哈佛大學HR課程《薪資獎金》

哈佛大學HR課程 Harvard Business School薪資獎金 薪資獎金 第一章 崗位評估 一、崗位評估的定義與沿革 (一)崗位評估的定義 崗位評估是20世紀60年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的，它是一種技術性管理方法，是指通過對崗位系統(tǒng)進行考察、分析、比較和多因素調查，來確定崗位的相對價值。它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統(tǒng)化（人機環(huán)境），使崗位之間具有可比性。目前這種技術方法在美國、德國、日本等國得到了廣泛應用。 人們所從事的工作是他們將要得到多少經(jīng)濟報償?shù)囊粋€主要決定因素。組織根據(jù)他們所從事工作的價值、責任以及其他與工作相關的因素（例如工作環(huán)境），予以支付報酬。用于確定工作相關價值的可采用的管理技術包括崗位分析、崗位說明以及崗位評估。 崗位評估是經(jīng)濟報償系統(tǒng)的一部分，企業(yè)據(jù)此決定一項工作與其他工作的相對價值。崗位評估的基本目的在于，消除由于不合理的工資支付結構造成的內部不公平的支付狀況。例如，若一個收發(fā)室的主管掙得比行政主管還要多，就存在著不公平支付。崗位評估主要有以下潛在作用： （1）確認組織的工作結構； （2）使工作間的聯(lián)系公平、有序； （3）開發(fā)一個工作價值的等級制度，據(jù)此可用來建立工資支付結構； （4）在企業(yè)內部的工作和工資方面，取得經(jīng)理與員工間的一致。 內部公平工資的概念與工作評估的目的是緊密相關的。盡管人們可能關心外部公平，但大家基本上認為，他們的工資與貢獻與完成類似工作的同事的工資和貢獻應當差不多。當他們發(fā)現(xiàn)，組織中的某人完成相同或較低水平的工作卻獲得較高工資時，他們很快會變得不高興。 人力資源部門通常負責崗位評估項目的管理。然而，實際的崗位評估是專門由委員會進行的。委員會通常由不同職能部門的管理人員構成。一個典型的委員會可能由人力資源主管作為主席，財務、生產(chǎn)、銷售主管作為副主席。然而，委員會的構成通常取決于被評價工作的類型和水平。在各種情況下，重要的是委員會在評價過程中要避免個人攻擊，應當注意這是在評價一項工作，而不是評價完成工作的個人（或人們）。 小型或中型組織通常缺乏崗位評估專業(yè)知識，這時可聘用外部顧問。當聘請了一名合格的顧問時，管理者應要求該顧問開發(fā)一個內部崗位評估項目，并且訓練公司的員工恰當?shù)毓芾硭?(二)崗位評估的沿革 崗位評估作為一種技術發(fā)展是和20世紀的思想分不開的，這一思想導致在工作組織中引入解析的方法，即“科學管理”。 解析崗位評估的第一個標志出現(xiàn)于1920年查爾斯E比多（Bedaux）所簽署的美國管理協(xié)會（AMA）的工作報告之中。MR羅特（Lott）在很多冶金企業(yè)試驗了他的十三因素方案之后，1926年出版了一本相當厚的手冊叫做工資等級和崗位評估。FA金斯伯里（Kingsbury）早在1923年就提出了一個類似的方法。要素比較法是評分法和非解析排列法的結合。它最先由EJ本基（Benge）在1926年提出，并首先在費城一家公司試行。幾乎就在同時，美國開始實行1923年分類法案，收入了一種分類方法來協(xié)調聯(lián)邦政府機構中的工資結構。這種分類方法在以后的許多年中產(chǎn)生了相當大的影響。到20世紀20 年代末期，崗位評估的四個基本方法雖然還沒有普遍應用，但許多企業(yè)已經(jīng)在認真研究并試行。 美國專家AL科里斯（Kress）對評分法作了相當大的修改，并在20世紀30年代末以評分法為基礎為兩個在美國頗有影響的工業(yè)組織全國電器制造商協(xié)會（NEMA）和全國金屬貿易協(xié)會（NMTA）制定崗位評估計劃。這些計劃的重要革新之處在于把眾多的評估因素削減為四個普通因素：“技能”、“干勁”、 “責任”和“工作條件”，并且每一因素可以自我加權。這使該計劃簡便易行、更加實用。它們在整個電訊機械部門獲得了巨大的成功，以至許多其他部門和企業(yè)競相效仿。 美國在二次世界大戰(zhàn)時期采取的管制經(jīng)濟措施也有助于崗位評估的廣泛應用。在戰(zhàn)后不久，崗位評估就成為美國的一項基本管理技術。 在歐洲，盡管以前進行過一些零散的試驗，但崗位評估在工業(yè)中的發(fā)展基本上是從戰(zhàn)后開始的。那時正是許多國家重建其國民經(jīng)濟之時，它們開始引進并推廣崗位評估技術，用來理順工資結構從而提高生產(chǎn)率。