流運(yùn)作體系和對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的管理模式是值得方太借鑒的,櫻花在對(duì)全國零售覆蓋網(wǎng)絡(luò)的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績(jī)考核體系、銷售預(yù)測(cè)流程與服務(wù)體系等方面是值得方太借鑒的,B. 海爾案例,海爾集團(tuán)是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表,1984/121991/12 (7年) 名牌戰(zhàn)略階段,1991/121998/12 (7年) 多元化戰(zhàn)略階段,1998/12 國際化戰(zhàn)略階段,海爾集團(tuán)概況,主要表現(xiàn),國際化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 5年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng) 五個(gè) “全球化” “三位一體” “三個(gè)一” “三個(gè)零” “三融一創(chuàng)”,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,通過速度和創(chuàng)新, 開發(fā)差異化的、滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則,競(jìng)爭(zhēng)原則 差異化: 針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)開發(fā)差異化產(chǎn)品, 使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿, 無法跟進(jìn),保證差異化的手段 速度: 以最快速度滿足用戶需求 創(chuàng)新: 圍繞有價(jià)值的訂單而創(chuàng)造性的破壞,產(chǎn)品生存原則 高附加值: 滿足用戶個(gè)性化需求的基礎(chǔ)上, 基于用戶期望之外的服務(wù)和產(chǎn)品,海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略 的核心內(nèi)容,海爾的現(xiàn)行定價(jià)策略是基于為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值為關(guān)注點(diǎn), 并充分考慮消費(fèi)者需求和外部市場(chǎng)等因素, 確定產(chǎn)品銷售價(jià)格,定價(jià)策略,方法,分析,海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò), 直接覆蓋零售終端. 整個(gè)營銷體系的未來遠(yuǎn)景是成為全國最大的家電分銷企業(yè),海爾銷售渠道總視圖,海爾,消費(fèi)者,網(wǎng)點(diǎn)建設(shè), 銷售目標(biāo), 費(fèi)用控制,資金回籠,商流本部銷售管理,海爾區(qū)域銷售形式,工貿(mào)公司管理,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,10個(gè)大區(qū)事業(yè)部,42個(gè)工貿(mào)公司,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上, 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺(tái), 成為海爾未來重要的利潤來源之一,物流本部,采購事業(yè)部,配送事業(yè)部,分撥物流 事業(yè)部,第三方公共 物流平臺(tái),“1234” 服務(wù)模式和業(yè)務(wù)外包是海爾服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點(diǎn),服務(wù)是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一, 在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級(jí) 服務(wù)戰(zhàn)略選擇 差異化戰(zhàn)略 領(lǐng)先戰(zhàn)略 服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo): 1234服務(wù)模式 一個(gè)結(jié)果: 服務(wù)圓滿 兩個(gè)理念: 煩惱到零, 真誠到永遠(yuǎn) 三個(gè)控制: 3個(gè)10PPM 四個(gè)不漏: 記錄用戶問題, 處理用戶問題, 復(fù)審處理結(jié)果, 反饋與追究責(zé)任,商流本部的核心部門之一 以特約維修站方式外包,三層結(jié)構(gòu): 總部呼叫中心, 42區(qū)域電話中心和特約維修站網(wǎng)絡(luò) 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋至縣級(jí) 根據(jù)服務(wù)量預(yù)測(cè)與分析, 規(guī)劃服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,服務(wù)系統(tǒng)定位 信息中心: 收集用戶需求和市場(chǎng)信息 文化中心: 傳播海爾文化 培訓(xùn)中心: 培訓(xùn)用戶和員工 服務(wù)設(shè)施定位 集成化的呼叫中心與服務(wù)信息系統(tǒng)平臺(tái),海爾服務(wù)戰(zhàn)略概述,海爾集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu) ,海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu),海爾的營銷組織有利于貼近市場(chǎng)終端, 但同時(shí)也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題,優(yōu)點(diǎn),海爾營銷組織的特點(diǎn),矩陣管理: 企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財(cái)務(wù)部等對(duì)各工貿(mào)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理, 收集信息, 并負(fù)責(zé)監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況 內(nèi)部?jī)?yōu)化: 企劃部負(fù)責(zé)對(duì)商流本部所有部門的管理體系進(jìn)行審核和評(píng)價(jià), 對(duì)于體系問題有權(quán)責(zé)成整改 費(fèi)用整合: 本部廣告部負(fù)責(zé)整體形象、活動(dòng)，各地工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)推廣和促銷活動(dòng); 產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市推廣, 并會(huì)同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理共同實(shí)施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場(chǎng)推廣和促銷活動(dòng) 雙重管理: 工貿(mào)公司財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo) 物流整合: 物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相分離, 在總部層面實(shí)現(xiàn)整合,缺點(diǎn),組織扁平化, 反應(yīng)速度快 地區(qū)決策權(quán)力大, 有利于區(qū)域營銷 貼近市場(chǎng), 強(qiáng)化終端 目標(biāo)管理為主, 目標(biāo)量化, 分解可行, 考核嚴(yán)格, 考核體系較為科學(xué) 人財(cái)物資源配置既有統(tǒng)一性, 又考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際需求, 有利于終端營銷,存在多頭管理, 交叉管理難度大 人員費(fèi)用大, 組織體系龐大 過分要求量化, 缺乏靈活性 人員激勵(lì)多為負(fù)激勵(lì), 