企業(yè)文化論文-跨國經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)難點及對策.doc

企業(yè)文化論文-跨國經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)難點及對策摘要跨國經(jīng)營企業(yè)在異文化環(huán)境中的生存和發(fā)展，不僅取決于母國與東道國兩種實物資源的組合狀態(tài)，而且更重要的是要融合兩種企業(yè)文化資源?？鐕?jīng)營企業(yè)內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存、文化的積極性與消極性并存、文化建設(shè)的漸進性與逆向性并存等特點成為企業(yè)文化建設(shè)的難點。為保證跨國經(jīng)營的順利進行，跨國經(jīng)營企業(yè)必須設(shè)立專門的企業(yè)文化建設(shè)機構(gòu)，正確認識和把握文化差異，制定和實施正確的企業(yè)文化建設(shè)方案，并不斷完善其企業(yè)文化。關(guān)鍵詞跨國經(jīng)營企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)難點對策當企業(yè)跨越國界進行經(jīng)營時，面臨的不僅有民族文化的差異，還有投資各方企業(yè)文化的差異?？鐕?jīng)營企業(yè)在異文化環(huán)境中的生存和發(fā)展，不僅取決于母國與東道國兩種實物資源的組合狀態(tài)，而且更重要的是要融合兩種企業(yè)文化資源，因此，要建設(shè)具有高度適應(yīng)性的跨文化的企業(yè)文化。一、跨國經(jīng)營企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)的難點跨國經(jīng)營企業(yè)在東道國往往面臨著與母國有明顯差異的社會制度、經(jīng)營觀念、管理風(fēng)格、行為習(xí)慣等，這些差異會導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂和沖突，成為企業(yè)文化建設(shè)的難點。1.跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存（1)價值觀念的多樣性和沖突性并存跨國經(jīng)營企業(yè)的成員來自不同的文化背景，決定了他們具有不同的價值觀和信念，不同的價值觀和信念又使他們對事物的是非曲直有著不同的評價標準，從而使價值觀念的多樣性和沖突性并存。這種特點在合營企業(yè)里表現(xiàn)得尤其明顯。比如，一家中美合資企業(yè)中，美國以個人主義為價值取向，強調(diào)尊重規(guī)則和秩序，鼓勵發(fā)展個性和鼓勵創(chuàng)新；而中國則以集體主義為價值取向，強調(diào)個人對企業(yè)的貢獻及管理中心的“人和”效應(yīng)。價值觀念的多樣性和沖突性是合營企業(yè)最高層次的管理難點，它不僅增加企業(yè)管理的難度，而且給共同的新的企業(yè)文化建設(shè)帶來了更多的困難。（2)制度體系的多樣性與沖突性并存跨國經(jīng)營企業(yè)尤其是在合營企業(yè)的投資各方由于文化差異而在經(jīng)營管理制度的制定和執(zhí)行上有著很大的不同，以至產(chǎn)生制度體系的多樣性和沖突性。比如，跨國公司在經(jīng)營過程中非常推崇制度文化，嚴格以相關(guān)的法制條文、規(guī)章制度作為經(jīng)營的依據(jù)。而中國文化強調(diào)靈活性，在執(zhí)行規(guī)章制度時往往考慮人情、關(guān)系因素，較強調(diào)管理彈性。兩種文化對制度的不同理解往往造成許多在華跨國公司的內(nèi)部管理制度不能很好地適應(yīng)中國的國情，從而產(chǎn)生了嚴重的文化沖突。（3)行為習(xí)慣的多樣性與沖突性并存“來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)?！庇捎谑懿煌褡逦幕Ｊ降挠绊?，跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部存在著大同小異的行為習(xí)慣，有些互補，有些則相互矛盾。對于企業(yè)的決策方案和管理制度，不同文化的職員往往有不同的理解，按照不同的行為習(xí)慣執(zhí)行，從而導(dǎo)致不同的結(jié)果。另外，某些文化的職員有一定程度的民族優(yōu)越感，不尊重甚至鄙視其他職員的行為習(xí)慣，從而導(dǎo)致糾紛和沖突。2.跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部文化的積極性與消極性并存（1)積極性跨國經(jīng)營企業(yè)的投資各方為了在企業(yè)中爭取到優(yōu)勢地位和權(quán)利，紛紛用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達到優(yōu)勝劣汰，積極向上的企業(yè)文化因素被繼承發(fā)展下來。同時投資各方為了謀求事業(yè)擴大和長遠發(fā)展而有意識地促進各方文化的不斷融合，營造共同的經(jīng)營觀和企業(yè)文化。這種超越民族文化求同存異、優(yōu)勢互補的心態(tài)有利于構(gòu)建新的企業(yè)文化。（2)消極性投資各方在建設(shè)企業(yè)文化時很難調(diào)整好自己的心態(tài)，母國和東道國管理人員都有一定程度的“民族中心主義”和自大感，雙方不能客觀地看待對方及自己的企業(yè)文化因素，使投資各方原有文化之間發(fā)生沖突，并與新構(gòu)建的企業(yè)文化發(fā)生種種沖突和摩擦，產(chǎn)生阻礙企業(yè)發(fā)展的不利因素，導(dǎo)致跨國經(jīng)營企業(yè)文化建設(shè)的難度加大。