這些國家包括比利時、丹麥、法國、聯(lián)邦德國、荷蘭、瑞典和英國。 最有創(chuàng)造性和最具雄心的試驗是在荷蘭進行的。 崗位評估技術，特別是評分的方法在西歐的經(jīng)濟重建時期得到了迅速傳播并于20世紀50年代在此地牢牢地扎下了根。 西歐實行計劃經(jīng)濟的國家在國與國戰(zhàn)事頻繁之時，特別是20世紀 30年代，泛泛地引進了許多種崗位評估方法。但到了20世紀50年代和20世紀60年代初期，把實行全國統(tǒng)一的工資等級制度作為中央工資管理體制的基本要素時，其重要性就大大提高了。就這樣，以復雜程度（技能）、干勁和工作條件為基礎的崗位評估體系在這些國家得到了普遍應用。 在經(jīng)過一個快速發(fā)展階段之后，崗位評估在美國和歐洲的進展有所放緩。同時，修改崗位評估原則以適應有關企業(yè)具體要求的更加注重實際的研究取代了通用方法的研究。所修改之處較多，主要是在核查工作內容數(shù)據(jù)是否正確方面。同時還存在一種把不同方式揉在一起的傾向。例如，非分析的方法，由于在其程序中加入了明確定義的因素而使其準確度有很大提高。而且，崗位評估研究的重點逐漸地朝著效率高、結果準確，并針對每個企業(yè)的具體要求分別制定計劃的方向發(fā)展。 二、 崗位評估的意義 崗位評估技術是為解決在現(xiàn)代化大企業(yè)中所出現(xiàn)的各類工資管理問題而產(chǎn)生的。起初發(fā)現(xiàn)，在這類企業(yè)，按工作崗位制定固定的工資率要比按每個工人分別制定工資率在管理上要便利得多。在雇傭大批工人的情況下，要準確地估算、控制勞動成本，執(zhí)行有意義的人事政策，就必須具備簡明的報酬支付標準。如果沒有這些標準，很快就會因為各管理者的決策不能步調一致和實行一系列特殊工資和津貼辦法而導致工資結構混亂。而且，由于大企業(yè)中的勞動和專業(yè)分工，許多不同的崗位要加以評定。再者，為規(guī)劃和協(xié)調起見，而對工作崗位實行準確的定義和規(guī)范化管理也日益成為穩(wěn)健管理實踐的基本原則。每一個崗位實際上都可以由許多工人來干，因為普遍使用一系列涉及工時和其他就業(yè)條件等的共同規(guī)則，所以從事基本上同一類工作任務的人們要求“同工同酬”，也就沒有什么奇怪的了。在許多國家，工會通過集體談判要求并達成對某工種實行共同工資率。近幾年來，這已被廣泛接受，認為是一種很好的管理方式。 崗位評估是為各個工作崗位確定相對等級的一種邏輯方法。它的基本性質之一是，它撇開確定相對工資等級的不可量化性因素，或使其最小化。這樣可能有利于消除工資結構方面的不公正因素，維護廠礦企業(yè)工資等級間的邏輯和公平關系。同時它也有利于建立起一種為工人們易于理解和接受的比較簡單的工資結構。 測評中簡單明了的要素有助于減少在相對工資等級上的怨言，并因而改善勞資關系和工人的道德觀念。崗位評估，尤其運用其分析方法，可以為工人對其工資有怨言時提供一個核查的基礎，弄清其不公平之所在并將其糾正過來。 而且，由崗位分析和崗位寫實所收集的信息可以為范圍較寬的人事管理技術（比如招工政策或培訓政策等）提供依據(jù)。就此來說，崗位評估可以成為從總體上使人事政策合理化的一個有用開端。它還有助于發(fā)現(xiàn)組織及工作方法上的弱點，為改善工作環(huán)境、降低職業(yè)風險提供條件。 崗位評估為工會參與工資確定過程的各個不同方面提供了機會。因為現(xiàn)在人們普遍認為，崗位評估計劃如果沒有工會參與制定和實施是很難成功地推行開來的。因此，工會就需以參與選擇確定評估要素，作為測評班子的一員進行工作，這些活動在多數(shù)情況下一直被看做是雇主們的特權。崗位評估還可以提供一種通用技術語言和程序，它反過來又可以為進行工資結構方面的集體談判提供一個更準確、更值得信賴的基礎。因此，崗位評估的實行有助于改善企業(yè)的勞資關系。 三、崗位評估的方法 崗位評估的方法現(xiàn)在有很多種，有些崗位評估方法概念簡明，方便易行。有些則要運用相當復雜的技術，包括用計算機編制的程序等。選擇何種崗位評價方法事關重大。其選擇取決于待評估的工種數(shù)量和種類、工資成本、可用的資源和所要達到的準確程度。但是，有些步驟是普遍適用的。 實際的崗位評估過程基本上是通過檢測崗位的內容來直接或間接地比較各個工作崗位的。做這一工作有兩種方式。一種是拿整個崗位的內容和其他崗位相比較并以比較的結果來確定該崗位在崗位序列中的位置，這種方法稱為“非分析法”。另一種稱為“分析法”，即把一個工作崗位的內容濃縮為一些基本要素，然后進行要素之間的相互比較。再把各個部分比較的結果匯總起來排列該崗位在崗位序列中的名次。