人員積極性受挫,海爾商流本部對(duì)各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃, 強(qiáng)調(diào)人才的本土化,通過以市場(chǎng)鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場(chǎng)與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實(shí)現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu),市場(chǎng)鏈目標(biāo): 創(chuàng)造市場(chǎng)美譽(yù), 贏得用戶的心 實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化: 把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標(biāo) 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo) 把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變: 扁平化: 以顧客至上為中心, 流程間互為市場(chǎng), 成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu) 信息化: 以顧客至上為中心, 各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場(chǎng)鏈,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,海爾實(shí)地銷售組織的核心功能是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品管理和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理,工貿(mào)公司組織職能界定較清晰,工貿(mào)公司核心功能,SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場(chǎng)鏈運(yùn)作模式的重要考核與激勵(lì)手段,海爾每個(gè)崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向與縱向溝通的有效性,海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理, 以期獲得區(qū)域化差異性消費(fèi)需求, 規(guī)劃真正滿足消費(fèi)需求的新產(chǎn)品,海爾制定銷售目標(biāo)和銷售計(jì)劃的主要方式是 “自下而上”, 強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性,“自下而上” 的計(jì)劃方式 強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性 目標(biāo)分解到每個(gè)人, 與每個(gè)人的考核激勵(lì)掛鉤 優(yōu)點(diǎn): 充分考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際和變化趨勢(shì) 計(jì)劃準(zhǔn)確性高 缺點(diǎn): 傾向較低的銷售目標(biāo) 銷售預(yù)測(cè)分析能力不一致,海爾商流本部在客戶分類的基礎(chǔ)上, 制定統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn). 各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可以結(jié)合當(dāng)?shù)匦枨? 制定差異化的銷售政策,客戶分類標(biāo)準(zhǔn),歷史交易記錄,A類客戶,C類客戶,B類客戶,+,-,優(yōu)惠程度,A套銷售政策,B套銷售政策,C套銷售政策,各地工貿(mào)公司按照不同類別的客戶所對(duì)應(yīng)的銷售政策基準(zhǔn), 在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際需求, 制定差異化的實(shí)際銷售政策,海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理 (銷售經(jīng)理) 直接管理, 促銷員的選聘和評(píng)估由工貿(mào)公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行管理,人員編制計(jì)劃 日常管理 人員調(diào)動(dòng) 促銷員績(jī)效評(píng)估 促銷員增減申請(qǐng),促銷員招聘 人事管理 工資/獎(jiǎng)金/福利 組織培訓(xùn),培訓(xùn)教材編寫 培訓(xùn)計(jì)劃制定 促銷員培訓(xùn)實(shí)施,合理配置資源 管理控制,提高人員素質(zhì) 控制人員流失率,提升業(yè)務(wù)能力,高效的, 穩(wěn)定的促銷員隊(duì)伍,產(chǎn)品本部市場(chǎng)部負(fù)責(zé)制定促銷計(jì)劃和促銷方案, 并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實(shí)施, 促銷活動(dòng)完成后市場(chǎng)部需要進(jìn)行效果評(píng)估, 并編寫報(bào)告,廣告促銷計(jì)劃與執(zhí)行流程,促銷方案設(shè)計(jì) 計(jì)劃制定 為區(qū)域市場(chǎng)促銷方案提供支持,區(qū)域市場(chǎng)促銷方案設(shè)計(jì) 計(jì)劃制定,進(jìn)度監(jiān)控 階段評(píng)估/調(diào)整 成本控制 質(zhì)量控制,實(shí)地協(xié)助實(shí)施,促銷效果分析 編制評(píng)估報(bào)告,收集市場(chǎng)信息 收集銷售數(shù)據(jù),媒體數(shù)據(jù)調(diào)查 協(xié)助完成促銷評(píng)估,海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級(jí)零售終端,人力成本高 自建分銷體系前期投入大 管理難度增加,有利于傳播海爾文化和海爾品牌 政策貫徹能力強(qiáng) 統(tǒng)一協(xié)調(diào), 統(tǒng)一行動(dòng),各地工貿(mào)公司,大型城市,省會(huì)城市,地級(jí)城市,縣級(jí)城市,縣/鎮(zhèn),零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,客戶分為ABC三類, 并制定不同的價(jià)格政策, 統(tǒng)一供價(jià), 但不同返利. 全國統(tǒng)一零售價(jià). 通過分級(jí)授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個(gè)價(jià)格體系,全國統(tǒng)一零售價(jià) 全國統(tǒng)一供價(jià) 按照客戶分類, 提供不同返利比率 分級(jí)授權(quán)審批返利政策 通過事后追蹤/監(jiān)控手段進(jìn)行監(jiān)管,海爾成品物流運(yùn)作體系概述 ,海爾成品物流總視圖,2個(gè)全自動(dòng)物流中心,42個(gè)配送中心,可調(diào)用1.6萬輛車輛資源,SAP管理信息系統(tǒng),生產(chǎn)基地,基地成品 物流中心,配套,48小時(shí),42個(gè)物流配送中心,客戶,客戶,客戶,一次物流,二次物流,海爾物流運(yùn)作完全與銷售體系相分離, 依托信息系統(tǒng)支撐, 實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的流程化運(yùn)作,海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標(biāo)對(duì)比,客戶訂單響應(yīng)時(shí)間: 36天 原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù): 30天 原材料庫存資金占用: 15 億元 基地倉庫面積: 20 萬平方米 供應(yīng)商數(shù)量: 2336家 成品到貨及時(shí)率: 95%,客戶訂單響應(yīng)時(shí)間: 10天 原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù): 10天 原材料庫存資金占用: 