管理_自我管理與提升_求職職場_實用.ppt

生產(chǎn)管理,左邊的圖形展示了四個部分A,B,C&D. A,B&C的 的部分被涂成陰影,A,B,C,D,1. 將A中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的兩部分.,2.將B中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的三部分.,3.將C中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的四部分.,4.將D中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的七部分.,提示： 答案不是三角形，你應該自己解決。,提示： 答案不是三角形。,這個問題的世界記錄是七秒鐘,解決了嗎？,你還需要多長時間？,一,二,三,再按繼續(xù)鍵，就槍斃你！,你這個混蛋，就是不動腦筋！,什么是管理？,管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。,兵 頭 將 尾,有一副扛得起的肩膀,猴子和熊簡單動作,學學做飯的媽媽,線長的角色,紀律、考勤、 5S 、產(chǎn)量、質(zhì)量、 CAR處理、溝通與激勵、班班清（交接班）、物料控制、設備問題處理、人員安排、 DPMU 、報廢等,線長的職責：,問題描述,怎么樣提高產(chǎn)量 員工不服從管理 員工工作時情緒化 生產(chǎn)計劃變化太快 BUFFER送料不及時。 各個部門之間溝通困難 面對CAR單的壓力很大 公司內(nèi)部供應商缺乏質(zhì)量意識 不能完全了解一個問題的解決方案 當來料出現(xiàn)問題時，解決的速度太慢 員工在同一天重復同樣的錯誤，教導也沒用，不知該怎么處理。 有時侯，工程師能發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，但并沒有真正解決問題。 對生產(chǎn)線上的管理知識不夠全面，不能全面的控制生產(chǎn)線所發(fā)生的事。 產(chǎn)線換產(chǎn)品時，LM換線及校準會影響一定的產(chǎn)量，造成流水線上積壓手機。,對于這些問題我們作為線長應該怎樣解決呢？,兵頭將尾,線長在企業(yè)中的位置,職位特性： 兩手都硬 職權(quán)不等 有福后享 有難先當,班組是企業(yè)的細胞 班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ) 班組工作是企業(yè)一切工作的落腳點,某企業(yè)下班后的一天，一個20多人的男女各半的班組上城里大劇院看電影。電影開場前，為了一件小事，一位男同事與城里的四個小青年起了爭執(zhí)，一言不和便動起手來。結(jié)果。班組長因當時不在場，第二天上班的時候，昨天在旁邊吶喊助威的一位女職工氣急敗壞夾纏不清地向班組長作了報告,耳聽故事 心想管理,說好處理問題的第一句話, 真誠關(guān)懷, 敢于承擔, 積極鼓勵, 大膽管理, 做好鋪墊,線長的工作作風和處理問題的風格，是產(chǎn)線工作作風和產(chǎn)線文化的基礎(chǔ)。,攻堅型 ,防守型 ,技巧型 ,“向媽媽學做飯”的命題： 把您管理的生產(chǎn)工作流程畫個圖 優(yōu)化您負責線的生產(chǎn)工作流程 緊緊盯住最長的那條線路 永遠記?。毫鞒?、制度、憑證,提高流水線生產(chǎn)的基本策略：,該流水線出產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間是多少？ 縮短流水線生產(chǎn)時間基本的策略是什么？,一: 角色認知自我設定,1.1班組長的基本職能,角色識知,職業(yè)化,物料管理,設備管理,人員管理,環(huán)境管理,方法管理,日常管理（現(xiàn)場管理）,認知教育,交期管理,成本管理,質(zhì)量管理,安全管理,改善問題,分析問題,發(fā)掘問題,員工問題處理,團隊溝通,人際關(guān)系,合理化建議與小組活動,自我成長與前途規(guī)劃,士氣管理,管理技巧,機能管理,1.2 定位,經(jīng)營層,管 理 層,執(zhí) 行 層,我真的受不了啦。,三、定位與自我認知,案例分析1,美國西典軍校在對學生進行一場角色認知綜合考慮，其中有一道題是。 今天你是一名少尉，下面有三個班，每個班有一個班長，剛才上級交給你一個任務，要你在西典軍校指定地點豎一棋桿。現(xiàn)給你一個班的士兵，其中會有一個班長，現(xiàn)請你安排一下，拿出一個方案，如何完成該任務？