分析法的優(yōu)點是評估人員（或崗位評估委員會）能夠通過要素間的權衡比較容易地確定相互之間差別很大的崗位排序問題。 (一)非分析法 崗位評估法的非分析法不分析崗位的構成因素，而直接將全部崗位進行比較。 一般要對兩種主要的非分析辦法加以區(qū)分，即分類法和排列法。分類法通過將每個崗位與等級說明進行比較，并將它們納入先前制訂好的等級結構中去；排列法則剛好相反，即將所有崗位按重要性排列出來，然后將它們分出等級 1.排列法 排列法是較早使用的非分析法之一，并且最易操作。它的主要優(yōu)點是可以很快建立起一個新的崗位等級序列。排列法既是非分析的，也是非定量的。在排列過程中，崗位不必分成若干組成要素，不必描述兩種崗位之間的差異程度。而且，這種方法是從整體上來指明一種崗位是否比另一崗位更重要和必要。 排列法通常包括以下四個步驟： 崗位分析； 選擇并確定標桿崗位； 圍繞標桿崗位將所有崗位按重要性排列起來 ； 給排列起來的崗位確定等級。 應用排列法的一個重要前提條件是能夠挑選并獲得訓練有素的評估人員。這些人要十分熟悉要考察的崗位，知道每個崗位所要求的技術和體耗，并能作出公正的判斷。 排列法的最大優(yōu)點是簡單。一旦大家都同意選定標桿崗位之后，排列其他崗位就相對簡單了，并且一般不用多長時間。這種方法能很快地為建立合理的工資結構提供一個都能接受的基礎。排列法的另一個優(yōu)點是每一個崗位是作為一個整體來進行比較的，因而不需要那些將崗位分成組成要素的繁瑣工作，而這項工作往往容易造成錯誤和引起爭論。 一般來講，如果專家們通過日常的接觸熟悉了他們要考察崗位的工作內容，那么這種方法就能提供一個可靠的崗位等級。 正是由于這個緣故，這種方法不易在大企業(yè)中應用。在大企業(yè)中要分等的崗位太多并且不相近，找不到對所有要分等的崗位的工作內容都相當熟悉的評估專家。這種方法最終要依據(jù)專家們的知識和判斷。并且，通過這種方法建立起來的崗位等級，不能清楚地顯示崗位之間的差別；難以回答諸如“更重要和更必需的崗位到底意味著什么？”以及“為什么在多大程度上A崗位應排在B 崗位之前？”等問題。這種含糊性能成為爭論和協(xié)商相似崗位等級的一個明顯缺點。另一個缺點是，在沒有準確的因素的情況下，評估可能會受如下考慮的影響，如現(xiàn)行的工資標準和操作者的個人品質。 2.分類法 分類法或稱等級描述法，類似于排列法，分類法的主要特點為：各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來。對所有崗位的評估只需參照級別的定義套進合適的級別里面。 分類法在歷史上最廣泛地被用于薪水制的崗位中，尤其是政府部門和服務行業(yè)中，盡管在工業(yè)部門中也曾被應用過。 分類法開始有幾個步驟，這些步驟，針對不同的情況在不同的評價方案之間會有所變化。然而這些不同的方案中總要包括下面兩個基本步驟： 建立等級給出定義； 根據(jù)等級對崗位進行分類。 分類法相當簡單，因此，它的費用也相對減少。在崗位內容變化不大的地方，這種方法能在較短的時間內產(chǎn)生令人滿意的效果。 使用分類法的崗位評估方案比使用排列法要更準確、客觀，因為等級定義都參考了指定的要素。新出現(xiàn)或重組的崗位能根據(jù)等級定義來劃等，它也變得較穩(wěn)定，適應性強。另外一個優(yōu)點是，等級結構能真實地反映有關組織的結構，因為等級的數(shù)量及其相互間的關系能在單個崗位劃等之前就確定下來。因此，介紹一個分類規(guī)劃的費用趨向于原來估計的水平。 分類法的缺點一般表現(xiàn)為不能清楚定義等級。在大企業(yè)中，要完成等級描述極其困難，而必須要通過等級描述才能精確地給大量的、內容變化多端的崗位劃定等級。 由于定義等級的困難，分類法經(jīng)常給主觀地判斷崗位的等級留下相當大的余地，這將導致許多爭論。但從另一方面來講，這種方法一般給管理者和工會談判留下了余地。因此，由于它的靈活性，人們對它有所偏愛。 (二)分析法 非分析法簡單、快速、成本低，易于理解。但它們過于簡單，也會導致一些誤解，如當問及管理者為什么一個崗位比另一個崗位更重要時，他就難以解釋。同時，非分析法的運用，有時寄希望于專家們對每個崗位的透徹了解，因此，在要對大量崗位進行評估時，這些方法就不適用了。 分析法則用不同的方法：每個崗位的內容都分為若干共同的因素或要素，然后對每個要素記點或判分，總的點數(shù)或分數(shù)反映出每個崗位在崗位等級結構中的重要程度。分析法的提倡者認為這種方法更嚴格、更精確，比非分析法能制訂出一個更好的崗位等級結構和工資結構。 分析法主要分為評分法及要素比較法兩種： 1.