薪酬管理中期案例分析.ppt

西安石油大學 楊睿娟,A銀行薪酬管理診斷,我國實行金融開放以來，外資銀行高速擴張，伴隨而來的是對本土金融業(yè)人才近乎狂熱的需求。影響外資銀行擴張的不是政策和資金，而是金融人才的短缺。為了進行有效的競爭，企業(yè)必須吸引、留住、激勵和有效利用企業(yè)所能挖掘到的人力資源，可以說人力資源已成為提高企業(yè)核心競爭力的關鍵之所在。 作為人力資源體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產生顯著的影響 。因此，要用人力資源獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢，重點工作在于完善其薪酬管理體系 。,西安石油大學 楊睿娟,選題背景意義 對相關文獻進行綜述，介紹研究的內容和方法 A 銀行人力資源現狀和薪酬管理現狀 原薪酬體系的診斷 所存在的問題及改革的必要性 相應的薪酬管理改革方案,西安石油大學 楊睿娟,選題背景與意義,2006 年 12 月 11 日，我國對外資銀行實行全面的國民待遇，外資銀行不再受到行業(yè)和地域限制，從而在我國迅速發(fā)展 。A 銀行作為第一家在深圳成立法人銀行的外資銀行，從 2007 年 6 月成立以來，分支機構不斷擴張，人員規(guī)模迅速擴大，對人才的需求日益強烈 金融危機期間，各大銀行凍結招聘計劃，員工相對穩(wěn)定，但自 2009 年下半年以來，隨著經濟的復蘇，銀行業(yè)逐漸走出低谷，重新回到高速擴張和強勢增長的軌道 A 銀行離職率顯著攀升，人才流失嚴重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，難以留住人才 。本文通過分析 A 銀行的薪酬管理，找出外資銀行在薪酬管理方面的共性問題，通過對 A 銀行薪酬管理體系的改進，為其他外資銀行提供一定的借鑒意義和指導意義 。,診斷的方法、思路及框架,時間安排,西安石油大學 楊睿娟,A 銀行概況,A 銀行于2006年6月1日在深圳成立，注冊資本 10 億元 。作為首家將總部設在深圳的外資法人銀行，它以深圳為基地，以珠三角為發(fā)展中心，輻射全國 。目前 ，A銀行在國內已開立了五間分行，包括深圳分行、 廣州分行、 上海分行、 珠海分行及北京分行；另設六間支行，包括深圳福民支行、 深圳龍崗支行 、深圳車公廟支行 、深圳南山支行 、廣州天倫大廈支行、 佛山支行和上海虹橋支行，主要業(yè)務為提供零售銀行服務 企業(yè)銀行服務與外匯及金融服務，更提供代理人、離岸銀行 、租購貸款 、私人貸款、 股票經紀 、保險代理及顧問等服務 致力為境內外客戶提供全面 優(yōu)質的銀行服務 。 A 銀行有員工約 690 人，總行及各分行實行行長負責制，各部門主管作為部門負責人向行長匯報，各分行行長向深圳總行行長匯報，其組織架構圖如下：,A 銀行所有員工都是正式工，沒有采用外包形式 ，員工年齡普遍較低，平均年齡為 28 歲，年齡在 30 歲以下的占到 68%,A 銀行人力資源概況,A 銀行員工學歷程度較高，研究生畢業(yè)的占 9%，本科畢業(yè)的占 61%，大專畢業(yè)的占 25%，高中畢業(yè)的占 5%,A 銀行員工工齡普遍較低，工齡在 3 年之下的員工占到 75%，而工齡在 5 年以上的只占員工總數的 10%,A 銀行人力資源概況,A 銀行員工主要分為文員級 、主任級和經理級三個級別，文員級員工占 45%，主任級員工占 35%，經理級員工占 20%,西安石油大學 楊睿娟,A 銀行的薪酬管理,A銀行薪酬管理的原則：員工薪酬的高低主要取決于工作崗位對應的內部價值和外部價值，內部價值指崗位對公司業(yè)務和運作的貢獻程度及影響力；外部價值指崗位所要求的教育、 培訓 、工作經驗及所負責任等條件所對應的當地市場價值 。 與之對應的薪酬管理制度服從三個均衡性原則：一是外部均衡性：公司的薪酬水平應該相比本地區(qū)本行業(yè)的薪酬水平有一定的優(yōu)勢或者不處于劣勢地位 ；二是內部均衡性：確保崗位的工資水平與崗位價值成正比 ；三是個體均衡性：確保同一崗位的個人，工資與業(yè)績成正比 。 A 銀行的薪酬理念為：支持經營目標 支持公司吸引和挽留人才的策略，以職位職責和職位等級高低付薪 。,A 銀行職位與職級,A 公司每一個職位都有詳細的職位說明書，同一職位因工作年限 、受教育程度的不同可能會有不同職級 。