6 億元 基地倉庫面積: 2.5 萬平方米(立體庫) 供應(yīng)商數(shù)量: 840家 成品到貨及時(shí)率: 99.5%,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,海爾商流本部負(fù)責(zé)制定年度的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃, 網(wǎng)點(diǎn)選擇與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn), 而工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理,商流本部顧客服務(wù)部,工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理,建立規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn) 監(jiān)督/控制 考核/評(píng)估 管理/培訓(xùn)支持,服務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)/預(yù)測(cè)/分析 服務(wù)體系中長(zhǎng)期規(guī)劃 年度服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃 服務(wù)體系運(yùn)作評(píng)估,服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)選擇與評(píng)估 合同洽談?dòng)喠?區(qū)域服務(wù)質(zhì)量評(píng)估與改善 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理指導(dǎo) 服務(wù)培訓(xùn)支持 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)監(jiān)督/控制 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)衡量 ,網(wǎng)點(diǎn)選擇流程 網(wǎng)點(diǎn)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn) 網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)審批,服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)操作規(guī)范 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 服務(wù)體系業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)信息收集/分析 參與制定規(guī)劃,總部通過制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書和系統(tǒng)化的培訓(xùn), 保證服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量水平,顧客投訴率 顧客服務(wù)響應(yīng)時(shí)間 服務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性,業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),海爾對(duì)于方太的最大借鑒意義在于: 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書一表”和SST機(jī)制保證組織運(yùn)作的有效性、產(chǎn)品管理/客戶分類管理方法,戰(zhàn)略,海爾制定有清晰的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略, 并將其分解、細(xì)化到每個(gè)功能模塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo),組織,SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場(chǎng)鏈運(yùn)作模式的重要考核與激勵(lì)手段 海爾每個(gè)崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向/縱向溝通的有效性和組織運(yùn)作的有效性 海爾通過各種溝通途徑, 比如內(nèi)部報(bào)刊、公司網(wǎng)站、宣傳材料、員工手冊(cè)等將公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的溝通到每一個(gè)員工,運(yùn)作,海爾在總部和各地工貿(mào)公司均設(shè)有產(chǎn)品管理職能, 保證產(chǎn)品規(guī)劃貼近消費(fèi)需求, 以及產(chǎn)品推廣和促銷的有效性 海爾通過制定客戶ABC分類標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn), 管理其客戶網(wǎng)絡(luò),方向和目標(biāo)的明確,組織運(yùn)作的有效性,運(yùn)作管理的有效性,C. 西門子案例,博世-西門子是全球第三大家電制造商, 于90年代中期進(jìn)入中國設(shè)廠. 其在中國的兩家獨(dú)資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機(jī), 市場(chǎng)份額均位居前列,滁州工廠,滁州工廠生產(chǎn)西門子冰箱,德國總部 資金、技術(shù)和新產(chǎn)品的提供者,滁州廠年產(chǎn)冰箱 約50萬臺(tái), 市場(chǎng)占有率 9.87%，名列第四,無錫工廠,無錫工廠生產(chǎn)西門子洗衣機(jī),無錫工廠年產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)約23萬臺(tái),市場(chǎng)占有率 23.44%, 名列第二,公司遠(yuǎn)景,在中國繼續(xù)引進(jìn)新技術(shù), 擴(kuò)大產(chǎn)品線, 成為高端白色家電的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的分析, 西門子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機(jī)市場(chǎng),產(chǎn)品品類,滾筒式,波輪全自動(dòng),波輪雙桶,高,中,低,西門子洗衣機(jī)戰(zhàn)略定位,中國洗衣機(jī)年需求量約為1300萬臺(tái), 廠商眾多, 品牌超過200個(gè) 滾筒洗衣機(jī)市場(chǎng)正在興起, 由于對(duì)技術(shù)的要求高, 競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)較少, 高端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者更少 西門子具有先進(jìn)的滾筒洗衣機(jī)技術(shù),輸入分析,只做滾筒機(jī) 高定位,輸出戰(zhàn)略定位,細(xì)分市場(chǎng),西門子洗衣機(jī),西門子洗衣機(jī)的主流產(chǎn)品價(jià)格定位在售價(jià)在 3000 元以上的高端市場(chǎng), 但也推出部分機(jī)型針對(duì)潛力巨大的售價(jià)在 2500 元至 3000 元的市場(chǎng),中等收入階層是一個(gè)巨大的消費(fèi)群. 