評分法 評分法運用的是明確定義的要素，如技術水平、能耗、責任和工作條件。要素數(shù)量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分為幾種等級層次，并賦予一定分數(shù)值（這個分數(shù)值就表明了每個要素的權數(shù)），然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數(shù)進行加總就得到了一個工作崗位的總分數(shù)值。這個總分決定它在崗位序列中的位置。 一旦要素的相對重要性得到初步確定，并且能分置到各等級中去，就要給各個等級打分。這些分數(shù)值將決定崗位的總分數(shù)。必須確定所選擇的每個要素的相對重要性，換言之，要權衡要素。 初步權衡的一種方法是將要素按重要性來排列，并且給每個要素分配一個百分率。這個百分率是通過崗位評估委員會討論或通過分析員與有關人員的討論而得到的。另外，可以通過對標桿崗位的初步測試來考慮一些不同的權衡辦法。這樣，所選擇要素的相對重要性就可以逐步得到確定。 給所有要素打分后產(chǎn)生出要素方案，要素方案在所有評分法方案中起著決定性的作用。作為一般規(guī)則，它一旦開始正式使用，就不要對其作重要修改。因此，有必要用一些崗位寫實對提出的方案進行驗證。 在這階段，要素和次要素都要有清楚的定義，并且所有詞句的意義都要澄清，然后將要素方案經(jīng)過驗證呈交給評價委員會或其他決策機構實行。 當所有的崗位都已評估完畢，并且判了分以后，就按分數(shù)的多少排列出來，得出一個崗位等級結構。為了得到工資結構，崗位等級要轉換為工資率，就可以用貨幣數(shù)直接表示分數(shù)的辦法，也可以用分等級的辦法。 2.要素分析法 要素比較法起初只是評分法的一個分支。當EJ本基（Benge）和他的助手們在1926年發(fā)明要素比較法的早期形式時，他們只是試圖對評分法加以改進。因此要素比較法采納了評分法的一些原則，但是在使用標桿崗位、崗位比較和確定工資率等方面都與評分法有重大區(qū)別。在某種意義上可以說，它是綜合排列法和評分法的一種混合方法。然而，它的實際運用會碰到相當大的困難，這無疑也是它為什么沒有被廣泛采用的一個原因。然而，它的嚴格分析的方法對后人仍有很多助益。 要素比較法包含如下步驟：選擇標桿崗位；通過要素來排列標桿崗位； 給每個要素分配貨幣值；排列其余崗位，并確定工資。 要素比較法的主要優(yōu)點是它運用更系統(tǒng)的崗位比較，這種比較是非分析的排列法和分類法中所沒有的。這種評價比評分法要容易些，因為一些相似的崗位都是相互對照著進行比較和排列的。這種排列法得出的結果可能具有較高的可靠性。標桿崗位的分析相當徹底，要素比較方法可以說是結合了幾種鑒定程序，并且后面的程序可以校正前面的程序。在一個包含了貨幣值的方案中，工資標準的確定是自動形成的，這可能減少所需要的工作量。這種方法注重對標桿崗位的分析，保證了這個方案符合要求，而且崗位的排列充分地反映了等級結構的實際，同時排除了異常級差。 另一方面，這種方法應用起來比較復雜，而且很難對工人們作出解釋，尤其在給要素注上貨幣值的時候很難解釋。工人們會抗議他們的一些任務沒得到應有的價值或者他們工作的某些方面被忽視了。他們也許會發(fā)現(xiàn)不同要素間的工資分配有些武斷。在一定程度上，分析的方法確實存在這種問題，而在要素比較法中更為明顯，因為這種方法選用的要素有限。要素比較法的一個基本特征是，標桿崗位工資標準是合適的，不能進行更改，并且所有其他崗位的工資標準都要參照它來確定。在一種多變的工作條件下，這種可參照性可能很脆弱。另外，許多人認為，崗位評估程序應和工資決定程序完全分開。最后，要素比較法的評估進度從根本上說是建立在專家們對所有崗位的了解之上，當然，不可否認，在其他方法的不同階段中也一樣。 (三)前沿探索崗位評估的新方法 崗位評估的基本方法在第二次世界大戰(zhàn)之前就已發(fā)明了。從那時以來，技術經(jīng)濟和社會已發(fā)生了變化，因此，方法得以改進是很自然的。此外，崗位評估也從有關學科的進步中獲益，如心理學和商業(yè)管理的應用。還可以從有關技術改進中得益，如計算機技術。在新的改進中可以看出兩個共同的特點，即追求更加準確和更易為人接受。 1.自由決策的時間跨度法 自由決策的時間跨度法是E讓克（Jagues）創(chuàng)始的，這種方法是在20世紀50年代和60年代早期發(fā)展起來的，在一家倫敦工程公司試驗。它的突出特征是只用一個要素，就是只用時間跨度來評估每一個工人。 在該方法中，崗位都通過公平標準來評估。這種公平標準基于人們感覺受到了公平對待的直覺。