薪酬管理中期案例分析.ppt

西安石油大學(xué) 楊睿娟,A銀行薪酬管理診斷,我國實(shí)行金融開放以來，外資銀行高速擴(kuò)張，伴隨而來的是對本土金融業(yè)人才近乎狂熱的需求。影響外資銀行擴(kuò)張的不是政策和資金，而是金融人才的短缺。為了進(jìn)行有效的競爭，企業(yè)必須吸引、留住、激勵(lì)和有效利用企業(yè)所能挖掘到的人力資源，可以說人力資源已成為提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵之所在。 作為人力資源體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生顯著的影響 。因此，要用人力資源獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢，重點(diǎn)工作在于完善其薪酬管理體系 。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,選題背景意義 對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行綜述，介紹研究的內(nèi)容和方法 A 銀行人力資源現(xiàn)狀和薪酬管理現(xiàn)狀 原薪酬體系的診斷 所存在的問題及改革的必要性 相應(yīng)的薪酬管理改革方案,西安石油大學(xué) 楊睿娟,選題背景與意義,2006 年 12 月 11 日，我國對外資銀行實(shí)行全面的國民待遇，外資銀行不再受到行業(yè)和地域限制，從而在我國迅速發(fā)展 。A 銀行作為第一家在深圳成立法人銀行的外資銀行，從 2007 年 6 月成立以來，分支機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，對人才的需求日益強(qiáng)烈 金融危機(jī)期間，各大銀行凍結(jié)招聘計(jì)劃，員工相對穩(wěn)定，但自 2009 年下半年以來，隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，銀行業(yè)逐漸走出低谷，重新回到高速擴(kuò)張和強(qiáng)勢增長的軌道 A 銀行離職率顯著攀升，人才流失嚴(yán)重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，難以留住人才 。本文通過分析 A 銀行的薪酬管理，找出外資銀行在薪酬管理方面的共性問題，通過對 A 銀行薪酬管理體系的改進(jìn)，為其他外資銀行提供一定的借鑒意義和指導(dǎo)意義 。,診斷的方法、思路及框架,時(shí)間安排,西安石油大學(xué) 楊睿娟,A 銀行概況,A 銀行于2006年6月1日在深圳成立，注冊資本 10 億元 。作為首家將總部設(shè)在深圳的外資法人銀行，它以深圳為基地，以珠三角為發(fā)展中心，輻射全國 。目前 ，A銀行在國內(nèi)已開立了五間分行，包括深圳分行、 廣州分行、 上海分行、 珠海分行及北京分行；另設(shè)六間支行，包括深圳福民支行、 深圳龍崗支行 、深圳車公廟支行 、深圳南山支行 、廣州天倫大廈支行、 佛山支行和上海虹橋支行，主要業(yè)務(wù)為提供零售銀行服務(wù) 企業(yè)銀行服務(wù)與外匯及金融服務(wù)，更提供代理人、離岸銀行 、租購貸款 、私人貸款、 股票經(jīng)紀(jì) 、保險(xiǎn)代理及顧問等服務(wù) 致力為境內(nèi)外客戶提供全面 優(yōu)質(zhì)的銀行服務(wù) 。 A 銀行有員工約 690 人，總行及各分行實(shí)行行長負(fù)責(zé)制，各部門主管作為部門負(fù)責(zé)人向行長匯報(bào)，各分行行長向深圳總行行長匯報(bào)，其組織架構(gòu)圖如下：,A 銀行所有員工都是正式工，沒有采用外包形式 ，員工年齡普遍較低，平均年齡為 28 歲，年齡在 30 歲以下的占到 68%,A 銀行人力資源概況,A 銀行員工學(xué)歷程度較高，研究生畢業(yè)的占 9%，本科畢業(yè)的占 61%，大專畢業(yè)的占 25%，高中畢業(yè)的占 5%,A 銀行員工工齡普遍較低，工齡在 3 年之下的員工占到 75%，而工齡在 5 年以上的只占員工總數(shù)的 10%,A 銀行人力資源概況,A 銀行員工主要分為文員級 、主任級和經(jīng)理級三個(gè)級別，文員級員工占 45%，主任級員工占 35%，經(jīng)理級員工占 20%,西安石油大學(xué) 楊睿娟,A 銀行的薪酬管理,A銀行薪酬管理的原則：員工薪酬的高低主要取決于工作崗位對應(yīng)的內(nèi)部價(jià)值和外部價(jià)值，內(nèi)部價(jià)值指崗位對公司業(yè)務(wù)和運(yùn)作的貢獻(xiàn)程度及影響力；外部價(jià)值指崗位所要求的教育、 培訓(xùn) 、工作經(jīng)驗(yàn)及所負(fù)責(zé)任等條件所對應(yīng)的當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)值 。 與之對應(yīng)的薪酬管理制度服從三個(gè)均衡性原則：一是外部均衡性：公司的薪酬水平應(yīng)該相比本地區(qū)本行業(yè)的薪酬水平有一定的優(yōu)勢或者不處于劣勢地位 ；二是內(nèi)部均衡性：確保崗位的工資水平與崗位價(jià)值成正比 ；三是個(gè)體均衡性：確保同一崗位的個(gè)人，工資與業(yè)績成正比 。 A 銀行的薪酬理念為：支持經(jīng)營目標(biāo) 支持公司吸引和挽留人才的策略，以職位職責(zé)和職位等級高低付薪 。,A 銀行職位與職級,A 公司每一個(gè)職位都有詳細(xì)的職位說明書，同一職位因工作年限 、受教育程度的不同可能會有不同職級 。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,A 銀行薪酬定位,A 銀行薪酬體系的目標(biāo)是在行業(yè)的中等水平，也就是 P50 分位值的薪資水平 。A 銀行的年度固定總薪酬等于基本工資及年終雙薪之和 A 銀行的年度固定總薪酬占到員工年度總薪酬的 90%以上，也說是說 A 銀行的固定工資比例很高，而浮動(dòng)工資比例占比很少 。 直接薪酬主要包括固定工資，浮動(dòng)工資及績效獎(jiǎng)金 。A 銀行每個(gè)職級都有一定的薪酬范圍（即每個(gè)職級都有一個(gè)薪酬的最大值和最小值），員工職級一旦確定下來，其薪酬則在與職級對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)確定 。