,西安石油大學 楊睿娟,A 銀行薪酬定位,A 銀行薪酬體系的目標是在行業(yè)的中等水平，也就是 P50 分位值的薪資水平 。A 銀行的年度固定總薪酬等于基本工資及年終雙薪之和 A 銀行的年度固定總薪酬占到員工年度總薪酬的 90%以上，也說是說 A 銀行的固定工資比例很高，而浮動工資比例占比很少 。 直接薪酬主要包括固定工資，浮動工資及績效獎金 。A 銀行每個職級都有一定的薪酬范圍（即每個職級都有一個薪酬的最大值和最小值），員工職級一旦確定下來，其薪酬則在與職級對應的薪酬范圍內確定 。,A 銀行各級別薪酬范圍,根據員工工作業(yè)績、公司業(yè)務表現及外部環(huán)境變化，A 銀行每年4月和9月對員工薪酬進行兩次調整 。 除此之外，當員工工作責任出現重大調整時（如升職 崗位調整等），公司也將及時調整員工薪資 。,A 銀行工資形式包括固定工資 、浮動工資或績效獎金。 根據崗位的不同，員工工資有三種組成形式：第一種是固定工資；第二種是固定工資加浮動工資，第三種是固定工資加績效獎金。 固定工資包括基本工資和年終雙薪。基本工資是員工工資收入及各種與工資相關福利的計算基礎，基本工資主要依據薪酬原則，參照薪資架構表確定 而年終雙薪也是 A銀行固定工資的一種，每位12月31日前在職的員工都可以享受 。進入公司不足1年者，按實際服務天數折算雙薪。 績效獎金主要針對銷售部門的員工，由公司針對員工業(yè)績指標完成情況及個人綜合表現計算，按月發(fā)放；而浮動工資為基本工資的一定倍數，根據公司整體業(yè)績和盈利情況以及員工個人上年度績效考核結果確定。 根據薪資架構表確定的職位所在級別的工資范圍，考慮求職者的具體工作經驗、素質及發(fā)展?jié)摿Φ?，A 銀行人力資源部負責人與用人部門負責人共同建議薪酬水平，經相關授權人審批后，完成新員工定薪。,A 銀行的間接薪酬為所有正式員工提供除直接薪酬之外的安全、 健康和物質保障。 具體包括： （1）社保：五險；（2）住房公積金； （3）商業(yè)醫(yī)療保險：壽險、 重疾險、 門診險和住院險 （4）年度體檢；（5）年度旅游；（6）教育津貼； （7）EAP （Employee Assistance Program ）雇員服務計劃； （8）帶薪病假；（9）健康講座 、娛樂活動。 根據 A 銀行規(guī)定，所有員工不論工作年限，入職三個月后即可享受帶薪年假，如下表：,西安石油大學 楊睿娟,薪酬管理的診斷,A 銀行的經營戰(zhàn)略和所處的發(fā)展階段以及外部環(huán)境直接影響到薪酬管理體系的成效，并會成為導致薪酬管理體系改革成功的主要因素 。在任何一個組織內部，經營戰(zhàn)略與管理體系保持一致，必將促進經營戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行 。有效的薪酬管理能幫助企業(yè)提升管理以及吸收實現經營戰(zhàn)略所需要的人才，激勵員工朝著經營戰(zhàn)略所指定的方向努力 。 主要借助以下三種研究方法進行診斷： 通過訪談 A 銀行總行行長，了解到 A 銀行的經營戰(zhàn)略和市場定位 通過與同行業(yè) 競爭對手的薪酬進行分析對比，確定 A 銀行現行薪酬管理的外部競爭力 通過對各層級的員工進行滿意度調查，分析 A 銀行內部對薪酬管理體系的滿意程度,西安石油大學 楊睿娟,經營戰(zhàn)略對 A 銀行薪酬的影響,A 銀行正處于穩(wěn)健擴張的階段，并依托香港母行在的客戶資源和網點優(yōu)勢，布局珠三角地區(qū)，在珠三角地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，向全國發(fā)展 。 規(guī)模的擴張需要人才的大量儲備，這就決定了 A 銀行在人力資源的戰(zhàn)略上以吸引人才為主 。A 銀行的母公司在香港，在香港已經有 70 余年的發(fā)展歷史 ， 已經具備人民幣牌照和衍生理財產品交易資格，正在開發(fā)金融理財產品 。由于金融行業(yè)屬于高級人才聚集的行業(yè)，隨著近幾年金融行業(yè)的迅猛發(fā)展，人才成為了各個銀行之間爭奪的焦點 。2010年以來，A 銀行的離職率明顯高于2009年同期，達到 20% 。人才儲備是支持 A銀行未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源 ，吸引更多更優(yōu)秀的金融人才加盟，成為了 A 銀行人力資源管理的重要戰(zhàn)略 。 A 銀行的薪酬戰(zhàn)略是：薪酬必須具有吸引力 。