讓克認為傳統(tǒng)的方法基于外在形式的要求，如經(jīng)驗、技術和受教育程度等都是不正確的，因為它們基本上是主觀的。讓克根據(jù)自己的研究來觀察工人們對每個崗位重要性的下意識的直覺，這種直覺由公平標準所決定。他聲稱，每個人對自己和自己所在團體的能力都有認識，因此，崗位的重要性就應該既和公平對待的感覺一致，又和每個工人從事這個崗位的能力相協(xié)調。它認為這種理想的評估可以通過參照自主決策的時間跨度來實現(xiàn)，因為這是和工人們的公平對待的感覺緊密相聯(lián)的。 2.指導圖表表象法(Hay-MST) 這種方法是由美國的一家咨詢公司設計發(fā)明的，從20世紀50年代初期以來基本上用的就是它現(xiàn)在的形式。它基本綜合了評分法和要素比較法的特色。它主要用于管理的、專業(yè)的和技術的崗位，在大約30多個國家中運用，尤其是美國和英國。 指導圖表表象法評估崗位參考三個基本的要素，這三個要素被認為是所有崗位共有的。它們是技術（是為較好地完成工作而學到的各種能力和技術的總和）、解決問題（主動的、自發(fā)地使用崗位所需要的技能技巧去鑒定、定義和解決問題）和責任（對行為及其后果的解釋）。這些要素都須參考一系列因素或次要素來闡明；這些因素或次要素一般也是普遍適用的 ；這些要素被描繪成“指導圖表”，圖表中有關的次要素被分成不同的等級檔次；這種結構隨企業(yè)規(guī)模大小和復雜程度的不同而有所變化。 根據(jù)從公司用戶得到的資料，Hay-MsL法通常公布一個與標準形式有關的廣泛的報酬材料。這有利于確定“報酬界線”，顯示總分數(shù)和報酬水平之間的轉換關系，清楚地指導企業(yè)如何參考勞動力市場工資標準來選定本企業(yè)的工資標準。 3.尤威科歐爾形象法 這種方法是由英國管理咨詢公司的咨詢人員尤威科歐爾及帕特納斯創(chuàng)造的。這是另一種混合法。它結合了評分法和非分析的排列法的特色。除了它的表1-1 從“智力要求”中得到的崗位要素管理的調節(jié)的體的名稱，這種方法與Hay-MSL法幾乎沒有相似之處。它運用起來比較簡單，在英國很流行。 (1)資料信息理解力 (2)領悟力 (3)調查 (4)計數(shù)能力 (5)判斷力 (6)推理 (7)注意力集中 (8)評價 (9)特別能力 這種方法的第一步是細心選擇標桿崗位。通過對兩個相互獨立的程序進行的詳細分析得到這些標桿崗位。這兩個程序之一是應用評分法，另一個是應用非分析的排列法的配對比較技術。這第一步驟通常采用5-6個基本要素，如責任、知識、工作環(huán)境、體力要求和社會要求。還要為每個崗位類型配備一系列次要素，如下面的例子所示： 為了便于評估每個崗位，要素都分為四個層次：基本的、中間的、高層的和特別的。評價委員會給所有標桿崗位標上等級，給每個崗位一個它自己的“表象”。這樣初步給標桿崗位劃分了等級。 （4）要素評估法 在混合法中，要素評估法的歷史可能最短。這種方法是20世紀70年代由美國聯(lián)邦政府機構的改進分類制度的專家小組創(chuàng)造的，因此，它是一種給大量的崗位劃分等級的方法。在美國，它正在逐步替代舊的分類制度，并擴散到了其他國家。在瑞士的日內瓦，根據(jù)要素評估法已開發(fā)出一種用于18000個崗位的評估體系，從汽車司機到醫(yī)院醫(yī)生。國際組織的管理機構的分類也是基于要素評估法（如聯(lián)合國的雇員組織和它的專門機構）。 這種方法的一個基本特色是，它基本上是一個評分法的方案，這個評分方法為了達到比較的目的，廣泛地依賴標桿崗位。它不使用固定的要素。例如，像美國聯(lián)邦政府評價非體力工人那樣，它可能用九種要素，稱為： 表1-1 從“智力要求”中得到的崗位要素 管理的調節(jié)的體力的知識； 監(jiān)督性控制； 指導方針； 復雜性； 活動范圍和效果； 人際交往； 交往的目的； 體力要求； 工作環(huán)境。 它們也可能使用三種要素，如日內瓦的政府機構，稱為： 能力（培訓和經(jīng)驗） ； 強度（智力的和體力的） ； 責任。 四、崗位評估的工作流程與關鍵問題的解決 一個具體方案執(zhí)行中的不同階段由誰負責？怎樣保證每個程序都是客觀有效的，并且使經(jīng)營者和工人代表都有機會參加進來？組織什么樣的委員會來進行崗位評價？需要哪種培訓和向哪些工作人員通報評價的目的？ （一） 委員會 就一般情況而言，不但有必要設立一組評估員，還有必要組成一個或多個評估委員會。委員會的人數(shù)和任務要根據(jù)企業(yè)規(guī)模來確定，其成員應是熟悉技術和勞動部門經(jīng)理報告的人。 下面是常見的委員會結構： 1.