,A 銀行各級別薪酬范圍,根據(jù)員工工作業(yè)績、公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)及外部環(huán)境變化，A 銀行每年4月和9月對員工薪酬進(jìn)行兩次調(diào)整 。 除此之外，當(dāng)員工工作責(zé)任出現(xiàn)重大調(diào)整時(shí)（如升職 崗位調(diào)整等），公司也將及時(shí)調(diào)整員工薪資 。,A 銀行工資形式包括固定工資 、浮動(dòng)工資或績效獎(jiǎng)金。 根據(jù)崗位的不同，員工工資有三種組成形式：第一種是固定工資；第二種是固定工資加浮動(dòng)工資，第三種是固定工資加績效獎(jiǎng)金。 固定工資包括基本工資和年終雙薪?；竟べY是員工工資收入及各種與工資相關(guān)福利的計(jì)算基礎(chǔ)，基本工資主要依據(jù)薪酬原則，參照薪資架構(gòu)表確定 而年終雙薪也是 A銀行固定工資的一種，每位12月31日前在職的員工都可以享受 。進(jìn)入公司不足1年者，按實(shí)際服務(wù)天數(shù)折算雙薪。 績效獎(jiǎng)金主要針對銷售部門的員工，由公司針對員工業(yè)績指標(biāo)完成情況及個(gè)人綜合表現(xiàn)計(jì)算，按月發(fā)放；而浮動(dòng)工資為基本工資的一定倍數(shù)，根據(jù)公司整體業(yè)績和盈利情況以及員工個(gè)人上年度績效考核結(jié)果確定。 根據(jù)薪資架構(gòu)表確定的職位所在級別的工資范圍，考慮求職者的具體工作經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿Φ?，A 銀行人力資源部負(fù)責(zé)人與用人部門負(fù)責(zé)人共同建議薪酬水平，經(jīng)相關(guān)授權(quán)人審批后，完成新員工定薪。,A 銀行的間接薪酬為所有正式員工提供除直接薪酬之外的安全、 健康和物質(zhì)保障。 具體包括： （1）社保：五險(xiǎn)；（2）住房公積金； （3）商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)：壽險(xiǎn)、 重疾險(xiǎn)、 門診險(xiǎn)和住院險(xiǎn) （4）年度體檢；（5）年度旅游；（6）教育津貼； （7）EAP （Employee Assistance Program ）雇員服務(wù)計(jì)劃； （8）帶薪病假；（9）健康講座 、娛樂活動(dòng)。 根據(jù) A 銀行規(guī)定，所有員工不論工作年限，入職三個(gè)月后即可享受帶薪年假，如下表：,西安石油大學(xué) 楊睿娟,薪酬管理的診斷,A 銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略和所處的發(fā)展階段以及外部環(huán)境直接影響到薪酬管理體系的成效，并會成為導(dǎo)致薪酬管理體系改革成功的主要因素 。在任何一個(gè)組織內(nèi)部，經(jīng)營戰(zhàn)略與管理體系保持一致，必將促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行 。有效的薪酬管理能幫助企業(yè)提升管理以及吸收實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的人才，激勵(lì)員工朝著經(jīng)營戰(zhàn)略所指定的方向努力 。 主要借助以下三種研究方法進(jìn)行診斷： 通過訪談 A 銀行總行行長，了解到 A 銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場定位 通過與同行業(yè) 競爭對手的薪酬進(jìn)行分析對比，確定 A 銀行現(xiàn)行薪酬管理的外部競爭力 通過對各層級的員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，分析 A 銀行內(nèi)部對薪酬管理體系的滿意程度,西安石油大學(xué) 楊睿娟,經(jīng)營戰(zhàn)略對 A 銀行薪酬的影響,A 銀行正處于穩(wěn)健擴(kuò)張的階段，并依托香港母行在的客戶資源和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，布局珠三角地區(qū)，在珠三角地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，向全國發(fā)展 。 規(guī)模的擴(kuò)張需要人才的大量儲備，這就決定了 A 銀行在人力資源的戰(zhàn)略上以吸引人才為主 。A 銀行的母公司在香港，在香港已經(jīng)有 70 余年的發(fā)展歷史 ， 已經(jīng)具備人民幣牌照和衍生理財(cái)產(chǎn)品交易資格，正在開發(fā)金融理財(cái)產(chǎn)品 。由于金融行業(yè)屬于高級人才聚集的行業(yè)，隨著近幾年金融行業(yè)的迅猛發(fā)展，人才成為了各個(gè)銀行之間爭奪的焦點(diǎn) 。2010年以來，A 銀行的離職率明顯高于2009年同期，達(dá)到 20% 。人才儲備是支持 A銀行未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源 ，吸引更多更優(yōu)秀的金融人才加盟，成為了 A 銀行人力資源管理的重要戰(zhàn)略 。 A 銀行的薪酬戰(zhàn)略是：薪酬必須具有吸引力 。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,員工滿意度問卷調(diào)查,A 銀行員工滿意度調(diào)查問卷共有 41 題是評分式的，2 題是開放式的，共反映了 10個(gè)維度的情況：公司文化 、溝通、 責(zé)任與效率、 薪酬與福利 、培訓(xùn)與發(fā)展 、創(chuàng)新 、績效管理、 環(huán)境職業(yè)健康及安全、 客戶服務(wù) 、信息安全系統(tǒng) 。這些都是 A 銀行管理層最重視的十個(gè)方面。 在滿意度調(diào)查中，5 分是滿分，代表非常滿意；4 分是次高分，代表滿意；3 分是合格，代表基本滿意；2 分是不及格，代表不滿意；1 分是差，代表很不滿意 。