他們認(rèn)同西門子的品牌, 但對(duì)其產(chǎn)品價(jià)格難以接受 西門子推出部分中等價(jià)位機(jī)型 (通過簡(jiǎn)化部分功能, 如把電腦式改為機(jī)械式), 既可獲得利潤, 又能擴(kuò)大市場(chǎng)和提高品牌影響力, 并能提高品牌忠誠度, 培養(yǎng)未來的客戶群 西門子的中等價(jià)位機(jī)器相對(duì)于國產(chǎn)品牌仍是高價(jià)位, 且對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求并沒有降低, 因此并不會(huì)有損西門子的形象,數(shù)據(jù)來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心，羅蘭貝格咨詢?cè)L談,西門子的現(xiàn)行定價(jià)策略是以利潤率導(dǎo)向和外部市場(chǎng)導(dǎo)向相結(jié)合,定價(jià)方法 設(shè)定利潤率目標(biāo) (稅前凈利潤), 基于對(duì)市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè), 固定成本, 變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)分析, 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價(jià) 分析 對(duì)于獨(dú)具特色的產(chǎn)品, 如西門子推出的電子溫控冰箱, 采用利潤率導(dǎo)向的定價(jià)策略,利潤率導(dǎo)向,定價(jià)方法 比較市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的定價(jià)水平 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià) 消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感程度測(cè)試 分析 對(duì)于與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類同的產(chǎn)品, 考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如海爾, 伊萊克斯的定價(jià) 充分考慮消費(fèi)者購買力的因素,外部市場(chǎng)導(dǎo)向,西門子家電 定價(jià)策略,西門子的核心品牌價(jià)值定位為科技領(lǐng)先,核心 價(jià)值定位,對(duì)品牌價(jià)值內(nèi)容設(shè)定簡(jiǎn)短的、易記憶的、富有靈感的、獨(dú)特的定義, 能激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)品牌的傾向性 西門子：科技領(lǐng)先,戰(zhàn)略價(jià)值定位,核心價(jià)值定位的組成部分, 通常包含3-5 點(diǎn)品牌價(jià)值內(nèi)容, 陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處, 以及品牌的可信理由 西門子：智能化功能,品牌氣質(zhì),品牌長(zhǎng)久的獨(dú)特的個(gè)性、氣質(zhì)特點(diǎn), 能長(zhǎng)久激發(fā)目標(biāo)消費(fèi)者的傾向性 西門子：成功人士,品牌執(zhí)行內(nèi)容,品牌標(biāo)識(shí),少數(shù)幾項(xiàng)(一般不超過3項(xiàng))長(zhǎng)久固定品牌形式, 可引起消費(fèi)者對(duì)品牌強(qiáng)烈的認(rèn)知,通常有品牌廣告語、背景形象和音樂等 西門子：杰出表現(xiàn)，如您所愿,獨(dú)特的持續(xù)的品牌標(biāo)識(shí)能讓消費(fèi)者直接地認(rèn)識(shí)品牌, 包括品牌標(biāo)志、背景色、圖案等 西門子：簡(jiǎn)潔的VI,西門子銷售渠道管理總視圖,西門子,消費(fèi)者,其他渠道,二三級(jí)點(diǎn),經(jīng)銷商,二三級(jí)點(diǎn),布置銷售目標(biāo), 控制費(fèi)用,嚴(yán)格管理回款,西門子總部銷售管理,西門子區(qū)域銷售形式,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,銷售支持,信息反饋,財(cái)務(wù)支持,服務(wù)支持,人力資源支持,10個(gè)大區(qū),30個(gè)辦事處,實(shí)地銷售管理,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,西門子的物流運(yùn)作管理系統(tǒng)獨(dú)立于銷售運(yùn)作管理體系之外,運(yùn)作管理 倉儲(chǔ)外包 通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理, 保證貨物安全 辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點(diǎn),并與SAP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì) 總部每半年實(shí)地盤點(diǎn)一次,優(yōu)點(diǎn)分析 倉儲(chǔ)外包可有效控制成本 辦事處對(duì)貨物無管理權(quán), 貨物進(jìn)出必須有正規(guī)票據(jù), 減少辦事處違規(guī)操作的可能性 2001年末盤點(diǎn), 全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%, 洗衣機(jī)只有4臺(tái)帳實(shí)不符, 充分體現(xiàn)專業(yè)化管理的優(yōu)越性,昆明庫,福州庫,大連庫,中心庫,地區(qū)庫,發(fā)貨,發(fā)貨,西門子物流(商務(wù)部門),調(diào)貨,西門子的銷售部門,銷售公司總裁,西門子的服務(wù)戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務(wù)道路, 各區(qū)域的服務(wù)機(jī)構(gòu)都獨(dú)立運(yùn)作, 不受辦事處管轄,在各區(qū)域辦事處所在地設(shè)區(qū)域維修中心, 各地區(qū)辦事處所在地設(shè)維修站. 區(qū)域維修中心負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)并管理維修站 維修中心與辦事處相互獨(dú)立, 互無隸屬關(guān)系 主要通過自建的方式發(fā)展維修網(wǎng)絡(luò), 輔以特約維修網(wǎng)點(diǎn),總部客服 管理中心,地區(qū)客 服站1,特約站點(diǎn)1,特約站點(diǎn)2,特約站點(diǎn)3,區(qū)域客 服中心1, , ,地區(qū)客 服站2,地區(qū)客 服站3, ,西門子銷售體系,支持,支持,西門子希望能夠通過專業(yè)化的服務(wù)贏利 西門子認(rèn)為 服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立于銷售有利于其向?qū)I(yè)化發(fā)展 由區(qū)域維修中心負(fù)責(zé)管理區(qū)域內(nèi)的維修站和特約維修站比較便于操作 西門子認(rèn)為自建維修站雖然成本較高, 但能保證服務(wù)質(zhì)量. 因此在重點(diǎn)市場(chǎng)均采用此種模式發(fā)展服務(wù)網(wǎng)絡(luò),西門子在全國設(shè)立30個(gè)銷售辦事處,區(qū)域銷售組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)銷售大區(qū)3,國內(nèi)銷售大區(qū)2,銷售支持,國內(nèi)銷售大區(qū)1,中原 魯.豫.晉,華北 京.津.冀.蒙,上海,華中 湘.鄂.贛,東北 遼.吉.黑,華南 粵.桂.瓊,蘇皖,西北 陜甘寧.青.新,西南 云.貴.川.渝,東南 浙.閩,銷售總經(jīng)理,成都,昆明,重慶,貴陽,3 個(gè)大區(qū),10 個(gè)區(qū)域,30個(gè)辦事處,銷售辦事處一般設(shè)在省會(huì)城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的重要城市, 這些城市是西門子的重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng),數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,西門子通過設(shè)置辦事處而非分公司來開發(fā), 管理和服務(wù)于區(qū)域市場(chǎng),西門子辦事處的組織架構(gòu)完整, 能夠滿足開發(fā)及管理市場(chǎng)的需要 除了不具有開發(fā)票及核銷費(fèi)用的功能外, 辦事處的功能與結(jié)構(gòu)類似于分公司 由于辦事處不開發(fā)票, 不收現(xiàn)金,財(cái)務(wù)人員的作用只是管理費(fèi)用帳戶, 設(shè)置兼職人員即可, 節(jié)約了人力 成本 辦事處不在當(dāng)?shù)丶{稅, 存在一定的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn), 但西門子銷售政策規(guī)定不收現(xiàn)金, 且倉儲(chǔ)外包, 