掌握方向的委員會 這是一個高層次的由管理人員和工會代表組成的委員會，其任務是批準方案結構和由分析小組提出的標桿崗位和要素選擇及權數(shù)。它時時檢查方案執(zhí)行的進度，并可能委派一個工作小組負責一些技術性工作或為某些特殊的任務任命若干代理人。在一個有很多車間的企業(yè)中，它要使車間使用的資料趨于一致，并有必要對所用程序和結果加以協(xié)調。 在一個大企業(yè)，這樣一個技術委員會將是經(jīng)理和工人代表之間進行民主協(xié)商的常設機構的補充。全面的政策問題，首先是諸如要引進崗位評價方案等問題，將通過這樣的機構來討論。同樣，可能安排集體談判來討論新的工資等級，尤其是等級數(shù)量和工資水平。 2.評估委員會 評估委員會一般參照分析小組提出的技術性建議按照所采用要素的重要程度對崗位進行排列。由于該工作比較棘手，所以必須小心選擇其成員，要選擇那些得到管理人員和工人雙方信任，并且技術上能夠勝任的人。而且，因為這項工作很費時，所以還要求成員們有足夠的時間來處理評估委員會的工作。 3.分析小組 分析小組的構成是一個根本性問題。該小組中要有一位資深專家起草基本方案，并給分析人員和各委員會成員以適當?shù)呐嘤?。如果企業(yè)內部沒有這種合適的人員，可以請外面的專家或咨詢公司。各個委員會的工作都將根據(jù)這個小組提供的論據(jù)來展開，其領導成員必須能回答評估中發(fā)生的技術問題。 4.申訴委員會 一旦建立了新的崗位結構，并且每一個崗位都劃分了等級以后，就要有一個申訴程序受理等級分類上訴。無論多嚴格的評估程序，等級的變化一般總會引起那些認為他們被排列到比他們自己所希望等級低的工人們的反對。人們將要求這個委員會來決定有爭議崗位的分等是否合適。它一般要獨立于經(jīng)理而工作，以便于被工人們接受。 （二）工人參與 影響委員會結構和作用的一個問題是工人代表在執(zhí)行方案中發(fā)揮作用的程度。人們很少會在吸收工人代表參與的問題上產(chǎn)生原則性分歧。然而在工人代表參與的方式和程度問題上，不同的企業(yè)之間存在著相當不同的意見。 許多崗位評估方案都已被雇主和工人相互發(fā)展了。 （三）培訓 培訓問題主要涉及分析人員小組和評估人員及申訴委員會等。對后面的問題，通常組織一個介紹性的培訓課程，培訓一到三天，解釋這一程序的目的，指導如何閱讀崗位寫實和如何在有限的崗位數(shù)中運用評估技術。首席分析專家的作用是提出建議并且指出在結論中可能出現(xiàn)的不準確之處。分析人員和顧問之間頻繁的討論和咨詢是必不可少的，尤其在剛開始培訓的時候。 （四）通知有關人員 毫無疑問，任何一個崗位評估方案要取得成功，其工作人員必須充分了解，因此，這一活動本身就是方案的一部分。當方案決定對崗位進行分析時，工作人員應知道分析活動的目的、方法和意見，他們還應該得到有關進度的報告，這個報告可以用部分的簡要說明的形式或其他形式。否則，他們肯定會認為這是一種神秘的管理方法，并因此而不相信它。 （五）把崗位等級轉換成工資結構 崗位評估通過比較崗位內容建立起崗位等級結構。同時，它也因此為建立新的基于崗位內容的工資結構提供了基礎，但它并沒有指明該建立什么樣的工資結構。為了將崗位等級轉換成工資結構，還必須決定工資水平、等級數(shù)和“等級交叉程度”。 1.建立工資結構 建立合理的工資結構，必須滿足某些要求。這些要求概括起來包括： (1)企業(yè)合理的工資標準在企業(yè)之間的關系要適當，尤其是在具有內在聯(lián)系的相似崗位之間。這就要求工資標準要符合所涉及的工人的判斷，他們根據(jù)不同崗位對操作者的不同要求來判斷工資差距是否公平。 (2)設計工資要能通過提供給每個等級一個范圍來獎勵工人的經(jīng)驗和成就。 (3)所確定的工資標準與外部勞務市場上的標準相比應大體相當，因為如果工資水平普遍較低，就難以鼓勵、招收和留住勞動力。 2.建立報酬等級 在排列法中，一旦崗位被分等排列，通常將它們根據(jù)方便管理的實際需要和在組織中的責任輕重進行分等。 將崗位等級結構轉換成工資結構更常用的方法是通過分數(shù)段給崗位分等。等級的數(shù)目和大小要依據(jù)不同的情況而定，如企業(yè)的大小和結構、自然等級線、企業(yè)的人事勞動政策和管理技術等。 3.工資等級數(shù)和工資標準的交叉 確定了等級數(shù)之后，緊接著要做的工作是給每個等級制定標準或工資區(qū)間，給每個等級決定最高和最低標準的變化范圍，也要確定工資標準的交叉程度 4.新工資標準的運用 對所有崗位進行評估和分等，并且通過適當?shù)恼勁谐绦虼_定了工資標準之后，就完成了新工資標準的準備工作，可以把它付諸實施了。 (六)崗位評價方案的維護 一個更新后的工資結構可以消除過去錯誤的工資行政管理辦法造成的特別不合理之處，但是它仍有可能承受其他使其扭曲的壓力。