,西安石油大學 楊睿娟,員工滿意度問卷調查,A 銀行員工滿意度調查問卷共有 41 題是評分式的，2 題是開放式的，共反映了 10個維度的情況：公司文化 、溝通、 責任與效率、 薪酬與福利 、培訓與發(fā)展 、創(chuàng)新 、績效管理、 環(huán)境職業(yè)健康及安全、 客戶服務 、信息安全系統(tǒng) 。這些都是 A 銀行管理層最重視的十個方面。 在滿意度調查中，5 分是滿分，代表非常滿意；4 分是次高分，代表滿意；3 分是合格，代表基本滿意；2 分是不及格，代表不滿意；1 分是差，代表很不滿意 。,員工滿意度問卷調查共發(fā)問卷 510 份，收回有效問卷 480 份，占當月總人數的70%，問卷有效性達 94% 問卷調查對象涵蓋了各部門的正式員工 各部門參與調查的員工比例如下：,總的滿意度為：非常滿意的占 15% 滿意的占 56% 不滿意的占 25 %， 非常不滿意的占 4% 71%的員工表示基本滿意,風險管理部的滿意度最低，只有 2.6 分，其次是營運管理部 2.7 分；滿意度最高的是財資部 4.1 分，其次是小額貸款管理部 4.0 分。從各維度來看，薪酬與福利的滿意度是最低的，只有 2.9 分，其次是溝通和績效管理，都是 3.0 分；最高的是客戶服務 3.8 分，次高的是公司文化和責任與效率，都是 3.5 分。薪酬與福利最低分的是風險管理部 2.2 分，其次是理財產品研發(fā)部、審計部和營運管理部均為 2.4 分； 客戶服務最高分的是電子銀行部 5.0 分，其次是人力資源部 4.9 。,滿意度調查的結果，薪酬與福利這一項是在調查數據中最低的，那么，其他的 9 個緯度的內容是否和薪酬福利相關呢？ 設定薪酬福利為 X，公司文化（Y1），溝通為（Y2），責任與效率(Y3)，培訓與發(fā)展(Y4)，創(chuàng)新(Y5)，績效管理(Y6)，環(huán)境職業(yè)健康及安全(Y7)，客戶服務(Y8)，信息安全系統(tǒng)(Y9)，那么，X 與 Y 的相關系數在經過計算后,得出：薪酬與福利除了和本身最相關外，與其他的 9 個維度都是正相關的;其中與培訓與發(fā)展、溝通、公司文化、責任與效率的相關度在 0.90 以上，作為第一層次相關；與創(chuàng)新的相關系數在 0.8 以上，作為第二層次相關；其余的作為第三層次相關。,西安石油大學 楊睿娟,薪酬滿意度調查,薪酬滿意度是指一個員工獲得組織回報的經濟性報酬和非經濟性報酬與他的期望值相比后所形成的感覺狀態(tài)，即： 薪酬滿意度= （獲得的經濟性報酬和非經濟性報酬的實際感受）/ 期望值 員工對薪酬的滿意程度是衡量公司薪酬管理水平高低的主要標準 員工對薪酬的滿意程度越高，薪酬的激勵效果就越明顯。 A 銀行在員工滿意度調查的基礎上，針對滿意度最低的薪酬與福利再次進行了員工薪酬滿意度調查，此次調查共發(fā)問卷 130 分，共回收有效問卷 110 份，回收率約 85% 問卷對象集中在總部員工 。 通過對有效調查問卷的描述性統(tǒng)計分析，A 銀行薪酬滿意度的基本狀況歸納如下：,薪酬滿意度低 對 A 銀行的員工來講，75%的員工對薪酬福利制度感到不滿意 。,外部缺乏競爭力 對于 “您認為您目前的薪酬在同行具有競爭力嗎 ？”的問題，95%以上的員工認為自己的薪酬在同行中不具備競爭力,內部公平感較差 對于 “與公司內部其他人相比，您對您的薪酬水平滿意嗎？” 這個問題，45%的員工非常不滿意,薪酬制度的激勵性不夠 在評價薪酬制度對員工的激勵作用時，85%的員工認為目前的薪酬制度缺乏激勵性,福利的滿意度低 對于 “您對公司提供的福利滿意嗎 ？”的問題，70%的員工不滿意,A 銀行薪酬總額分析,A 銀行工資形式包括固定工資 、浮動工資或績效獎金 。固定工資包括基本工資和年終雙薪； 基本工資是員工工資收入及各種與工資相關福利的計算基礎，基本工資主要依據薪酬原則，參照薪資架構表確定 而年終雙薪也是 A 銀行固定工資的一種，每一位12月31日前在職的員工都可以享受；進入公司不足一年者，按實際服務天數折算雙薪 。 績效獎金主要針對銷售部門的員工，由公司針對員工業(yè)績指標完成情況及個人綜合表現計算，按月發(fā)放 而浮動工資為基本工資的一定倍數，根據公司整體業(yè)績和盈利情況以及員工個人上年度績效考核結果確定 。 A 銀行三年以來人工成本和公司利潤總額的關系如下圖所示：,公司的人工成本和公司的利潤都是呈現上升趨勢，但由于員工人數的增加是薪酬總額增長的一個重要原因，所以兩者并不具有相關性，公司的收益并沒有直接和員工的收益掛鉤 。