,1.3 班組長的基本能力,15%,35%,50%,經(jīng)營層,班組長,15%,35%,50%,技術(shù)能力,人際交往,見識,1.4 職業(yè)化的要求,職業(yè)化的三個基本點： 經(jīng)營的理念 團隊協(xié)作互相信賴 為自己的職業(yè)生涯負責不斷學習,轉(zhuǎn)化,手腳,化解問題,幫上司作決策,6.1.如何與上司相處定位,永遠不要低估你的上司。 了解你的上司的風格，讓他依照他的行事方式發(fā)揮。 上司也是平凡人。 永遠不要讓上司感到意外。 讓上司了解能對你期望什么，問他如何才能使他更有績效,6.1.如何與上司相處知彼,A:如何面對上司的批評,4.1.不能夠犯不該犯的錯誤,4.2.先檢查或接受自己的錯誤,再向別人提出要求.,4.3.上司總是挑你的毛病,證明你已經(jīng)做得很成功了.,6.1.如何與上司相處面對批評,.一個明智的下屬，應該這樣對待上司的批評,1.批評是領(lǐng)導在履行職責 2.進行換位思考 3.不要過于計較上司的批評方式 4.不可推卸責任 5.知錯即改 6.力戒消沉,將“影響員工”列入管理目標。 時常對員工卓越的工作表現(xiàn)作有意義的贊賞。 以輕松的形式與員工交流。 探訪員工工作的地方，在工作場所與他們會面。 以開放的心態(tài)咨詢及聆聽員工的意見，嘗試了解員工的立場。 與員工分享非機密的資料，并咨詢他們的意見。 停止打擊員工士氣的行動或項目，并藉此來作一個學習機會。 聆聽占時間80%；說話占20%。 向員工收取他們留傳的謠言，并作跟進。 置身于員工的崗位中，加深對員工提供有關(guān)的資料。,6.2.如何與下級溝通常用的竅門（一）,每次管理層會議召開后，都向員工提供有關(guān)的資料。 詢問員工：“我是否已將我的愿望、使命和目標清楚地列明。 詢問員工：“我怎樣可以幫助你的工作？” 詢問員工：“什么因素會令我們的顧客更滿意或不滿？” 贊賞于眾人前；提缺點于個別中。 找尋每位員工的優(yōu)點。 每天圍繞一個主題，主動與員工交談。 與生疏的員工打開話匣子。 制訂每月與員工溝通的目標。 與員工一起享用午餐，藉此機會建立彼此間的信任。,6.2.如何與下級溝通常用的竅門（二）,如何與下級溝通批評的技巧,不要用威脅的口吻說話。 要讓員工明白，改進對他而言是有正面幫助的。 批評之前想自己要說什么，對方反應會如何。 不要根據(jù)謠言或推論亂下結(jié)論。 批評時不要翻舊帳。 批評過后，不要以為就沒事了。 應該設定改進時間、追蹤改進結(jié)果。,培訓游戲:99.9怎么樣？,有一種觀點認為“99.9%的合格率已經(jīng)夠好了“或者“顧客對99.9%的合格率已經(jīng)滿足了“。真的是這樣嗎？ 目標：提高對產(chǎn)品質(zhì)量重要性的認知度 時間：20分鐘 教具：列有相關(guān)統(tǒng)計數(shù)字的資料人手一份,討論： 1 你是否仍然對99.9%的合格率感到滿意？ 2 我們的顧客是否會對此標準感到滿意？ （材料）如果99.9%已經(jīng)夠好的話，那么 每天會有12個新生兒被錯交到其他嬰兒的父母手中； 每年會有114，500雙不成對的鞋被裝船運走； 每小時會有18，322份郵件發(fā)生投遞錯誤； 2，500，000本書將被裝錯封面； 每天會有2架飛機在降落到芝加哥奧哈拉機場時安全得不到保障； 今年會有20，000個誤開的處方； 將有880，000張流通中的信用卡在磁條上保存的持卡人信息不正確； 一年中將有103，260份所得稅報表處理有誤； 291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤； 明天將有3，056份華爾街日報內(nèi)容殘缺不全。,培訓游戲:99.9怎么樣？,游戲：狗魚綜合癥,步驟 狗魚被放置在一個用玻璃隔開的魚缸中，魚缸的另一半里養(yǎng)著一些小魚，可望而不可及。這條饑餓的魚進行了無數(shù)次嘗試，但結(jié)果總是撞到 上。它最終明白了，自己無論如何也夠不到那些小魚。然后玻璃隔板被拿掉了，但是狗魚并不去 襲擊小魚。狗魚隨后的行為就是狗魚綜合癥的表現(xiàn)，特點如下： 1.對差別視而不見。 2.自以為無所不知。 3.濫用經(jīng)驗。 4.墨守成規(guī)。 5.拒絕考慮其他可能性。 6.缺乏在壓力下采取行動的能力。 討論： 在你認識的人當中，是否有人曾表現(xiàn)出狗魚綜合癥？是些什么樣的例子？ 2.我們怎樣幫助他人（或自己）擺脫狗魚綜合癥？ 3.狗魚綜合癥在何種方式下是有用的？,你是個有領(lǐng)導能力的人嗎 ？,分數(shù)為14-20:你是個標準的跟隨者，不適合領(lǐng)導別人。