,員工滿意度問卷調(diào)查共發(fā)問卷 510 份，收回有效問卷 480 份，占當(dāng)月總?cè)藬?shù)的70%，問卷有效性達(dá) 94% 問卷調(diào)查對象涵蓋了各部門的正式員工 各部門參與調(diào)查的員工比例如下：,總的滿意度為：非常滿意的占 15% 滿意的占 56% 不滿意的占 25 %， 非常不滿意的占 4% 71%的員工表示基本滿意,風(fēng)險(xiǎn)管理部的滿意度最低，只有 2.6 分，其次是營運(yùn)管理部 2.7 分；滿意度最高的是財(cái)資部 4.1 分，其次是小額貸款管理部 4.0 分。從各維度來看，薪酬與福利的滿意度是最低的，只有 2.9 分，其次是溝通和績效管理，都是 3.0 分；最高的是客戶服務(wù) 3.8 分，次高的是公司文化和責(zé)任與效率，都是 3.5 分。薪酬與福利最低分的是風(fēng)險(xiǎn)管理部 2.2 分，其次是理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)部、審計(jì)部和營運(yùn)管理部均為 2.4 分； 客戶服務(wù)最高分的是電子銀行部 5.0 分，其次是人力資源部 4.9 。,滿意度調(diào)查的結(jié)果，薪酬與福利這一項(xiàng)是在調(diào)查數(shù)據(jù)中最低的，那么，其他的 9 個(gè)緯度的內(nèi)容是否和薪酬福利相關(guān)呢？ 設(shè)定薪酬福利為 X，公司文化（Y1），溝通為（Y2），責(zé)任與效率(Y3)，培訓(xùn)與發(fā)展(Y4)，創(chuàng)新(Y5)，績效管理(Y6)，環(huán)境職業(yè)健康及安全(Y7)，客戶服務(wù)(Y8)，信息安全系統(tǒng)(Y9)，那么，X 與 Y 的相關(guān)系數(shù)在經(jīng)過計(jì)算后,得出：薪酬與福利除了和本身最相關(guān)外，與其他的 9 個(gè)維度都是正相關(guān)的;其中與培訓(xùn)與發(fā)展、溝通、公司文化、責(zé)任與效率的相關(guān)度在 0.90 以上，作為第一層次相關(guān)；與創(chuàng)新的相關(guān)系數(shù)在 0.8 以上，作為第二層次相關(guān)；其余的作為第三層次相關(guān)。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,薪酬滿意度調(diào)查,薪酬滿意度是指一個(gè)員工獲得組織回報(bào)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與他的期望值相比后所形成的感覺狀態(tài)，即： 薪酬滿意度= （獲得的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的實(shí)際感受）/ 期望值 員工對薪酬的滿意程度是衡量公司薪酬管理水平高低的主要標(biāo)準(zhǔn) 員工對薪酬的滿意程度越高，薪酬的激勵(lì)效果就越明顯。 A 銀行在員工滿意度調(diào)查的基礎(chǔ)上，針對滿意度最低的薪酬與福利再次進(jìn)行了員工薪酬滿意度調(diào)查，此次調(diào)查共發(fā)問卷 130 分，共回收有效問卷 110 份，回收率約 85% 問卷對象集中在總部員工 。 通過對有效調(diào)查問卷的描述性統(tǒng)計(jì)分析，A 銀行薪酬滿意度的基本狀況歸納如下：,薪酬滿意度低 對 A 銀行的員工來講，75%的員工對薪酬福利制度感到不滿意 。,外部缺乏競爭力 對于 “您認(rèn)為您目前的薪酬在同行具有競爭力嗎 ？”的問題，95%以上的員工認(rèn)為自己的薪酬在同行中不具備競爭力,內(nèi)部公平感較差 對于 “與公司內(nèi)部其他人相比，您對您的薪酬水平滿意嗎？” 這個(gè)問題，45%的員工非常不滿意,薪酬制度的激勵(lì)性不夠 在評價(jià)薪酬制度對員工的激勵(lì)作用時(shí)，85%的員工認(rèn)為目前的薪酬制度缺乏激勵(lì)性,福利的滿意度低 對于 “您對公司提供的福利滿意嗎 ？”的問題，70%的員工不滿意,A 銀行薪酬總額分析,A 銀行工資形式包括固定工資 、浮動(dòng)工資或績效獎(jiǎng)金 。固定工資包括基本工資和年終雙薪； 基本工資是員工工資收入及各種與工資相關(guān)福利的計(jì)算基礎(chǔ)，基本工資主要依據(jù)薪酬原則，參照薪資架構(gòu)表確定 而年終雙薪也是 A 銀行固定工資的一種，每一位12月31日前在職的員工都可以享受；進(jìn)入公司不足一年者，按實(shí)際服務(wù)天數(shù)折算雙薪 。 績效獎(jiǎng)金主要針對銷售部門的員工，由公司針對員工業(yè)績指標(biāo)完成情況及個(gè)人綜合表現(xiàn)計(jì)算，按月發(fā)放 而浮動(dòng)工資為基本工資的一定倍數(shù)，根據(jù)公司整體業(yè)績和盈利情況以及員工個(gè)人上年度績效考核結(jié)果確定 。 A 銀行三年以來人工成本和公司利潤總額的關(guān)系如下圖所示：,公司的人工成本和公司的利潤都是呈現(xiàn)上升趨勢，但由于員工人數(shù)的增加是薪酬總額增長的一個(gè)重要原因，所以兩者并不具有相關(guān)性，公司的收益并沒有直接和員工的收益掛鉤 。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,外部均衡性分析,A 銀行薪酬體系的目標(biāo)是在行業(yè)的中等水平，也就是 P50 分位值的薪資水平 但是2009 和 2010 年市場薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)顯示，A 銀行各個(gè)職級的年度固定總薪酬遠(yuǎn)低于 P50分位值 也就是說 A 銀行的薪酬水平完全與薪酬定位相背離，不僅遠(yuǎn)低于預(yù)期水平，更處于市場的最低行列 。,A 銀行 2009 年度固定總薪酬與市場數(shù)據(jù)對比,2010 年的員工收入跟市場水平的比較比 2009 年的形勢更為嚴(yán)峻。 從 2009 年來看，職等在 10 以下也就是 A 銀行的主任級的員工，其年度固定總薪酬普遍在 P10 分位左右；職等在 10 以上 13 以下也就是經(jīng)理級員工，其年度固定總薪酬高于P10 分位但低于 P25 分位；而職等在 13 以上也就是高級經(jīng)理級員工，其年度固定總薪酬高于 P25 分位但低于 P50 分位 但從 2010 年的數(shù)據(jù)來看，職等在 13 以下的主任級和經(jīng)理級員工，其年度固定總薪酬都與市場上P10 的水平持平；而職等在 13 以上的高級經(jīng)理級員工，其年度固定總薪酬則低于 P10。