符合稅務(wù)總局關(guān)于異地銷售免于在當(dāng)?shù)丶{稅的兩項(xiàng)條件,備注：二級(jí)辦事處人員作適當(dāng)精簡(jiǎn),零售終端是重要的品牌溝通渠道, 西門子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣,西門子對(duì)店內(nèi)形象管理非常重視, 因?yàn)槠湟暳闶劢K端為品牌溝通的最重要渠道,西門子非常重視對(duì)終端促銷員的管理, 已建立較完善的促銷員勞動(dòng)關(guān)系管理、培訓(xùn)及激勵(lì)體系,促銷員勞動(dòng)關(guān)系,促銷員培訓(xùn),促銷員激勵(lì),西門子總部與所有促銷員均簽訂有正式勞動(dòng)合同, 所有促銷員與其他員工一樣, 都是西門子的正式員工, 有效激發(fā)起其自豪感和工作熱情, 并有利于維護(hù)促銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定性,總部為所有促銷員繳納三金 進(jìn)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比, 表現(xiàn)優(yōu)秀者獲得嘉獎(jiǎng)和更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),辦事處設(shè)專職培訓(xùn)主管, 負(fù)責(zé)對(duì)促銷員的培訓(xùn) 總部提供素材、方法, 定期對(duì)培訓(xùn)主管進(jìn)行培訓(xùn) 促銷員每月接受兩到三次培訓(xùn),西門子注重零售價(jià)格管理, 在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價(jià), 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r并參照指導(dǎo)售價(jià)確定零售價(jià)格. 在同一城市的各零售終端標(biāo)價(jià)相同, 并嚴(yán)格控制最低成交價(jià),西門子向全國所有經(jīng)銷商的供貨價(jià)格完全統(tǒng)一, 各辦事處無權(quán)擅自調(diào)整供貨價(jià) 辦事處與各經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，獲得各經(jīng)銷商的支持和合作 對(duì)不合作的經(jīng)銷商采取強(qiáng)硬措施如斷或等 加強(qiáng)對(duì)促銷員的管理, 對(duì)違規(guī)者采取嚴(yán)厲的制裁措施 經(jīng)常性的暗訪,最終的零售價(jià)格能夠體現(xiàn)總部的定價(jià)意圖, 保持在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力 消費(fèi)者在各個(gè)零售終端對(duì)西門子留下完全一致的印象, 有利于維護(hù)西門子 的品牌形象 保證了經(jīng)銷商的合理利潤, 調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，有利于廠商之間的長(zhǎng)期合作,西門子的辦事處分銷模式是各區(qū)域價(jià)格受控的最根本原因 西門子的強(qiáng)勢(shì)品牌地位使其能夠比較順利地實(shí)施零售價(jià)格管理,西門子非常重視零售終端的信息收集, 有規(guī)范的收集、匯報(bào)、分析流程, 并充分利用對(duì)終端信息的分析結(jié)果,設(shè)置規(guī)范的終端信息反饋表，包括 西門子產(chǎn)品的銷售情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品銷售情況 自身產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和競(jìng)爭(zhēng)力 及時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營銷政策的變化 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品信息和發(fā)展變化 促銷員、業(yè)務(wù)代表都有責(zé)任主動(dòng)收集各種終端信息并填制報(bào)表 業(yè)務(wù)代表要盡可能從商場(chǎng)內(nèi)部收集到準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù), 如上海辦事處能從所有商場(chǎng)的電腦系統(tǒng)拿到自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售數(shù)據(jù),利用終端信息,總部產(chǎn)品管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)收集并分析所有信息反饋表，并向產(chǎn)品經(jīng)理提交有價(jià)值的信息 利用收集到的信息編寫銷售雜志 產(chǎn)品經(jīng)理把終端信息作為其作出預(yù)測(cè)和決定的重要依據(jù) 終端信息也是銷售總經(jīng)理制定和調(diào)整政策的總要依據(jù),針對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的不同特點(diǎn), 西門子采用靈活的渠道模式, 既采用直接發(fā)展零售終端的模式, 也利用代理商進(jìn)行市場(chǎng)覆蓋,辦事處所在城市,二三級(jí)市場(chǎng),四川模式,辦事處,零售商,零售商,代理商,上海模式,零售商,零售商,西門子業(yè)務(wù)員,零售商,小型零售商,對(duì)配貨方便, 客戶資金雄厚, 進(jìn)貨量大的區(qū)域, 辦事處直接操作 對(duì)客戶經(jīng)營規(guī)模小或資金困難的客戶, 由代理商進(jìn)行覆蓋 如客戶認(rèn)為到代理商處配貨更方便, 也可通過代理商供貨 如果客戶的規(guī)模太小, 也可歸并到一個(gè)大零售商處提貨,辦事處,管理,西門子在總部層面處理訂單, 使總部對(duì)實(shí)地銷售的管理和控制力增強(qiáng), 有效地避免資金風(fēng)險(xiǎn),客戶,辦事處倉庫,銷售代表,辦事處行政,總部訂貨部,物流,根據(jù)客戶需求填寫發(fā)貨申請(qǐng),有余款嗎？,庫存夠嗎？,通知客戶,審批并執(zhí)行出單命令,檢查出庫單 裝貨/發(fā)貨,驗(yàn)貨，在回執(zhí)單上簽字,填寫發(fā)貨申請(qǐng)單,保存收據(jù)，登記,是,否,是,安排出貨（自提？送貨？）,避免資金風(fēng)險(xiǎn), 保證貨物安全,訂單處理流程,西門子在辦事處所在地自建客服中心, 為重點(diǎn)市場(chǎng)提供有力支持. 在客服中心服務(wù)半徑之外發(fā)展特約維修網(wǎng)點(diǎn), 可提高服務(wù)響應(yīng)速度并降低服務(wù)成本,地區(qū)客服站3,已建立 10 家區(qū)域服務(wù)中心 18 家地區(qū)服務(wù)站 500 多家特約維修點(diǎn) 提供的服務(wù) 24 小時(shí)服務(wù)熱線 市區(qū) 24 小時(shí)內(nèi)上門服務(wù) 免費(fèi)安裝調(diào)試 免費(fèi)咨詢服務(wù) 終身上門服務(wù) 終身負(fù)責(zé)維修,總部客服管理中心,地區(qū)客服站1,特約站點(diǎn)1,特約站點(diǎn)2,特約站點(diǎn)3,區(qū)域客服中心1,。,地區(qū)客服站2,地區(qū)客服站3,地區(qū)客服站1,區(qū)域客服中心10,。,地區(qū)客服站2,特約站點(diǎn)1,特約站點(diǎn)2,特約站點(diǎn)3, , , , , , , ,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理,西門子用10名區(qū)域經(jīng)理管理30個(gè)辦事處, 用3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理10個(gè)區(qū)域, 3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理,管理層次清晰, 責(zé)任清晰 組織上下層之間的緊密溝通 利于組織能力發(fā)展 大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績(jī)衡量區(qū)分,管理層面過多, 降低工作效率 信息傳遞管道太長(zhǎng), 降低信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性,方太的現(xiàn)狀是一名部長(zhǎng)助理管理22個(gè)分公司, 管理幅度太大, 不可能真正深入地了解各分公司的情況. 