,西安石油大學 楊睿娟,外部均衡性分析,A 銀行薪酬體系的目標是在行業(yè)的中等水平，也就是 P50 分位值的薪資水平 但是2009 和 2010 年市場薪酬調研的數據顯示，A 銀行各個職級的年度固定總薪酬遠低于 P50分位值 也就是說 A 銀行的薪酬水平完全與薪酬定位相背離，不僅遠低于預期水平，更處于市場的最低行列 。,A 銀行 2009 年度固定總薪酬與市場數據對比,2010 年的員工收入跟市場水平的比較比 2009 年的形勢更為嚴峻。 從 2009 年來看，職等在 10 以下也就是 A 銀行的主任級的員工，其年度固定總薪酬普遍在 P10 分位左右；職等在 10 以上 13 以下也就是經理級員工，其年度固定總薪酬高于P10 分位但低于 P25 分位；而職等在 13 以上也就是高級經理級員工，其年度固定總薪酬高于 P25 分位但低于 P50 分位 但從 2010 年的數據來看，職等在 13 以下的主任級和經理級員工，其年度固定總薪酬都與市場上P10 的水平持平；而職等在 13 以上的高級經理級員工，其年度固定總薪酬則低于 P10。,A 銀行 2010 年度固定總薪酬與市場數據對比,內部均衡性分析,A 銀行不同部門之間的收入差距不能體現對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支 持 ，不能科學反映工作性質和部門重要性的不同。,西安石油大學 楊睿娟,A 銀行薪酬結構分析,A 銀行的薪酬結構比較簡單，只有固定工資 浮動工資或績效獎金，沒有任何形式的津貼或補貼 ；對于銷售人員而言，浮動工資就是指績效獎金，除銷售部門以外的部門，其浮動工資就是指年終獎金 。職能部門員工固定工資占收入總額的90%；銷售部門員工固定工資占收入總額的65%。 不同職級員工基本工資如下圖所示：,西安石油大學 楊睿娟,部門主管的薪酬結構與職能部門員工的薪資結構類似，主要包括基本工資 年終雙薪和年終獎金，年終獎的發(fā)放標準依據公司整體業(yè)績和員工個人上年度工作績效確定 。體現主管年終目標考核結果的獎金在其收入中所占比重并不大，只占到總薪酬的 15%，對主管的激勵作用不大。 A 銀行的薪酬結構中固定薪酬比例過大，造成員工只關注個人利益，不利于將員工個人利益與部門和公司利益聯系在一起 。同時，對員工和主管缺乏激勵作用 。,西安石油大學 楊睿娟,存在的問題分析,通過對員工滿意度調查和薪酬滿意度調查的數據進行分析后，對 A 銀行薪酬體系存在問題總結如下： 1 員工對薪酬的滿意度低，薪酬缺乏競爭力，員工內部公平感差 。 A 銀行的薪酬水平和定位與同行業(yè)相比嚴重缺乏競爭性，A 銀行幾乎所有職位的工資水平都在市場的P25 分位以下，遠低于市場平均水平，與同行業(yè)相比也有很大的差距 對于一家處于擴張階段的公司，這樣的薪酬定位很難吸引市場上的優(yōu)秀人才，并且還要面臨現有員工的流失，人才的缺失將嚴重阻礙 A 銀行的發(fā)展。 2 薪酬制度的激勵性不夠 A 銀行員工的固定工資占比很高，浮動工資占比極少，導致部分員工的工作積極性不高，不支持企業(yè)當前變革和發(fā)展的需要。根據薪酬設計理論，處于平穩(wěn)發(fā)展趨于成熟階段的企業(yè)，應該采用調和的薪酬模式，加大浮動工資的比例，增加薪酬與員工績效 公司業(yè)績之間的聯系，從而增強薪酬的激勵作用，引導員工努力工作，注重工作績效，最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵作用。,西安石油大學 楊睿娟,存在的問題分析（3.6）,在 A 銀行員工現有的工資結構中，固定工資平均占到 90%以上，浮動工資所占比例極小。 A 銀行主要的激勵方式是發(fā)放年終獎金，不管是對普通員工還是對優(yōu)秀的管理人才及業(yè)務骨干，A 銀行都是采用這種單一的激勵方式 ，但是業(yè)務骨干和主要管理人員更需要的是能得到自我實現的滿足感和自豪感。所以目前 A 銀行薪酬制度的激勵性遠遠不夠，尤其是對主要的管理人員和業(yè)務骨干的激勵作用不明顯 。 3 福利的滿意度低 現有的福利計劃沒有根據不同崗位，不同績效進行設計，對于整個銀行而言是統(tǒng)一的，因此對內缺乏公平性、激勵性，對外缺乏競爭力 如:對于年輕的銀行員工來講，他們并不重視長期的補充醫(yī)療保險 補充養(yǎng)老保險等，他們更需要的是眼前的現金激勵，而銀行卻沒有考慮到他們的需求。