,A 銀行 2010 年度固定總薪酬與市場數(shù)據(jù)對比,內(nèi)部均衡性分析,A 銀行不同部門之間的收入差距不能體現(xiàn)對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支 持 ，不能科學(xué)反映工作性質(zhì)和部門重要性的不同。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,A 銀行薪酬結(jié)構(gòu)分析,A 銀行的薪酬結(jié)構(gòu)比較簡單，只有固定工資 浮動(dòng)工資或績效獎(jiǎng)金，沒有任何形式的津貼或補(bǔ)貼 ；對于銷售人員而言，浮動(dòng)工資就是指績效獎(jiǎng)金，除銷售部門以外的部門，其浮動(dòng)工資就是指年終獎(jiǎng)金 。職能部門員工固定工資占收入總額的90%；銷售部門員工固定工資占收入總額的65%。 不同職級員工基本工資如下圖所示：,西安石油大學(xué) 楊睿娟,部門主管的薪酬結(jié)構(gòu)與職能部門員工的薪資結(jié)構(gòu)類似，主要包括基本工資 年終雙薪和年終獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司整體業(yè)績和員工個(gè)人上年度工作績效確定 。體現(xiàn)主管年終目標(biāo)考核結(jié)果的獎(jiǎng)金在其收入中所占比重并不大，只占到總薪酬的 15%，對主管的激勵(lì)作用不大。 A 銀行的薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬比例過大，造成員工只關(guān)注個(gè)人利益，不利于將員工個(gè)人利益與部門和公司利益聯(lián)系在一起 。同時(shí)，對員工和主管缺乏激勵(lì)作用 。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,存在的問題分析,通過對員工滿意度調(diào)查和薪酬滿意度調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，對 A 銀行薪酬體系存在問題總結(jié)如下： 1 員工對薪酬的滿意度低，薪酬缺乏競爭力，員工內(nèi)部公平感差 。 A 銀行的薪酬水平和定位與同行業(yè)相比嚴(yán)重缺乏競爭性，A 銀行幾乎所有職位的工資水平都在市場的P25 分位以下，遠(yuǎn)低于市場平均水平，與同行業(yè)相比也有很大的差距 對于一家處于擴(kuò)張階段的公司，這樣的薪酬定位很難吸引市場上的優(yōu)秀人才，并且還要面臨現(xiàn)有員工的流失，人才的缺失將嚴(yán)重阻礙 A 銀行的發(fā)展。 2 薪酬制度的激勵(lì)性不夠 A 銀行員工的固定工資占比很高，浮動(dòng)工資占比極少，導(dǎo)致部分員工的工作積極性不高，不支持企業(yè)當(dāng)前變革和發(fā)展的需要。根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)理論，處于平穩(wěn)發(fā)展趨于成熟階段的企業(yè)，應(yīng)該采用調(diào)和的薪酬模式，加大浮動(dòng)工資的比例，增加薪酬與員工績效 公司業(yè)績之間的聯(lián)系，從而增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用，引導(dǎo)員工努力工作，注重工作績效，最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,存在的問題分析（3.6）,在 A 銀行員工現(xiàn)有的工資結(jié)構(gòu)中，固定工資平均占到 90%以上，浮動(dòng)工資所占比例極小。 A 銀行主要的激勵(lì)方式是發(fā)放年終獎(jiǎng)金，不管是對普通員工還是對優(yōu)秀的管理人才及業(yè)務(wù)骨干，A 銀行都是采用這種單一的激勵(lì)方式 ，但是業(yè)務(wù)骨干和主要管理人員更需要的是能得到自我實(shí)現(xiàn)的滿足感和自豪感。所以目前 A 銀行薪酬制度的激勵(lì)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，尤其是對主要的管理人員和業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)作用不明顯 。 3 福利的滿意度低 現(xiàn)有的福利計(jì)劃沒有根據(jù)不同崗位，不同績效進(jìn)行設(shè)計(jì)，對于整個(gè)銀行而言是統(tǒng)一的，因此對內(nèi)缺乏公平性、激勵(lì)性，對外缺乏競爭力 如:對于年輕的銀行員工來講，他們并不重視長期的補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn) 補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等，他們更需要的是眼前的現(xiàn)金激勵(lì)，而銀行卻沒有考慮到他們的需求。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,A 銀行薪酬管理體系的改革完善,建立追隨型薪酬戰(zhàn)略 2010 年銀行同業(yè)固定與浮動(dòng)薪酬各占總薪酬百分比 加大浮動(dòng)薪酬的比例 提高員工的內(nèi)部公平感 建立有針對性的薪酬激勵(lì)方式 實(shí)施彈性福利計(jì)劃 建立中長期激勵(lì)機(jī)制 提高員工忠誠度,西安石油大學(xué) 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬體系再設(shè)計(jì),HNYZ 水泵公司薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題 HNYZ 水泵公司薪酬體系重新設(shè)計(jì)的必要性和可行性分析 HNYZ 水泵公司的薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì) HNYZ 水泵公司新薪酬體系的實(shí)施保障措施 薪酬體系再設(shè)計(jì)取得的成果及存在的問題 華中科技大學(xué)碩士學(xué)位論文 徐彬彬 2010年10月,西安石油大學(xué) 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬管理現(xiàn)狀及分析,HNYZ 水泵公司簡介 HNYZ 水泵有限公司始建于 1975 年 5 月，是中國煤炭工業(yè)機(jī)電設(shè)備“定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)”，中國煤炭機(jī)械工業(yè)協(xié)會“理事單位”。