你喜歡被動地聽人指揮。在緊急的情況下，你多半不會主動出頭帶領(lǐng)群眾，但你很愿意跟大家配合。 分數(shù)為7-13:你是個介于領(lǐng)導者和跟隨者之間的人。你可以隨時帶頭，或指揮別人該怎么做。不過，因為你的個性不夠積極，沖勁不足，所以常常是扮演跟隨者的角色。 分數(shù)為6以下:你是個天生的領(lǐng)導者。你的個性很強，不愿接受別人的指揮。你喜歡使喚別人，如果別人不愿聽從的話，你就會變得很叛逆，不肯輕易服從別人。,第三部分:看板管理,看板(kanban) 是為了達到及時生產(chǎn)的目的，而用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的一個生產(chǎn)排程控制工具。若以生產(chǎn)控制系統(tǒng)的觀點來看，及時生產(chǎn)系統(tǒng)中拉式生產(chǎn)系統(tǒng)可使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器的方式，而使物料流動順暢。 看板管理是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式,3.1 .何謂看板,看板的由來,A 取料看板(withdrawal card),B生產(chǎn)看板(production card）,在制品看板：又分工序內(nèi)看板、信號看板 領(lǐng)取看板：又分工序間看板及對外訂貨看析 取料看板：標明了后道工序應領(lǐng)取的物料數(shù)量、時間、規(guī)格等 生產(chǎn)看板：顯示看前道工序應生產(chǎn)的物品的數(shù)量、時間、規(guī)格等,3.2 . 看板的種類,1生產(chǎn)及運送工作指令 2防止過量生產(chǎn)和過量運送 3進行“目視管理”的工具 4改善的工具,3.3 . 看板的功能,沒有看板指令不生產(chǎn)，也不運送 看板的數(shù)據(jù)反饋表與實物產(chǎn)品在一起才有效 前工序按照電子看板反饋表單的指令進行順序生產(chǎn) 不能把不良品送到后工序,3.4 .看板的應用原則,3.5. 案例說明（一）,1過程控制看板（IPKInProcessKanban） IPK是工位間進行有效耦合的好方法。一般來說不用設置額外標識或場地，也沒有看板計算的問題，如下圖所示：,3.5 . 案例說明（二）,2單箱看板（OneBin） 通過設置工序間庫存的觸發(fā)數(shù)量和補充數(shù)量來拉動其前道的生產(chǎn)。我通過以下例子來說明單箱看板是如何運行的。,3.5 . 案例說明（三）,3 多箱看板（MultiBin） 多箱看板也稱為多卡看板，一般來說，卡和箱子數(shù)量是一致的，我們可以把這種方式也看成單箱看板的一種延伸，只是原本物料數(shù)量規(guī)整為卡片數(shù)（箱子數(shù)），這樣的結(jié)果使現(xiàn)場操作更簡單、更直觀。以下圖為例：,3.5. 案例說明（四）,4 動態(tài)看板（MultiBin） 根據(jù)上述靜態(tài)記錄的數(shù)據(jù)進行定期（定時）的更新，使觸發(fā)量和看板量與未來一段時間的實際情況比較吻合，浪費更少。,規(guī)章制度的宣傳 教育工作 增加工作興趣 公司經(jīng)營理念 制程狀況 庫存狀況,3.6 . 其它看板,第四部分:員工培養(yǎng),(1) 制定訓練預定表：內(nèi)容包括產(chǎn)品的變動和人員的調(diào)動。 (2) 做好訓練計劃：包括訓練哪些人、何種工作、起止時間。 (3) 準備與教導有關(guān)的物品。 (4) 工作教導步驟：口授、示范、實際操作、追蹤指導,4.1 .員工培養(yǎng)的方法,A 常用的工作教導法：,B OJT (On the Job Training),是指上司對部下所擔負的工作內(nèi)容進行培訓指導,使部下掌握工作上所必須具備的能力.,運用OJT應注意,1.由基礎(chǔ)開始; 2.從簡單到復雜: 3.讓其動手看看; 4.讓其積極地提問; 5.不停地關(guān)心,鼓勵.,第二步: 解說和示范.,A1 新員工：指導新員工有以下基本步驟,第三步: 一起做和單單獨做.,第四步: 確識效果并表示肯定.,第一步: 消除新員工的心理緊張.,第五步: 定期關(guān)注.,1.因升職,調(diào)配而引起的職位(崗位)變動. 2.工作的做法(方法,工序,物料等)發(fā)生變化時. 3.變更生產(chǎn)及業(yè)務計劃時. 4.存在安全隱患,為了謀求徹底的安全作業(yè).,A2.什么情況下需要重新對員工進行培訓:,A3 老員工