,西安石油大學 楊睿娟,A 銀行薪酬管理體系的改革完善,建立追隨型薪酬戰(zhàn)略 2010 年銀行同業(yè)固定與浮動薪酬各占總薪酬百分比 加大浮動薪酬的比例 提高員工的內部公平感 建立有針對性的薪酬激勵方式 實施彈性福利計劃 建立中長期激勵機制 提高員工忠誠度,西安石油大學 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬體系再設計,HNYZ 水泵公司薪酬體系現狀及存在的問題 HNYZ 水泵公司薪酬體系重新設計的必要性和可行性分析 HNYZ 水泵公司的薪酬體系進行重新設計 HNYZ 水泵公司新薪酬體系的實施保障措施 薪酬體系再設計取得的成果及存在的問題 華中科技大學碩士學位論文 徐彬彬 2010年10月,西安石油大學 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬管理現狀及分析,HNYZ 水泵公司簡介 HNYZ 水泵有限公司始建于 1975 年 5 月，是中國煤炭工業(yè)機電設備“定點生產企業(yè)”，中國煤炭機械工業(yè)協(xié)會“理事單位”。連續(xù) 12 年獲得國家煤炭部“全國質量管理達標企業(yè)”稱號，在全國水泵行業(yè)中，率先通過 ISO90012000 質量管理體系認證，省一級企業(yè)。固定資產 3000 萬元，年銷售額 8000 萬元。全廠現有職工 460 人，其中工程技術人員 166 人，高工 14 人，占地面積 32000 平方米，建筑面積 17000 平方米，擁有精良的生產設備、現代化的計量檢測手段和完善的企業(yè)管理制度。公司嚴格按照 ISO9001-2000 標準設立質量管理體系運行，多種產品榮獲省、部級優(yōu)質產品稱號。公司生產包括 24 個系列，144 個品種，700 多種規(guī)格的泵類產品及 1 萬多種品種規(guī)格的配件產品，是全國水泵配件最全的廠家。產品廣泛應用于煤炭，礦山、輕工、冶金、石油、化工、紡織、造紙、農業(yè)及城建、電廠（站）等各個行業(yè)。,公司組織結構的主體是采取的是直線職能型，公司除正式管理部門外，還下設了鑄造車間、鑄鋼車間、鉚焊車間、熱鍛車間、熱處理車間、機修車間、裝配車間、一加工車間、二加工車間、三加工車 間十大車間部門。,西安石油大學 楊睿娟,HNYZ 水泵公司現有的薪酬體系,西安石油大學 楊睿娟,經過十五年的改革，在用工制度方面，解除固定職工身份，實行全員合同制；廢除崗位終身制；實行三級聘任制，實行崗位工作制，建立利益調整機制；建立激勵約束機制，以節(jié)能降耗為核心，節(jié)獎超罰，以此來推動人員管理，人才激勵等各項方針。公司的工資主要由崗位工資，職務工資，獎勵工資三大類。 公司現有的薪酬制度現狀和特點表現為：公司一直將生產和銷售作為工作重點，主要圍繞如何擴大生產規(guī)模和降低生產銷售成本來考慮企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理方面主要是考慮如何調動員工在工作中的積極性。目前，企業(yè)的薪酬形式主要是為了這一目的而制定的。但是近年來煤炭能源的需求不斷擴大，使得本企業(yè)也快速發(fā)展和壯大，企業(yè)人員數量和結構和當初相比有了非常大的變化，但是長期以來薪酬制度卻并沒有作出更多的調整，公司的薪酬制度在新時期顯得較為單薄，現在的薪酬內容主要包括：,西安石油大學 楊睿娟,崗位工資是每個員工的基本工資，管理人員的底薪在 1800-5000 元，其他人員在10001750 元。 職務工資是分為技能工資和等級工資，技能工資是根據職稱評定，而等級工資是公司為激勵員工而設定的一個工資制度，每年通過培訓考試，按公司內部制定的等級來增加工資額度。 獎勵工資是依據國家政策而制定的，主要有獨生子女費，勞模津貼，五險一金，住房公積金，年終獎金等。公司員工的崗位工資和職務工資每月足額發(fā)放，每月的基準獎金發(fā)放90%，到每年年底，根據一年的績效考核和薪酬預算對剩余工資按年終獎金全部發(fā)放。員工只要不犯太大的錯誤，都可以拿到全額獎金。這種分配方式，對等級越高的人分配到的獎金也就越高，可能會大于實際考核分超額得到獎金，這樣很容易使崗位工資與浮動工資比例失調。,西安石油大學 楊睿娟,這種簡單的薪酬結構在公司以往的生產經營過程中起到了促進作用。