連續(xù) 12 年獲得國家煤炭部“全國質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)企業(yè)”稱號，在全國水泵行業(yè)中，率先通過 ISO90012000 質(zhì)量管理體系認(rèn)證，省一級企業(yè)。固定資產(chǎn) 3000 萬元，年銷售額 8000 萬元。全廠現(xiàn)有職工 460 人，其中工程技術(shù)人員 166 人，高工 14 人，占地面積 32000 平方米，建筑面積 17000 平方米，擁有精良的生產(chǎn)設(shè)備、現(xiàn)代化的計(jì)量檢測手段和完善的企業(yè)管理制度。公司嚴(yán)格按照 ISO9001-2000 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立質(zhì)量管理體系運(yùn)行，多種產(chǎn)品榮獲省、部級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。公司生產(chǎn)包括 24 個(gè)系列，144 個(gè)品種，700 多種規(guī)格的泵類產(chǎn)品及 1 萬多種品種規(guī)格的配件產(chǎn)品，是全國水泵配件最全的廠家。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于煤炭，礦山、輕工、冶金、石油、化工、紡織、造紙、農(nóng)業(yè)及城建、電廠（站）等各個(gè)行業(yè)。,公司組織結(jié)構(gòu)的主體是采取的是直線職能型，公司除正式管理部門外，還下設(shè)了鑄造車間、鑄鋼車間、鉚焊車間、熱鍛車間、熱處理車間、機(jī)修車間、裝配車間、一加工車間、二加工車間、三加工車 間十大車間部門。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,HNYZ 水泵公司現(xiàn)有的薪酬體系,西安石油大學(xué) 楊睿娟,經(jīng)過十五年的改革，在用工制度方面，解除固定職工身份，實(shí)行全員合同制；廢除崗位終身制；實(shí)行三級聘任制，實(shí)行崗位工作制，建立利益調(diào)整機(jī)制；建立激勵(lì)約束機(jī)制，以節(jié)能降耗為核心，節(jié)獎(jiǎng)超罰，以此來推動(dòng)人員管理，人才激勵(lì)等各項(xiàng)方針。公司的工資主要由崗位工資，職務(wù)工資，獎(jiǎng)勵(lì)工資三大類。 公司現(xiàn)有的薪酬制度現(xiàn)狀和特點(diǎn)表現(xiàn)為：公司一直將生產(chǎn)和銷售作為工作重點(diǎn)，主要圍繞如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和降低生產(chǎn)銷售成本來考慮企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理方面主要是考慮如何調(diào)動(dòng)員工在工作中的積極性。目前，企業(yè)的薪酬形式主要是為了這一目的而制定的。但是近年來煤炭能源的需求不斷擴(kuò)大，使得本企業(yè)也快速發(fā)展和壯大，企業(yè)人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)和當(dāng)初相比有了非常大的變化，但是長期以來薪酬制度卻并沒有作出更多的調(diào)整，公司的薪酬制度在新時(shí)期顯得較為單薄，現(xiàn)在的薪酬內(nèi)容主要包括：,西安石油大學(xué) 楊睿娟,崗位工資是每個(gè)員工的基本工資，管理人員的底薪在 1800-5000 元，其他人員在10001750 元。 職務(wù)工資是分為技能工資和等級工資，技能工資是根據(jù)職稱評定，而等級工資是公司為激勵(lì)員工而設(shè)定的一個(gè)工資制度，每年通過培訓(xùn)考試，按公司內(nèi)部制定的等級來增加工資額度。 獎(jiǎng)勵(lì)工資是依據(jù)國家政策而制定的，主要有獨(dú)生子女費(fèi)，勞模津貼，五險(xiǎn)一金，住房公積金，年終獎(jiǎng)金等。公司員工的崗位工資和職務(wù)工資每月足額發(fā)放，每月的基準(zhǔn)獎(jiǎng)金發(fā)放90%，到每年年底，根據(jù)一年的績效考核和薪酬預(yù)算對剩余工資按年終獎(jiǎng)金全部發(fā)放。員工只要不犯太大的錯(cuò)誤，都可以拿到全額獎(jiǎng)金。這種分配方式，對等級越高的人分配到的獎(jiǎng)金也就越高，可能會大于實(shí)際考核分超額得到獎(jiǎng)金，這樣很容易使崗位工資與浮動(dòng)工資比例失調(diào)。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,這種簡單的薪酬結(jié)構(gòu)在公司以往的生產(chǎn)經(jīng)營過程中起到了促進(jìn)作用。但是隨著企業(yè)環(huán)境的變化，以及薪酬制度的長期固定模式，使得企業(yè)這一薪酬制度已經(jīng)越來越不滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對于企業(yè)期望利用煤炭市場繁榮的優(yōu)勢來快速擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，打造一流的煤炭設(shè)備生產(chǎn)集團(tuán)非常不利。 