這種壓力有許多種，但最普通的一個問題是新的工資結構改變了傳統(tǒng)的組織關系；自然，就會有一個回到原有關系模式中去的壓力。在引入時期，這方面的批評最多。當初設計崗位評估方案所依據(jù)的情況將會改變，因此方案的適用性將會隨著時間的推移而減少。雖然對方案作根本的修改可能要經(jīng)過很長時間，但應該注意根據(jù)實際需要對方案作必要的調整，這種完善的過程也是崗位評估的基本組成部分。 因此，要建立完善崗位評估方案的機構。這個機構的任務包括日常維護和定期檢查。 1.日常維護 對工資和重新確定的等級的不滿情緒隨時都會產(chǎn)生，尤其是第一次采用崗位評估方案時更是如此。 2.定期檢查 為了保持崗位評估制度能適應新情況并根據(jù)需要對其進行修改，通常要建立一個定期檢查機構。 案例一：美國國家電器制造協(xié)會 體力勞動崗位評估方案 美國國家電器制造協(xié)會的體力勞動崗位評估方案，將特別要素歸納為四個普遍要素和11個次要素，它們是： 普遍要素 次要素 技術 受教育程度 經(jīng)歷 進取心和創(chuàng)造力 強度 體力要求 智力或注意力要求 責任 對設備或進度的責任 對材料或產(chǎn)品的責任 對別人安全的責任 對別人工作的責任 崗位條件 工作環(huán)境 危險程度 美國國家電器制造協(xié)會的評估方案將次要素“受教育程度”和“行業(yè)知識” 分為如下五等： 第一等，要有讀和寫的能力，會加法和減法。 第二等，會簡單的計算，如十進制和小數(shù)的加減，能看懂簡單的圖紙和使用一些測量工具，如測量器、天平等。 第三等，能看懂相當復雜的圖紙，會使用高級的工程數(shù)學、公式手冊，各種精密測量工具，具備一些特別領域或程序的行業(yè)知識。相當于短期的行業(yè)培訓。 第四等，能讀復雜的圖紙，會專門的、高級的工程數(shù)學，會熟練使用各種精密測量工具，本行業(yè)的知識面很廣。通常相當于接受四年中等教育加上五年正式的行業(yè)培訓。 第五等，有基本的技術知識，能有效地處理復雜的機械、電機或其他工程問題。相當于接受了四年技術學院的培訓。 案例二：新加坡工作評估制度 新加坡工資制度改革以工作評價制度為基礎。 工作評價制度即崗位評估制度是在企業(yè)內部將各個工作進行比較，以確定其相應價值的系統(tǒng)方法。它包括如下步驟：搜集和分析資料，按照系統(tǒng)方法進行工作分類、評估和劃分等級。當許多企業(yè)使用相同的工作評價方法時，將相似的工作在不同行業(yè)和同一行業(yè)的各個企業(yè)之間進行比較便成為可能。工作評估不能取代工資談判，但它有助于工資談判。 它使用教育和職業(yè)資格、經(jīng)歷、復雜性、管理責任、交流能力、工作強度、工作環(huán)境等7種要素進行評估。我們以經(jīng)歷、復雜性、交流能力三個要素為例，具體說明如何掌握工作評估的方法。 1.經(jīng)歷要素 該要素衡量獲取工作經(jīng)驗所需的期限和所需的教育與職業(yè)資格，以便勝任指定的工作。 該要素劃分7個等級：3個月；3-6個月；6個月至1年；1-2 年；2-3年；3-5年；5年以上。 在評估該要素時，要把握以下幾點： （1）掌握工作所需要的時間與教育因素有關，如果一個人受過基礎教育或取得了技術資格證書，那么，他獲得經(jīng)驗所需的時間就會短些。 （2）不僅有必要考核獲得經(jīng)驗的期限，而且也有必要考核經(jīng)驗的類型。一個反復做了20年不變工作的人員不會比只做了5年不同工作的人員具有更多的經(jīng)驗。 （3）還有一點值得強調：獲得經(jīng)驗的期限與工作類型有著經(jīng)常的和內在的聯(lián)系。例如，對于完成日常任務的大多數(shù)工作者來說，要獲得足夠經(jīng)驗只需不到1年的時間；而對于從事計劃、協(xié)調工作或完成多變任務的工作者來說，要獲得足夠經(jīng)驗可能需過5年以上。 （4）從事日常工作或完成固定任務的人員因無須掌握很多的工作經(jīng)驗，所以通常被列為級。 （5）若從事比較復雜的工作，或處于比較復雜的環(huán)境中，需要工作者獨立工作而無須他人監(jiān)督，則一般會被列為級或級。 （6）需要廣博的經(jīng)驗才能完成的復雜工作，或從事執(zhí)行、計劃、協(xié)調不同任務和權限的工作，通常會被列為級。 2.復雜性要素 該要素衡量工作的難度和復雜程度，以及在工作過程中解決問題所負的責任。問題必須是經(jīng)常發(fā)生的，并構成日常工作的一部分。 該要素劃分6個等級： 簡單、不變的任務。 特別命令的日常工作。 