但是隨著企業(yè)環(huán)境的變化，以及薪酬制度的長期固定模式，使得企業(yè)這一薪酬制度已經越來越不滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對于企業(yè)期望利用煤炭市場繁榮的優(yōu)勢來快速擴充企業(yè)實力，打造一流的煤炭設備生產集團非常不利。 HNYZ 水泵公司薪酬體系存在的問題分析 觀念落后，薪酬體系缺乏戰(zhàn)略導向 薪酬結構單一，不能有效體現各類崗位的工作性質和特點，不能滿足員工個 體發(fā)展的需求 管理崗位薪酬缺乏科學設計，薪酬的決定基本上都是老板一人決定的，隨意 性較大 管理人員的薪酬與績效脫節(jié) 缺乏必要的福利薪酬補充 短期激勵為主，長期激勵不足,西安石油大學 楊睿娟,薪酬體系再設計的必要性和可行性,必要性（1）外部環(huán)境的變化。如果公司還繼續(xù)沿用以前的薪酬體系，那么當類似的其他行業(yè)和企業(yè)的薪酬卻在不斷提升，則會降低員工對企業(yè)的忠誠度，不但不能保證企業(yè)長遠發(fā)展的人力資源需要，而且公司還可能面對現有的員工和人才流失的危機。（2）內部組織的變化。隨著企業(yè)發(fā)展目標的變化，從原來只是生存到現在要利用發(fā)展優(yōu)勢時期，大力提升企業(yè)的市場占有率，提高企業(yè)的行業(yè)地位，那么，當組織體制和業(yè)務流程都發(fā)生了變化，公司的人員從幾十人發(fā)展到了幾百人，而且人員結構也越來越復雜。 公司現行薪酬制度的不足已經嚴重干擾到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。必須要進行適合新時期企業(yè)的新發(fā)展，重新科學設計具有協(xié)調性，兼顧市場競爭力和體現員工個人價值的薪酬體系，才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。,可行性分析,（1）外部環(huán)境。 經濟環(huán)境：煤炭設備的需求量日益增長，市場空間和利潤空間繼續(xù)快速擴展，對獲取更多收益提供了良好的市場基礎。 政策層面：稅收財政等政策鼓勵公司大力發(fā)展新型產業(yè)內容，提高人力資源素質。例如，國家關于工業(yè)企業(yè)高薪技術改造的稅收優(yōu)惠政策，保證企業(yè)的高新技術改造的可能性，同時規(guī)定企業(yè)的薪酬可以具實列支，減少企業(yè)應納稅所得額。這就為企業(yè)引進新的人才，提供合適薪酬提供了激勵。 社會層面：人本思想和競爭思想的普及，已經使得人們對于薪酬之間的差距習以為常，從而為公司改變薪酬架構，提供了人文環(huán)境。 （2）內部環(huán)境。 思想層面：強烈的發(fā)展愿望需要人力資源的大力支持，公司管理者意識到薪酬管理的不合理，企業(yè)已經有了改變薪酬結構的思想萌芽。 制度層面：現代管理制度正不斷完善，績效考核制度的進一步健全為薪酬機制改革提供了組織保障。 員工層面：員工要求改變薪酬制度的呼吁較為強烈，為戰(zhàn)略薪酬的構建提供了良好的群眾基礎。,西安石油大學 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬體系再設計的指導思想,明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，確定公司薪酬定位，形成科學完整的薪酬體系 建立崗位薪酬等級制度，開辟員工橫向發(fā)展通道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發(fā)展的需求 建立基于崗位價值、工作業(yè)績的薪酬分配體制，使員工薪酬和績效緊密相連 根據工作性質以及業(yè)務特點的不同，對不同職能類型的員工采取不同的薪酬結構 對公司員工增設單項特殊獎勵，包括合理化建議獎、先進工作者獎、最佳銷售獎、優(yōu)秀設計獎、特殊貢獻獎（董事長特別獎）等，以表彰工作杰出的員工 對現有的津貼福利進行調整和完善，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，同時達到激發(fā)員工工作積極性的目的,西安石油大學 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬設計基本原則,HNYZ 水泵公司薪酬體系設計架構,西安石油大學 楊睿娟,薪酬設計流程圖,西安石油大學 楊睿娟,布朗德薪酬設計價值因素分析,市場因素表明企業(yè)在設計薪酬時必須依賴于對人才薪酬市場的判斷和分析，即市場人才需求小于市場人才供給時，可以給付較低的薪酬水平，市場人才供給小于市場需求時，必須給付較高的薪酬水平。