HNYZ 水泵公司薪酬體系存在的問題分析 觀念落后，薪酬體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向 薪酬結(jié)構(gòu)單一，不能有效體現(xiàn)各類崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，不能滿足員工個(gè) 體發(fā)展的需求 管理崗位薪酬缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)，薪酬的決定基本上都是老板一人決定的，隨意 性較大 管理人員的薪酬與績效脫節(jié) 缺乏必要的福利薪酬補(bǔ)充 短期激勵(lì)為主，長期激勵(lì)不足,西安石油大學(xué) 楊睿娟,薪酬體系再設(shè)計(jì)的必要性和可行性,必要性（1）外部環(huán)境的變化。如果公司還繼續(xù)沿用以前的薪酬體系，那么當(dāng)類似的其他行業(yè)和企業(yè)的薪酬卻在不斷提升，則會降低員工對企業(yè)的忠誠度，不但不能保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需要，而且公司還可能面對現(xiàn)有的員工和人才流失的危機(jī)。（2）內(nèi)部組織的變化。隨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的變化，從原來只是生存到現(xiàn)在要利用發(fā)展優(yōu)勢時(shí)期，大力提升企業(yè)的市場占有率，提高企業(yè)的行業(yè)地位，那么，當(dāng)組織體制和業(yè)務(wù)流程都發(fā)生了變化，公司的人員從幾十人發(fā)展到了幾百人，而且人員結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜。 公司現(xiàn)行薪酬制度的不足已經(jīng)嚴(yán)重干擾到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。必須要進(jìn)行適合新時(shí)期企業(yè)的新發(fā)展，重新科學(xué)設(shè)計(jì)具有協(xié)調(diào)性，兼顧市場競爭力和體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的薪酬體系，才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。,可行性分析,（1）外部環(huán)境。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：煤炭設(shè)備的需求量日益增長，市場空間和利潤空間繼續(xù)快速擴(kuò)展，對獲取更多收益提供了良好的市場基礎(chǔ)。 政策層面：稅收財(cái)政等政策鼓勵(lì)公司大力發(fā)展新型產(chǎn)業(yè)內(nèi)容，提高人力資源素質(zhì)。例如，國家關(guān)于工業(yè)企業(yè)高薪技術(shù)改造的稅收優(yōu)惠政策，保證企業(yè)的高新技術(shù)改造的可能性，同時(shí)規(guī)定企業(yè)的薪酬可以具實(shí)列支，減少企業(yè)應(yīng)納稅所得額。這就為企業(yè)引進(jìn)新的人才，提供合適薪酬提供了激勵(lì)。 社會層面：人本思想和競爭思想的普及，已經(jīng)使得人們對于薪酬之間的差距習(xí)以為常，從而為公司改變薪酬架構(gòu)，提供了人文環(huán)境。 （2）內(nèi)部環(huán)境。 思想層面：強(qiáng)烈的發(fā)展愿望需要人力資源的大力支持，公司管理者意識到薪酬管理的不合理，企業(yè)已經(jīng)有了改變薪酬結(jié)構(gòu)的思想萌芽。 制度層面：現(xiàn)代管理制度正不斷完善，績效考核制度的進(jìn)一步健全為薪酬機(jī)制改革提供了組織保障。 員工層面：員工要求改變薪酬制度的呼吁較為強(qiáng)烈，為戰(zhàn)略薪酬的構(gòu)建提供了良好的群眾基礎(chǔ)。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬體系再設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想,明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，確定公司薪酬定位，形成科學(xué)完整的薪酬體系 建立崗位薪酬等級制度，開辟員工橫向發(fā)展通道，滿足在職位晉升機(jī)會不足的情況下員工個(gè)體發(fā)展的需求 建立基于崗位價(jià)值、工作業(yè)績的薪酬分配體制，使員工薪酬和績效緊密相連 根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，對不同職能類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu) 對公司員工增設(shè)單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)，包括合理化建議獎(jiǎng)、先進(jìn)工作者獎(jiǎng)、最佳銷售獎(jiǎng)、優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（董事長特別獎(jiǎng)）等，以表彰工作杰出的員工 對現(xiàn)有的津貼福利進(jìn)行調(diào)整和完善，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)達(dá)到激發(fā)員工工作積極性的目的,西安石油大學(xué) 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬設(shè)計(jì)基本原則,HNYZ 水泵公司薪酬體系設(shè)計(jì)架構(gòu),西安石油大學(xué) 楊睿娟,薪酬設(shè)計(jì)流程圖,西安石油大學(xué) 楊睿娟,布朗德薪酬設(shè)計(jì)價(jià)值因素分析,市場因素表明企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須依賴于對人才薪酬市場的判斷和分析，即市場人才需求小于市場人才供給時(shí)，可以給付較低的薪酬水平，市場人才供給小于市場需求時(shí)，必須給付較高的薪酬水平。,崗位因素，即薪酬支付對象所在崗位責(zé)任的大小和相對重要性（價(jià)值判斷），并通過崗位評價(jià)制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。