企業(yè)文化論文-直面文化沖突.doc

企業(yè)文化論文-直面文化沖突據(jù)說有一家歐美公司，曾對即將奔赴中國工作的員工進(jìn)行了這樣的培訓(xùn)：老師先給每組學(xué)員發(fā)一副撲克牌，學(xué)員很快達(dá)成共識玩兒一種游戲，而且順理成章地開始按本國的規(guī)則玩兒。等玩兒過一輪重新發(fā)牌之后，老師忽然提出了要求：“從現(xiàn)在開始，你們不準(zhǔn)按本國規(guī)則玩。”然后退居一旁。而學(xué)員們則仿佛在一瞬間變成了白癡，愣在那里不知所措。是的，沒有規(guī)則怎么玩兒？就在學(xué)員們只能彼此徒然地眨巴著眼睛對視時，老師方開金口：“你們要去的，就是這樣一個國家。那里根本沒有規(guī)則，或是你們根本不了解他們的規(guī)則你們準(zhǔn)備好了嗎？”看看，在人家眼中，中國文化竟如此不可理喻，中西方文化之間竟如此隔膜！你想到過嗎？而在大洋彼岸的另一邊，北京一家中美合資制藥企業(yè)的外方經(jīng)理是個土生土長的中國人，但可堪“學(xué)貫中西”的他竟然感覺：“我與那些洋人溝通起來并不費(fèi)力，只要按規(guī)則辦事就能得到理解；但讓我頭疼的，卻是經(jīng)常得不到多數(shù)中方經(jīng)理的理解。我按規(guī)則辦事，他們就罵我是漢奸”是的，在中國人看來，“情”是高于規(guī)則的東西，替洋人謀利是大逆不道的，即便這是大家共同的規(guī)則。在默默積累之后，終于有了猛烈爆發(fā)。去年廣東樂百氏5位創(chuàng)始人因與大股東法國達(dá)能不合而被迫集體辭職事件，使得樂百氏先于多數(shù)中國企業(yè)體驗到了國際化帶來的沖擊。用何伯權(quán)自己的話說：以前對于國際上通行的企業(yè)游戲規(guī)則講得多，但現(xiàn)在發(fā)生在自己身上，感觸更深，這是中國入世后我上的第一課。”而何伯權(quán)的第一課顯然不是中國企業(yè)的最后一課。站出來說話的雖然是“資本”，而實際在幕后操縱的卻是“文化”！資本的力量很容易使你走遍天下，而文化的隔閡卻常常帶來舉步維艱連摧枯拉朽的韋爾奇都驚呼：“輕易不要去碰那些你不了解的文化！”這還只是在美利堅的版圖之內(nèi)隨著中國加入世貿(mào)組織，外資進(jìn)入中國的速度在加快！外資的總量在增加！外資進(jìn)入的領(lǐng)域由滲透變成了蠶食乃至鯨吞！面對勢頭兇猛的全球化浪潮，每個企業(yè)都將不可避免地與不同文化背景的人和企業(yè)相碰撞。試問，我們對他們了解多少？我們對自己又了解多少？我們能不能接受與自己不同的價值觀和行為規(guī)范？我們能不能包容不同的文化，與我們的文化融合成新的文化？遺憾的是，大多數(shù)中國企業(yè)都沒有意識到這些。我們會為技術(shù)而自卑，我們會為資本而慚愧，但文化卻似乎永遠(yuǎn)都是我們的尊嚴(yán)之源但殊不知歷史越悠久、文化越深厚，其實包袱就越重，沖突就越尖銳！為此本刊特邀有識之士座談，共同為企業(yè)提醒、出謀。主持人：楊沛霆（本刊社長兼總編）嘉賓：張仲文（中國松下公司副董事長）朱偉（美國科爾尼管理顧問公司大中國區(qū)總經(jīng)理）甄源泰（國家人事部人事與人才研究所企業(yè)人事診斷中心主任）張鼎昆（人民大學(xué)工商管理研修中心教授）劉光明（中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所教授）高曉春（北京新華信企業(yè)管理咨詢公司合伙人）正視沖突楊沛霆：每個人的追求是不一樣的，所以價值觀的沖突無時不在。因而任何一個企業(yè)內(nèi)部都存在文化的沖突，任何一個企業(yè)也不可避免的與外部發(fā)生著文化沖突。特別是在現(xiàn)在的國際化大背景下，任何企業(yè)都要面對企業(yè)內(nèi)部的和外部的文化沖突，用什么樣的心態(tài)來看待這種沖突，又怎么樣來化解沖突，是事關(guān)企業(yè)成敗的大事。張仲文：我這十五、六年一直在與外資合作，跟日本企業(yè)家接觸的比較多，也與歐美企業(yè)打交道，經(jīng)常都會碰到文化沖突的問題。而且我的同行們也都碰到了這樣的問題，只是我們還沒有重視這方面的問題。媒體也多是報喜不報憂，只說“結(jié)婚”的，不提“離婚”的。其實，企業(yè)“離婚”或“婚內(nèi)不和諧”的案例多得是。例如中法合資的廣州標(biāo)致汽車公司在合資幾年之后宣告解散，原因就在于中外雙方價值觀的不同；還有一家中日合資企業(yè)，一次日方管理人員與一名中方員工發(fā)生爭執(zhí)，以致于中國員工一度鬧著要罷工！其實起因僅僅是下班鈴響了，日方管理者認(rèn)為只要再加班10分種，就能把一件事完全做好，干嘛要拖到明天？而中方員工卻非要下班不可，這下日本人急了！而我們也高呼：“小鬼子又來了！”我看過一本書，說現(xiàn)在全球合資企業(yè)已經(jīng)是最難經(jīng)營的企業(yè)，原因之一就是價值觀的差異、文化沖突非常大?