,崗位因素，即薪酬支付對象所在崗位責任的大小和相對重要性（價值判斷），并通過崗位評價制定相應的崗位薪酬標準。,能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經驗的多少和相對重要性（價值判斷），并通過能力評估來制定相應的能力薪酬標準。,績效因素，即薪酬支付對象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相對重要性（價值判斷），并通過績效考核和評估確定相應的績效薪酬標準。,西安石油大學 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬策略的制定,從 HNYZ 水泵公司的發(fā)展戰(zhàn)略來看，在市場追隨戰(zhàn)略的基礎上應該要融入薪酬領袖戰(zhàn)略，即實行部分混合的薪酬戰(zhàn)略，既要滿足企業(yè)降低人力資源成本的要求，又要盡可能地滿足企業(yè)內部員工薪酬變化的需求，以發(fā)揮混合戰(zhàn)略的靈活性和針對性。 公司正處于發(fā)展期，需要大量資金投入新的工藝生產中，因此難以整體落實薪酬領袖戰(zhàn)略，但是，為了滿足企業(yè)未來生存和快速發(fā)展的需要，又要求能夠吸引社會的優(yōu)秀人才，包括優(yōu)秀的管理人才和高能力的技術人才。因此，通過混合戰(zhàn)略，一方面對一般員工實行不亞于市場其他企業(yè)的薪酬設計，另一方面對能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略實現的關鍵職位和工作崗位所需要的優(yōu)秀人才執(zhí)行薪酬領袖型的設計。不過在這種戰(zhàn)略運用過程中，要注意平衡兩種戰(zhàn)略之間的沖突，達到即吸引急需人才的目的，又不要激發(fā)內部原有職工的不公平感。,西安石油大學 楊睿娟,崗位分析和崗位評估,崗位分類,西安石油大學 楊睿娟,管理系列高級職等評分標準,西安石油大學 楊睿娟,薪酬調查_外部薪酬調查,HNYZ 水泵公司管理人員薪資與市場水平比較分析表,西安石油大學 楊睿娟,薪酬滿意度調查,在進行薪酬體系設計前，通過發(fā)放調查問卷，與員工溝通，了解現行薪酬水平中的問題，以及員工期待要重點改進的地方。調查結果為： 1）多數員工不滿意薪酬水平和薪酬內容。88%的員工認為非常不滿意； 3%的員工不滿意。 2）員工普遍認為薪酬結構過于簡單，自己所做的工作要超過薪酬所給予的水平， 78%的人認為自己比同事付出的要多。 3）績效獎金設置和執(zhí)行情況。57%的員工反映獎金的審核非常不科學，而且獎金比例也難以體現對績效的激勵性。因此，都感覺需要加大績效比例，拉開員工之間的薪酬收入。 4）對于公司非物質薪酬過少不滿。72%的員工反應，和單位之間的聯系只有工作和工資之間的關系。其他諸如企業(yè)文化建設、活動的開展都非常欠缺；更多的員工反映公司缺少晉升激勵和培訓機制；使得渴望在公司得到自我實現和自我增值的員工難以滿足需求。,根據HNYZ水泵公司自身的特點并結合薪酬調查的結果制定出了適合企業(yè)的薪酬,根據不同的崗位類型采取不同的薪酬設計方案,高層管理人員薪酬與其業(yè)績掛鉤，因此對其采用年薪制，即收入=基本年薪+績效年薪+福利。 固定年薪屬于管理者的固定收入，保證本人和家庭的日常生活收入，基薪按月發(fā)放，按年基薪的 1/12 支付。 績效年薪是對管理者的長期激勵，其發(fā)放與年度績效考核結果掛鉤。 基準薪酬表的 50%對應于企業(yè)最低目標，在此之上，對應于實現更高的企業(yè)目標，則對應于不同的績效年薪，其原則上按比例增長或按比例遞增。年終發(fā)放績效年薪，企業(yè)實現保守目標，則按照保守目標對應的績效年薪足額發(fā)放；對于保守目標以上部分的績效年薪，發(fā)放三分之一，其他三分之二滾入獎金池，每年照此；但從第二年起抽出獎金池內獎金三分之一發(fā)放，如此不斷流動。為企業(yè)服務滿 5 年以上，在高管退休或者離職時可提取全部獎金池獎金，如果沒有達到公司保守目標，則在獎金池內扣除相應罰款。,中層管理人員薪酬,中層管理人員薪酬結構適用于企業(yè)中層的經理和副經理，但不包括市場銷售部門的副經理，其收入=崗位工資+績效工資+年終獎+津貼+福利。 