,能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)的多少和相對重要性（價(jià)值判斷），并通過能力評估來制定相應(yīng)的能力薪酬標(biāo)準(zhǔn)。,績效因素，即薪酬支付對象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相對重要性（價(jià)值判斷），并通過績效考核和評估確定相應(yīng)的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,HNYZ 水泵公司薪酬策略的制定,從 HNYZ 水泵公司的發(fā)展戰(zhàn)略來看，在市場追隨戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)該要融入薪酬領(lǐng)袖戰(zhàn)略，即實(shí)行部分混合的薪酬戰(zhàn)略，既要滿足企業(yè)降低人力資源成本的要求，又要盡可能地滿足企業(yè)內(nèi)部員工薪酬變化的需求，以發(fā)揮混合戰(zhàn)略的靈活性和針對性。 公司正處于發(fā)展期，需要大量資金投入新的工藝生產(chǎn)中，因此難以整體落實(shí)薪酬領(lǐng)袖戰(zhàn)略，但是，為了滿足企業(yè)未來生存和快速發(fā)展的需要，又要求能夠吸引社會的優(yōu)秀人才，包括優(yōu)秀的管理人才和高能力的技術(shù)人才。因此，通過混合戰(zhàn)略，一方面對一般員工實(shí)行不亞于市場其他企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，另一方面對能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵職位和工作崗位所需要的優(yōu)秀人才執(zhí)行薪酬領(lǐng)袖型的設(shè)計(jì)。不過在這種戰(zhàn)略運(yùn)用過程中，要注意平衡兩種戰(zhàn)略之間的沖突，達(dá)到即吸引急需人才的目的，又不要激發(fā)內(nèi)部原有職工的不公平感。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,崗位分析和崗位評估,崗位分類,西安石油大學(xué) 楊睿娟,管理系列高級職等評分標(biāo)準(zhǔn),西安石油大學(xué) 楊睿娟,薪酬調(diào)查_外部薪酬調(diào)查,HNYZ 水泵公司管理人員薪資與市場水平比較分析表,西安石油大學(xué) 楊睿娟,薪酬滿意度調(diào)查,在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)前，通過發(fā)放調(diào)查問卷，與員工溝通，了解現(xiàn)行薪酬水平中的問題，以及員工期待要重點(diǎn)改進(jìn)的地方。調(diào)查結(jié)果為： 1）多數(shù)員工不滿意薪酬水平和薪酬內(nèi)容。88%的員工認(rèn)為非常不滿意； 3%的員工不滿意。 2）員工普遍認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單，自己所做的工作要超過薪酬所給予的水平， 78%的人認(rèn)為自己比同事付出的要多。 3）績效獎(jiǎng)金設(shè)置和執(zhí)行情況。57%的員工反映獎(jiǎng)金的審核非常不科學(xué)，而且獎(jiǎng)金比例也難以體現(xiàn)對績效的激勵(lì)性。因此，都感覺需要加大績效比例，拉開員工之間的薪酬收入。 4）對于公司非物質(zhì)薪酬過少不滿。72%的員工反應(yīng)，和單位之間的聯(lián)系只有工作和工資之間的關(guān)系。其他諸如企業(yè)文化建設(shè)、活動(dòng)的開展都非常欠缺；更多的員工反映公司缺少晉升激勵(lì)和培訓(xùn)機(jī)制；使得渴望在公司得到自我實(shí)現(xiàn)和自我增值的員工難以滿足需求。,根據(jù)HNYZ水泵公司自身的特點(diǎn)并結(jié)合薪酬調(diào)查的結(jié)果制定出了適合企業(yè)的薪酬,根據(jù)不同的崗位類型采取不同的薪酬設(shè)計(jì)方案,高層管理人員薪酬與其業(yè)績掛鉤，因此對其采用年薪制，即收入=基本年薪+績效年薪+福利。 固定年薪屬于管理者的固定收入，保證本人和家庭的日常生活收入，基薪按月發(fā)放，按年基薪的 1/12 支付。 績效年薪是對管理者的長期激勵(lì)，其發(fā)放與年度績效考核結(jié)果掛鉤。 基準(zhǔn)薪酬表的 50%對應(yīng)于企業(yè)最低目標(biāo)，在此之上，對應(yīng)于實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)，則對應(yīng)于不同的績效年薪，其原則上按比例增長或按比例遞增。年終發(fā)放績效年薪，企業(yè)實(shí)現(xiàn)保守目標(biāo)，則按照保守目標(biāo)對應(yīng)的績效年薪足額發(fā)放；對于保守目標(biāo)以上部分的績效年薪，發(fā)放三分之一，其他三分之二滾入獎(jiǎng)金池，每年照此；但從第二年起抽出獎(jiǎng)金池內(nèi)獎(jiǎng)金三分之一發(fā)放，如此不斷流動(dòng)。為企業(yè)服務(wù)滿 5 年以上，在高管退休或者離職時(shí)可提取全部獎(jiǎng)金池獎(jiǎng)金，如果沒有達(dá)到公司保守目標(biāo)，則在獎(jiǎng)金池內(nèi)扣除相應(yīng)罰款。,中層管理人員薪酬,中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)中層的經(jīng)理和副經(jīng)理，但不包括市場銷售部門的副經(jīng)理，其收入=崗位工資+績效工資+年終獎(jiǎng)+津貼+福利。 崗位工資和績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 中層管理人員固定和績效工資的比例根據(jù)部門特點(diǎn)設(shè)置不同的比例。,年終獎(jiǎng)金為特殊獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定，各個(gè)部門經(jīng)理根據(jù)各自點(diǎn)數(shù)的不同獲得相應(yīng)獎(jiǎng)金。