，F(xiàn)在走向獨資化的越來越多，為什么？其中就有文化問題。甄源泰：中國的對外開放是從19世紀(jì)開始的，經(jīng)歷了“器物學(xué)習(xí)”（科學(xué)技術(shù)）、“制度學(xué)習(xí)”（政治制度），現(xiàn)在已經(jīng)步入了“文化學(xué)習(xí)”的階段。當(dāng)然，在這種學(xué)習(xí)中，沖突是理所當(dāng)然的。米盧執(zhí)教中國足球隊的經(jīng)歷就是文化沖突的一個極好例子，和我們企業(yè)的情形比：中國足協(xié)好比政府國有企業(yè)的投資者，足球隊隊員代表企業(yè)員工，而米盧則是一個CEO。實事求是地講中國足協(xié)方面一直看不上米盧：吊兒郎當(dāng)，訓(xùn)練玩兒網(wǎng)式足球；沒有教練班子，而且還和一位女記者弄得滿城風(fēng)雨。但是米盧領(lǐng)著中國隊闖進(jìn)了世界杯，靠的什么？就是文化：“快樂足球”，“態(tài)度決定一切”，米盧帶給中國隊的是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的基本文化理念比如新的“同事觀”。國家隊內(nèi)范志毅和郝海東二人有宿怨，米盧的態(tài)度很清楚：“你郝海東、范志毅可以不是朋友，但只要你們倆上了球場，彼此就是合作伙伴，必須把分歧擱在一邊。你們要學(xué)會與沒有感情聯(lián)系，甚至是感情對立的搭檔合作?！边@就是為什么中國隊員基本功沒有大的提高，戰(zhàn)術(shù)意識也沒有真正的突破性進(jìn)展，卻能夠破天荒地打進(jìn)世界杯的原因我們擁有了團(tuán)隊的凝聚力。這就是文化的力量。朱偉：我感覺今天這個題目提得很及時。雖然文化沖突的問題早已存在，但入世以后，我們這種沖突明顯在加劇。其實每一個企業(yè)都有自己的文化，只不過有先進(jìn)文化與落后文化之分。而文化沖突的結(jié)果，就是使落后文化被淘汰，這是一種必然。為什么中國的民營企業(yè)通常做不了幾年就垮了？歸根到底就是一個企業(yè)文化的問題。當(dāng)一個企業(yè)在擴(kuò)張中需要“復(fù)制”時，往往是管理上的移植遭到了失敗，因為它涉及到一些不相關(guān)的行業(yè)。而企業(yè)經(jīng)營中唯一可以移植的，其實就是文化。美國通用電氣的多元化為什么成功？正是來源于它文化的移植。這一點對企業(yè)是一個很大的啟示。甄源泰：是這樣。我想強(qiáng)調(diào)一個觀點：企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)性。是人們的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了們的文化：有什么樣的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，就有什么樣的企業(yè)文化。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“等價的利益交換”應(yīng)該成為構(gòu)建企業(yè)文化的基點。否則，你的文化就無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)。劉光明：我一直關(guān)注這樣一個問題，就是：咱們現(xiàn)在經(jīng)常談企業(yè)制度，或者核心競爭力，其實我們根本還沒有到那個層面上。我們企業(yè)一開始講產(chǎn)品的核心競爭力、企業(yè)生產(chǎn)能力的核心競爭力，后來講到企業(yè)制度是核心競爭力，但我覺得這都是表層次的，最深層次的一定是企業(yè)文化，人的觀念。那些所有人都要遵循的、根深蒂固的東西才是真正的文化，而絕不是喊幾個動聽的口號。關(guān)鍵在于，企業(yè)文化是一個行政綱領(lǐng)，要落實在每一個員工的行為當(dāng)中。高曉春：跨文化的沖突是無處不在的。我本人是在中國讀完大學(xué)又去美國接受的MBA教育，因此受中國和西方雙重文化的影響。我認(rèn)為彼此價值觀和思維方式的不一致，給我們的企業(yè)戰(zhàn)略制定和國際交往帶來了深刻的影響。比如西方鼓勵個性和創(chuàng)新，而中國文化對創(chuàng)新很慎重，有時甚至把眼前的利益看得非常重。舉一個很簡單的例子，假如我們在一條街上看見一個新開張的店，很有創(chuàng)意，也很掙錢。過不了幾天你就會發(fā)現(xiàn)，一個一模一樣的店在附近出現(xiàn)了。競爭的結(jié)果就是價格的拼殺，最終大家都是短命的。這就是不注重創(chuàng)新、不注重自我的文化所帶來的負(fù)效應(yīng)。學(xué)會包容楊沛霆：大家都深切感受到了文化的重要。事實上，文化沖突是許多合資企業(yè)失敗的原因。為此，現(xiàn)在許多外資進(jìn)入中國都選擇獨資經(jīng)營而不是與中方合資，即使合資也要控股，我認(rèn)為這對我