3.跨國經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的漸進性和逆向性并存（1)漸進性跨國經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)不是多種企業(yè)文化的簡單相加，而是一個復(fù)雜的沖突和融合的綜合體。這種融合應(yīng)該是主觀的積極的人為融合，融合過程也就是共同的新的企業(yè)文化形成的過程。由于文化的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性，跨文化的文化融合要經(jīng)歷一定的磨合期，從而具有漸進性。一個企業(yè)的機制要與另一家企業(yè)的機制真正融合相當困難，至少需要三至五年的消化過程，稍有不慎還將拖累全局。（2)逆向性企業(yè)文化一般分為物質(zhì)文化層、制度文化層和精神文化層，這三個層次應(yīng)該處于一種互相制約、互相表現(xiàn)和互相互相轉(zhuǎn)換的和諧狀態(tài)。精神文化被企業(yè)大多數(shù)人接受以后，就會被發(fā)展成為制度文化，進而形成物質(zhì)文化。如果企業(yè)員工能從這種物質(zhì)文化和制度文化中獲得創(chuàng)造性，又會成為新的精神文化的基礎(chǔ)。而跨國經(jīng)營企業(yè)尤其是合營企業(yè)文化卻表現(xiàn)為逆向性。因為合營企業(yè)有國外資金和國內(nèi)優(yōu)惠政策的支持，在物質(zhì)層面呈優(yōu)越狀態(tài)，而且合營企業(yè)員工的年齡狀況、文化素質(zhì)亦呈明顯優(yōu)勢，因此，形成了物質(zhì)文化和制度文化先發(fā)展，而精神文化后發(fā)展的現(xiàn)實。二、跨國經(jīng)營企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)的對策跨國經(jīng)營企業(yè)要在國外生存和發(fā)展，其企業(yè)文化建設(shè)不適合采用以母國文化為支配的凌駕方式或以東道國當?shù)匚幕癁橹涞耐绞?，而是?yīng)該采用母國文化與東道國文化相融合的方式。跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部心理世界，以及外部行為系統(tǒng)的差異只有被人們相互理解和認識，產(chǎn)生關(guān)心和認同心理后才能逐漸形成共識并最終建立全新的跨文化的企業(yè)文化。1.成立精干的企業(yè)文化建設(shè)機構(gòu)為了使跨文化的企業(yè)文化建設(shè)納入科學(xué)化、制度化和經(jīng)常化的軌道，跨國經(jīng)營企業(yè)有必要在企業(yè)內(nèi)部成立專門的企業(yè)文化辦公室，配備精干的人員，專門從事跨文化企業(yè)文化的研究與建設(shè)。該機構(gòu)負責(zé)提煉出企業(yè)文化，強化職工意識，擴散和傳播企業(yè)文化，同時，對企業(yè)文化建設(shè)進行管理，推動企業(yè)文化的健康和持續(xù)發(fā)展。2.分析企業(yè)內(nèi)部的文化差異每一種文化都有其優(yōu)秀內(nèi)涵和相對局限性。建設(shè)跨文化的企業(yè)文化要正確地把握和運用文化差異。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華霍爾的觀點，文化分為正規(guī)系統(tǒng)、非正規(guī)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)三個層次?？鐕?jīng)營企業(yè)內(nèi)部正規(guī)系統(tǒng)的差異主要指來自不同文化背景的企業(yè)職工關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理活動方面的價值觀念上的差異，非正規(guī)系統(tǒng)的差異主要指企業(yè)動作中職工的行為方式，以及風(fēng)俗習(xí)慣方面的差異，而技術(shù)系統(tǒng)的差異主要指技術(shù)規(guī)則的差異?？缥幕钠髽I(yè)文化建設(shè)只有對企業(yè)內(nèi)部的多種文化進行比較分析，找出文化物質(zhì)及其對企業(yè)經(jīng)營管理各項職能的影響，才能全面、準確地把握相關(guān)國家不同的管理風(fēng)格，從而做出正確的文化選擇。3.進行文化選擇在進行文化選擇時，要尊重對方的文化，但并不意味著對當?shù)匚幕耐讌f(xié)，“一個跨國公司必須首先堅持自己的核心文化，在此基礎(chǔ)上再考慮對當?shù)匚幕倪m應(yīng)性?！币虼?，要注意選擇那些與企業(yè)特征相契合的文化成分，不論是母國文化還是東道國文化，只要是對企業(yè)經(jīng)營有利的都可以選擇吸納進來，做到各種文化的優(yōu)勢互補。以北京松下彩色顯像管有限公司的企業(yè)文化選擇為例，松下在企業(yè)管理技術(shù)上有著明顯優(yōu)勢，而中國的黨群組織有著強有力的凝聚力和號召力，是中方企業(yè)文化的優(yōu)勢所在，因此，該公司將兩方的優(yōu)勢結(jié)合起來，相互補充，融合而成了具有本企業(yè)特色的經(jīng)營體制。文化選擇是個反復(fù)的過程。當初步文化選擇導(dǎo)致不同文化的成員之間產(chǎn)生沖突時，企業(yè)管理者要在跨文化溝通的基礎(chǔ)上做