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,研發(fā)技術(shù)人員薪酬,研發(fā)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)適用于各研發(fā)設(shè)計(jì)人員，其收入=崗位工資+績效工資+年功工資+產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)+津貼+福利。 崗位工資和績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，固定工資：績效工資8：2。 為了激發(fā)研發(fā)人員地積極性，建議在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，對特定產(chǎn)品的開發(fā)或者市場銷售良好的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師給以必要的產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金。,市場銷售人員薪酬,市場銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)適用于銷售部副經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和銷售業(yè)務(wù)人員，其收入=崗位工資+銷售提成+年功工資+津貼+福利。銷售人員沒有年終獎(jiǎng)。 銷售人員依照公司銷售人員固定工資表格和銷售提成辦法確定崗位固定工資。,市場銷售人員提成辦法：根據(jù)銷售任務(wù)完成情況，分不同目標(biāo)設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)，以提高銷售人員的積極性，并形成銷售人員提成制度。提成分開發(fā)放，按月發(fā)50%，剩余 50%進(jìn)入獎(jiǎng)金池，如果某月不能完成目標(biāo)則相應(yīng)抵扣，最終年底結(jié)算，要求年度目標(biāo)分解到月。由于提成比例是隨著銷售量提高而提高的，所以在實(shí)際工作中應(yīng)注意檢查銷售情況和庫存情況，以得到銷售人員準(zhǔn)確的銷售業(yè)績。,生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)類薪酬適用于采購部和質(zhì)量管理部一般工作人員，其收入=崗位工資+績效工資+年終獎(jiǎng)+年功工資+津貼+福利。 崗位工資和績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。固定工資：績效工資7：3。 年終獎(jiǎng)根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放。 職能管理人員薪酬適用于行政專員、招聘專員、培訓(xùn)專員、薪酬專員、績效專員、會計(jì)、出納，其收入=崗位工資+績效工資+年終獎(jiǎng)+年功工資+津貼+福利。 崗位工資和績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；鶎庸芾砣藛T固定工資：績效工資8：2。 年終獎(jiǎng)根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,生產(chǎn)作業(yè)人員,生產(chǎn)作業(yè)人員采用計(jì)件工資制。計(jì)件工資制是以工人完成合格品的數(shù)量（或工作量）來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資形式。對實(shí)行計(jì)件工作的員工，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的規(guī)定，合理確定勞動(dòng)定額和計(jì)件報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)行計(jì)件工資的員工，有公司安排加班的，應(yīng)通過調(diào)整計(jì)件單價(jià)支付加班工資，具體計(jì)算方法如下。 加班費(fèi)=（每日計(jì)件收入/每日上班時(shí)數(shù)）每日加班時(shí)數(shù)加班補(bǔ)貼系數(shù),西安石油大學(xué) 楊睿娟,各類人員薪酬構(gòu)成一覽表,西安石油大學(xué) 楊睿娟,工資類薪酬的確定,崗位工資是根據(jù)員工所在職位、能力、價(jià)值核定的薪資。HNYZ 水泵公司以崗位責(zé)任輕重、工作難易程度、所需任職資格、學(xué)歷等評價(jià)要素為依據(jù)，采用崗位薪點(diǎn)工資制。崗位薪點(diǎn)工資制是在工作技能、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度和工作條件的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資制度。 崗位工資=崗位薪點(diǎn)點(diǎn)值 薪點(diǎn)值分為薪點(diǎn)基值和浮動(dòng)薪點(diǎn)值兩部分，規(guī)定薪點(diǎn)基值為 1.8 元，如果勞動(dòng)生產(chǎn)率提高 1%，浮動(dòng)薪點(diǎn)值可在薪點(diǎn)基值的基礎(chǔ)上增長不超過 5%的比例；反之，則在薪點(diǎn)基值的基礎(chǔ)上按一定的比例予以下調(diào)。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,各崗位薪點(diǎn)數(shù),西安石油大學(xué) 楊睿娟,績效工資,績效工資是體現(xiàn)員工的勞動(dòng)成果與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的變量，其對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。,西安石油大學(xué) 楊睿娟,年功工資,年功工資主要是鼓勵(lì)長期為公司服務(wù)的員工而定。對員工工作滿一定年限后，就可以開始享受年功工資。在薪酬制度中，還明確規(guī)定這一工資發(fā)放的金額隨著企業(yè)的效益提升到不同設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，基數(shù)將會有所提升。,獎(jiǎng)金類薪酬