從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持, 以及必要的監(jiān)督.而這些恰恰是當(dāng)前方太各分公司所需要的 西門子的分層管理模式意圖通過限定每個(gè)管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責(zé), 事實(shí)上也達(dá)到了比較好的效果 同時(shí)又要避免管理層次過多, 導(dǎo)致效率降低的問題, 方太不宜簡(jiǎn)單模仿西門子模式,實(shí)地銷售的組織架構(gòu),數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,實(shí)地銷售運(yùn)作模式,與方太采用分公司模式不同, 西門子實(shí)地銷售組織全部采用辦事處模式,西門子的實(shí)地銷售組織是設(shè)置在全國重點(diǎn)市場(chǎng)的約30個(gè)辦事處 各辦事處的崗位根據(jù)市場(chǎng)及辦事處運(yùn)作的需要來設(shè)置, 組織機(jī)構(gòu)比較完整 與辦事處模式配套的措施是物流(倉儲(chǔ))外包 嚴(yán)格規(guī)定不能收取現(xiàn)金,簡(jiǎn)化實(shí)地機(jī)構(gòu)的職能, 關(guān)注在銷售職能上 開辦及運(yùn)作費(fèi)用較低 完全根據(jù)市場(chǎng)的需要方便地進(jìn)行撤并 財(cái)務(wù)管理相對(duì)簡(jiǎn)單, 減少工作量, 節(jié)約了聘用高水平財(cái)務(wù)人員的人力資源成本,辦事處的靈活性相對(duì)較小,對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)可能不會(huì)太快 對(duì)銷售總部的服務(wù)職能要求增加,方太的現(xiàn)狀是: 除銷售員之外, 全部采用分公司制. 但對(duì)分公司的管理, 特別是財(cái)務(wù)管理存在很大難度, 漏洞和潛在的風(fēng)險(xiǎn)依然存在,運(yùn)作成本也較高 西門子的辦事處模式最大的特點(diǎn)是將復(fù)雜的財(cái)務(wù)工作交給總部去做, 前端工作的簡(jiǎn)化意味著風(fēng)險(xiǎn)的降低和運(yùn)作成本的降低. 辦事處可以把更多的精力和資源用到市場(chǎng)上去 西門子不認(rèn)為現(xiàn)金問題是個(gè)大問題, 因?yàn)楝F(xiàn)金交易可以通過代理商來進(jìn)行, 而且這種情況并非很多 西門子的物流外包和拒收現(xiàn)金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,物流運(yùn)作管理,與方太目前的做法不同, 西門子的物流系統(tǒng)獨(dú)立于銷售系統(tǒng),銷售和和物流不屬于同一部門 倉儲(chǔ)外包 通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理, 保證貨物安全 辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點(diǎn),并與總部的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì) 總部每半年實(shí)地盤點(diǎn)一次,簡(jiǎn)化銷售部門的職能, 讓銷售部門關(guān)注在銷售職能上 突出物流運(yùn)作的功能角色, 有利于提高專業(yè)水平 滿足長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng),方太的現(xiàn)狀是: 物流部門隸屬于銷售部. 各地的倉庫由分公司自行管理, 分公司經(jīng)理實(shí)際上對(duì)貨物有很大的支配權(quán), 存在潛在的風(fēng)險(xiǎn) 非專業(yè)化管理, 造成帳目不清等問題 西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運(yùn)作模式, 降低了來自稅務(wù)和內(nèi)部違規(guī)操作的風(fēng)險(xiǎn), 而且確實(shí)讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢(shì): 2001年末盤點(diǎn), 全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%, 洗衣機(jī)只有4臺(tái)維修機(jī)由于調(diào)帳的問題存在帳實(shí)差異,增加職能部門, 潛在增加組織溝通障礙,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,D. 櫻花案例,櫻花是一家源于臺(tái)灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專業(yè)制造商, 成立于1978年, 主要生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、燃?xì)庠詈退堫^等衛(wèi)廚產(chǎn)品, 年銷售額(大陸) 約78億元人民幣,未來將從區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型、邁向全球化企業(yè)，預(yù)計(jì)以五年時(shí)間建構(gòu)為全球?qū)I(yè)衛(wèi)廚領(lǐng)導(dǎo)大廠,熱水器 (燃?xì)?,油煙機(jī),灶具,水龍頭 (貼牌加工),48%,35%,7%,產(chǎn)品線,公司遠(yuǎn)景,熱水器 (電),10%,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,櫻花銷售渠道管理總視圖,營業(yè)本部 /分公司 (32家分公司, 獨(dú)立核算的利潤中心),櫻花工廠/總部,消費(fèi)者,傳統(tǒng)百貨店,家電專業(yè)賣場(chǎng),家居連鎖賣場(chǎng),綜合連鎖大賣場(chǎng),專賣店 (200500家),二三級(jí)點(diǎn),經(jīng)銷商,二三級(jí)點(diǎn),櫻花區(qū)域銷售形式,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,消費(fèi)者,總部銷售管理,合資公司 （5家),實(shí)地銷售管理,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,櫻花的產(chǎn)品定位在高檔, 以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品, 其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺(tái)灣已有成熟的品類及產(chǎn)品線并選擇適時(shí)的時(shí)機(jī)進(jìn)入大陸市場(chǎng),櫻花產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位,產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品品類,單品類,多品類,品類擴(kuò)張,高,中,低,細(xì)分市場(chǎng),產(chǎn)品定位在中高擋 以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo), 適時(shí)地選擇臺(tái)灣成熟的產(chǎn)品線延伸至大陸市場(chǎng) 自銷產(chǎn)品線：燃?xì)鉄崴?、油煙機(jī)、電熱水器、灶具和貼牌外銷產(chǎn)品線：如瓦斯?fàn)t、烤肉爐,充分利用臺(tái)灣原有的品牌定位 以臺(tái)灣的產(chǎn)品開發(fā)帶動(dòng)大陸的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線拓展 運(yùn)用差異化(產(chǎn)品設(shè)計(jì), 服務(wù))和細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,櫻花的核心品牌價(jià)值定位是“科技、環(huán)保、人本”, 其油煙機(jī)產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)“有油網(wǎng), 真正免拆洗”和“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家”, 以支持其核心價(jià)值定位,核心 價(jià)值定位,科技, 環(huán)保, 人本,戰(zhàn)略價(jià)值定位,櫻花： 有油網(wǎng)，真正免拆洗,品牌執(zhí)行內(nèi)容,品牌標(biāo)識(shí),櫻花： 我們?yōu)槟阆氲酶?