崗位工資和績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現。 中層管理人員固定和績效工資的比例根據部門特點設置不同的比例。,年終獎金為特殊獎勵，根據公司業(yè)績完成情況綜合考核確定，各個部門經理根據各自點數的不同獲得相應獎金。,西安石油大學 楊睿娟,研發(fā)技術人員薪酬,研發(fā)技術人員的薪酬結構適用于各研發(fā)設計人員，其收入=崗位工資+績效工資+年功工資+產品開發(fā)獎+津貼+福利。 崗位工資和績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現，固定工資：績效工資8：2。 為了激發(fā)研發(fā)人員地積極性，建議在適當的時機，設置產品開發(fā)獎金，對特定產品的開發(fā)或者市場銷售良好的產品的設計師給以必要的產品開發(fā)獎金。,市場銷售人員薪酬,市場銷售人員的薪酬結構適用于銷售部副經理、大區(qū)經理、區(qū)域經理和銷售業(yè)務人員，其收入=崗位工資+銷售提成+年功工資+津貼+福利。銷售人員沒有年終獎。 銷售人員依照公司銷售人員固定工資表格和銷售提成辦法確定崗位固定工資。,市場銷售人員提成辦法：根據銷售任務完成情況，分不同目標設置不同的提成標準，以提高銷售人員的積極性，并形成銷售人員提成制度。提成分開發(fā)放，按月發(fā)50%，剩余 50%進入獎金池，如果某月不能完成目標則相應抵扣，最終年底結算，要求年度目標分解到月。由于提成比例是隨著銷售量提高而提高的，所以在實際工作中應注意檢查銷售情況和庫存情況，以得到銷售人員準確的銷售業(yè)績。,生產計劃和供應類薪酬適用于采購部和質量管理部一般工作人員，其收入=崗位工資+績效工資+年終獎+年功工資+津貼+福利。 崗位工資和績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現。固定工資：績效工資7：3。 年終獎根據公司目標完成情況和個人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放。 職能管理人員薪酬適用于行政專員、招聘專員、培訓專員、薪酬專員、績效專員、會計、出納，其收入=崗位工資+績效工資+年終獎+年功工資+津貼+福利。 崗位工資和績效工資之和對應于企業(yè)保守目標的實現?；鶎庸芾砣藛T固定工資：績效工資8：2。 年終獎根據公司目標完成情況和個人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放。,西安石油大學 楊睿娟,生產作業(yè)人員,生產作業(yè)人員采用計件工資制。計件工資制是以工人完成合格品的數量（或工作量）來計算勞動報酬的一種工資形式。對實行計件工作的員工，公司應當根據標準工時的規(guī)定，合理確定勞動定額和計件報酬標準。實行計件工資的員工，有公司安排加班的，應通過調整計件單價支付加班工資，具體計算方法如下。 加班費=（每日計件收入/每日上班時數）每日加班時數加班補貼系數,西安石油大學 楊睿娟,各類人員薪酬構成一覽表,西安石油大學 楊睿娟,工資類薪酬的確定,崗位工資是根據員工所在職位、能力、價值核定的薪資。HNYZ 水泵公司以崗位責任輕重、工作難易程度、所需任職資格、學歷等評價要素為依據，采用崗位薪點工資制。崗位薪點工資制是在工作技能、工作責任、工作強度和工作條件的基礎上，用點數和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度。 崗位工資=崗位薪點點值 薪點值分為薪點基值和浮動薪點值兩部分，規(guī)定薪點基值為 1.8 元，如果勞動生產率提高 1%，浮動薪點值可在薪點基值的基礎上增長不超過 5%的比例；反之，則在薪點基值的基礎上按一定的比例予以下調。,西安石油大學 楊睿娟,各崗位薪點數,西安石油大學 楊睿娟,績效工資,績效工資是體現員工的勞動成果與企業(yè)經濟效益的變量，其對員工在工作過程中表現出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。,西安石油大學 楊睿娟,年功工資,年功工資主要是鼓勵長期為公司服務的員工而定。對員工工作滿一定年限后，就可以開始享受年功工資。在薪酬制度中，還明確規(guī)定這一工資發(fā)放的金額隨著企業(yè)的效益提升到不同設定標準時，基數將會有所提升。,獎金類薪酬