油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家,櫻花： 已制定鮮明的品牌標(biāo)識(shí),櫻花現(xiàn)行定價(jià)策略是以外部市場(chǎng)為導(dǎo)向控制最終生產(chǎn)成本, 并結(jié)合利潤率分析(堅(jiān)持利潤合理化的原則)確定最終產(chǎn)品定價(jià),櫻花的定價(jià)體系,以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)定零售價(jià)格, 并嚴(yán)格控制 有效保持各個(gè)環(huán)節(jié)的的利潤空間,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,櫻花的價(jià)格定位在高檔市場(chǎng), 油煙機(jī)平均價(jià)格約893元, 低于方太平均價(jià)格1078元1,2002消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格,櫻花銷售 收入分布,26%,32%,30.4%,13%,40.5%,3%,17.4%,26%,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,11.6%,2002消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格,櫻花銷售 收入分布,300元以下,701-1000元,1000元以上,501-700元,301-500元,萬元,15%,29%,16%,3%,20.1%,37%,54.7%,25.2%,萬元,20,000,1): 零售價(jià)同比,數(shù)據(jù)來源: 賽諾市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)， 羅蘭貝格咨詢分析,櫻花的服務(wù)戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略, 服務(wù)體系成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分,核心戰(zhàn)略，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分 差異化戰(zhàn)略 服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/遠(yuǎn)景：貼心服務(wù)，永久承諾,總部商保部直接處理部分核心服務(wù)項(xiàng)目如“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家” 1/3服務(wù)自營: 主要在分公司所在地, 各個(gè)分公司設(shè)有專門的服務(wù)課 2/3服務(wù)外包: 二三級(jí)城市外包給專業(yè)維修服務(wù)公司,37個(gè)分公司和合資公司 300多個(gè)服務(wù)站,櫻花服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點(diǎn)是其核心服務(wù)項(xiàng)目緊密聯(lián)系產(chǎn)品價(jià)值定位,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,統(tǒng)一計(jì)劃, 統(tǒng)一執(zhí)行, 標(biāo)準(zhǔn)化程度高 按大區(qū)管理, 管理幅度相對(duì)合理 通過獨(dú)立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計(jì)劃, “一個(gè)聲音”,比較分析,營業(yè)一本部,營業(yè)二本部,營業(yè)三本部,營業(yè)四本部,營業(yè)五本部,營業(yè)六本部,上海本部,營管部,商保部,企劃部,廣告部,櫻花市場(chǎng)與營銷組織,業(yè)務(wù)課,管理課,服務(wù)課,分公司,缺少明確的渠道管理組織支持 分公司/營業(yè)所的組織職能相對(duì)復(fù)雜, 定單處理和財(cái)務(wù)都在分公司層面進(jìn)行,櫻花市場(chǎng)與營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計(jì)劃和資源支持角色, 實(shí)地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色, 財(cái)務(wù)人員只對(duì)總部負(fù)責(zé), 對(duì)實(shí)地銷售有較大的監(jiān)控作用,櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部, 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和相關(guān)政策及進(jìn)行項(xiàng)目分析, 并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通,市場(chǎng)/客戶/消費(fèi)者調(diào)查與分析 制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃: 新產(chǎn)品整體各個(gè)階段的“里程碑”時(shí)間表和負(fù)責(zé)人, 協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況 制定詳細(xì)的新產(chǎn)品規(guī)劃書（具體產(chǎn)品規(guī)格, 參數(shù), 尺寸, 性能描述, 價(jià)格體系, 銷售預(yù)測(cè)等),制定年度銷量與計(jì)劃 (各分公司, 各單品月度銷量目標(biāo)) 制定未來5年的年度整體的銷售額目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃 (細(xì)化到各個(gè)品類或產(chǎn)品線) 制定銷售政策和資源配置 渠道拓展計(jì)劃和年度大型促銷方案 制定分公司管理制度, 并監(jiān)督實(shí)施,分公司的開辦或關(guān)閉的研究 新廠開設(shè)的分析研究 渠道開拓研究 其他特殊項(xiàng)目,研發(fā),生產(chǎn),銷售,廣告,商保,溝通實(shí)地市場(chǎng)/消費(fèi)者的需求信息 制度相關(guān)計(jì)劃由管理層審批 開展相關(guān)項(xiàng)目研究以指導(dǎo)決策,部署整體計(jì)劃和目標(biāo)給實(shí)地銷售 監(jiān)督實(shí)施實(shí)地銷售執(zhí)行 通過相關(guān)政策/資源支持,櫻花的績(jī)效考核體系主要包括對(duì)業(yè)績(jī)和管理能力的評(píng)估, 通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個(gè)評(píng)分等級(jí), 較為全面地評(píng)估員工綜合績(jī)效,櫻花績(jī)效考核體系,表現(xiàn)評(píng)估等級(jí),業(yè)績(jī)考核 銷售額/回款額 產(chǎn)品線銷售額/回款額分項(xiàng)考核 財(cái)務(wù)考核 管理能力考核 (考核各部門負(fù)責(zé)人) 客戶管理水平 工作指令完成情況 組織內(nèi)部培訓(xùn) 離職率 公司行為準(zhǔn)則執(zhí)行情況,櫻花績(jī)效考核體系比較分析,數(shù)據(jù)來源: 羅蘭貝格咨詢?cè)L談,櫻花的決策體系對(duì)于不同級(jí)別所承擔(dān)責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的賦權(quán), 并將決策內(nèi)容依據(jù)重要性分級(jí)處理, 同時(shí)建立溝通的渠道傳達(dá)相關(guān)決策,公司對(duì)于決策內(nèi)容依據(jù)重要性分為A/B/C等級(jí), 設(shè)有清晰的描述界定, 對(duì)于A類決策, 要求總部一個(gè)工作日批復(fù), B類二個(gè)工作日批復(fù), C類三個(gè)工作日內(nèi)批復(fù), 否則分公司可以自行決定執(zhí)行 依據(jù)業(yè)績(jī)衡量和考核標(biāo)準(zhǔn)由分公司經(jīng)理和上級(jí)主管共同決定晉升等級(jí)和工資級(jí)別, 而工資結(jié)構(gòu)/政策由總部人力資源統(tǒng)一制定, 避免由于分公司經(jīng)理的個(gè)人原因任意調(diào)整員工工資 清晰的決策溝通傳達(dá)的渠道: 設(shè)有處務(wù)室處理相關(guān)決策協(xié)調(diào), 并向下傳達(dá) 清晰地界定責(zé)任人/影響人/執(zhí)行人(如工資調(diào)整的責(zé)任人是直接主管, 影響人是再上一級(jí)主管和人力資源經(jīng)理, 執(zhí)行人是直接主管),責(zé)任與賦權(quán)的匹配 合理設(shè)置賦權(quán)的程度 加快決策的速度,櫻花已建立基本的新產(chǎn)品上市管理流程, 由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門制定相應(yīng)計(jì)劃并跟蹤關(guān)鍵“節(jié)點(diǎn)”的進(jìn)度, 確保全面上市前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作就緒,市場(chǎng)推廣計(jì)劃,廣告部,研發(fā)部,產(chǎn)品設(shè)計(jì),產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計(jì),包裝設(shè)計(jì),制定工藝流程,生產(chǎn)部,區(qū)域/渠道進(jìn)入選擇,企劃部,實(shí)地銷售推廣計(jì)劃,廣告/助成物制作,批量生產(chǎn)計(jì)劃,使用說明書,外形設(shè)計(jì),廣告/助成物設(shè)計(jì),櫻花新產(chǎn)品上市管理流程示意圖,櫻花對(duì)新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細(xì)化的產(chǎn)品分銷水平目標(biāo), 并對(duì)此銷售基本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤衡量,現(xiàn)有產(chǎn)品升級(jí),現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)延伸,全新產(chǎn)品線或品類,新產(chǎn)品分銷水平控制,沒有較為系統(tǒng)的跟蹤衡量,設(shè)立明確的分銷目標(biāo)和時(shí)間 目標(biāo)覆蓋區(qū)域和城市 目標(biāo)覆蓋網(wǎng)點(diǎn) 區(qū)域、城市、網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)分銷機(jī)型 全面上市后跟蹤實(shí)際分銷水平,細(xì)化管理新產(chǎn)品上市階段的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提升實(shí)地銷售組織在新產(chǎn)品上市管理中的有效性 確保新產(chǎn)品初期投入資源最大化的被利用,櫻花的銷售目標(biāo)是通過企劃部對(duì)實(shí)地市場(chǎng)、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎(chǔ)上制定出來, 通常年度銷售目標(biāo)達(dá)成率偏差(各區(qū)域平均)在正負(fù)3%4%之內(nèi),市場(chǎng)信息包括: 區(qū)域市場(chǎng)容量 區(qū)域消費(fèi)水平 品牌認(rèn)知度 市場(chǎng)占有率 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)和預(yù)期市場(chǎng)營銷策略 ,市場(chǎng)信息,銷售潛 力分析,歷史銷 售數(shù)據(jù),市場(chǎng)信息,歷史銷 售數(shù)據(jù),區(qū)域A,區(qū)域B,銷售潛 力分析,公司市場(chǎng)營銷策略,新產(chǎn)品上市計(jì)劃,綜合量化各種市場(chǎng)信息, 依據(jù)數(shù)據(jù)較為客觀地制定銷售目標(biāo) 平衡目標(biāo)的“可實(shí)現(xiàn)性”與“挑戰(zhàn)性”, 激發(fā)實(shí)地銷售完成目標(biāo) 衡量企劃部門的計(jì)劃準(zhǔn)確率,確定總體 銷售目標(biāo),特點(diǎn),櫻花的銷售費(fèi)用預(yù)算是基于產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)的相應(yīng)比例制定出來, 同時(shí)考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)平衡配置資源, 側(cè)重于年度整體控制, 同時(shí)配合月度的跟蹤加以平衡,預(yù)算和控制方法,總部制定薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算, 基本人員編制, 總部支付 分公司經(jīng)理無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu), 但可以主導(dǎo)晉升/調(diào)薪,公司整體預(yù)算基本控制在銷售目標(biāo) (各個(gè)產(chǎn)品線) 的7%, 其中總部控制3.5%, 用于年度統(tǒng)一大型促銷活動(dòng), 分公司經(jīng)理控制3.5%, 用于其他實(shí)地促銷和商場(chǎng)展示等費(fèi)用, 超出預(yù)算需要總部審批,分公司作出預(yù)算, 自我控制, 納入分公司費(fèi)用,分公司獨(dú)立預(yù)算, 納入總部費(fèi)用,分公司作出預(yù)算, 自我控制, 納入分公司費(fèi)用,櫻花分公司廣告費(fèi)用管理設(shè)有分級(jí)審批控制, 通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商, 以保證品牌宣傳的一致性和費(fèi)用合理化,區(qū)域廣告費(fèi)用投放,車身廣告,平面廣告 (報(bào)紙/雜志),戶外廣告,電視媒體,互聯(lián)網(wǎng)廣告,其他媒體,廣告部審核方案,廣告商選擇和談判,實(shí)地執(zhí)行 與監(jiān)控,總部控制與監(jiān)督,櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點(diǎn)檔案, 以隨時(shí)提供相關(guān)資料制定行銷和產(chǎn)品企劃方案, 同時(shí)總部通過跟蹤網(wǎng)點(diǎn)信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性,所在區(qū)域 公司名稱/地址 營業(yè)面積/職工總數(shù) 聯(lián)系電話/負(fù)責(zé)人,財(cái)務(wù)信息,基本信息,業(yè)務(wù)信息,稅號(hào)/帳號(hào) 公司歷史 業(yè)態(tài)類型,年總銷售額 相關(guān)產(chǎn)品線銷售額 當(dāng)?shù)亓闶鄯蓊~/排名 商品品類/數(shù)量,經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品線品牌 經(jīng)營作風(fēng) 輻射能力,注冊(cè)資本 資信評(píng)級(jí) 資產(chǎn)負(fù)債率 非零售產(chǎn)業(yè)投資,掌握客戶動(dòng)態(tài) 跟蹤考核分公司客戶管理水平 (網(wǎng)點(diǎn)/客戶的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性) 為總部制定相關(guān)計(jì)劃提供基礎(chǔ)信息,櫻花的店內(nèi)形象在零售終端的表現(xiàn)相對(duì)于方太有明顯優(yōu)勢(shì), 其關(guān)鍵在于建立細(xì)致完全的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法, 通過培訓(xùn)和監(jiān)控確保有效地執(zhí)行,櫻花在各地零售終端的展臺(tái)質(zhì)量較為穩(wěn)定 整體制作質(zhì)量較高 VI設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化 (圖案及字體顏色/尺寸/位置等高度一致) 展臺(tái)新舊程度較一致 設(shè)有明確的店內(nèi)形象標(biāo)準(zhǔn)定義, 廣告部通過定期的訪問檢查, 確保各地店內(nèi)形象的一致性 產(chǎn)品