一般命令的日常工作。在工作中可能出現(xiàn)不太復雜的問題，在解決這些問題時，通常可根據(jù)企業(yè)制度、程序、先例或上級的指示做出裁決。 帶有一般復雜性問題的任務。在解決這些問題時，通常要根據(jù)企業(yè)制度、程序、先例或上級的指示做出裁決。 帶有復雜性問題的任務。在解決這些問題時，并不總能仰仗企業(yè)制度、程序、先例或上級的指示，工作者必須周密思考，做出判斷。 帶有非常復雜問題的任務。在解決這些問題時，工作者通常以自己的經(jīng)驗和知識去判斷，而且，在尋求最佳解決方法時，應有創(chuàng)新精神。 在評估該要素時，要把握以下幾點： （1）考慮所從事工作的難度和復雜性。獨立工作的程度和在工作中解決問題所具有的主動精神和智謀；遇到問題的類型和復雜程度。 （2）因此，相應提出如下問題：工作是固定的，還是經(jīng)常變化的？工作者遇到的是何種類型的問題，這些問題經(jīng)常發(fā)生嗎？當遇到問題時，他期望做什么？ （3）據(jù)此可以判斷，從事級工作的人員具有體力的、非技術的特征，如辦公室清潔工或一般勞動者；從事級工作的人員是司機、辦公室勤雜人員和鍵盤操作員，他們的大部分工作要執(zhí)行特別的指令；絕大多數(shù)一般工作人員的職位有可能被列為級或級；只有下列工作會被列為級或級，即：工作者在尋求解決各種問題的辦法時，必須發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，而沒有先例可以效仿，也沒有程序可以遵循。從事這類工作的人員可以包括大型制造廠的生產(chǎn)管理者，或大型零售聯(lián)合企業(yè)的銷售管理者。 3.交流能力要素 該要素衡量了圓滿地完成工作，而與組織內部或外部進行接觸和交流所要求的語言表達能力和寫作能力。 該要素劃分5個等級： 組織內部的交流，一般是自然的語言交流，并僅限定報告管理者任務的完成情況和得到有關今后任務的指示。很少或沒有對外接觸。 在組織內部有關日常工作事務信息交換的自然交流，一般限定對同事或直接管理者，可能有零星的對外接觸，但通常僅與簡單的日常事務有關，并屬于信息交換的范疇。 要求定期與同事和管理者進行交流，以討論工作進度或問題。定期就簡單的日常事務與外部接觸，但仍只具有信息交換的性質。 要求定期與同事和管理者交流，以討論工作進度或可能影響決策的問題。處理日常信件，與可能涉及難于理解或解釋的事務相關的定期外貿或客戶接觸。 要求具有充分的交流能力，以理解和解釋企業(yè)的政策，方針或技術指導，并解答同事的疑問，在高層次上與涉及難于理解或解釋的事務相關的定期外貿或客戶接觸。這些接觸通常對決策具有影響。 在評估要素時，要把握以下幾點： （1）考慮接觸的次數(shù)、持續(xù)時間和復雜性，以及有效地完成工作所要求的交流能力，并且同時保持協(xié)調的工作關系。 （2）某些工作不過要求簡單的基本禮貌和執(zhí)行所收到的有關指示。此類工作被列為級，可能包括生產(chǎn)工人、清潔工或酒吧招待。 （3）被列為級和級的工作是大多數(shù)非管理性的工作，在這些工作中，交流一般限于與同事和管理者的交流，而且更多是涉及日常工作事務的交流。 （4）級適用于那些交流能力成為一個重要因素的工作。在這一級，與消費者、供給者或工會代表的談判需表現(xiàn)出機智和外交才能。 （5）級交流能力是一項占重要地位的考察項目。如果沒有很高的交流能力，工作的性質將使得工作承擔者（不論他的學歷或技術證書和經(jīng)驗可能有多么優(yōu)秀）無法很好地完成工作任務。 薪資獎金 第二章 薪金制度 一、各國薪金制度 (一)美國的薪金制度 美國的薪金制度的基本特點是：沒有全國統(tǒng)一的薪金制度和標準，薪金主要通過雇主和工會組織集體議價商定，員工福利也因企業(yè)的不同而不同，但國家規(guī)定了最低工資水平；實行彈性的刺激性的薪金制度 ；薪金級別多，級差??；升級頻繁，有的企業(yè)每年進行升級，升級時進行嚴格考核 ；最高工資與最低工資的差別較大，前者是后者的十幾倍乃至幾十倍，且薪金受種族、性別等影響。 1.薪金形式與薪金標準 美國企業(yè)都各自決定本企業(yè)的薪金政策和員工薪金標準、薪金關系、薪金形式和薪金支付辦法。在有工會組織的企業(yè)里，企業(yè)的薪金標準一般由企業(yè)的勞資雙方代表談判，簽訂集體合同加以確定，薪金等級和薪金標準極不一致。合同的有限期一般為兩年，詳細規(guī)定兩年期間薪金分階段的增長數(shù)額，以及有關福利待遇的標準。美國聯(lián)邦政府除通過法律規(guī)定最低工資和加班工資標準外，對企業(yè)的具體薪金事務一般不加干預。最低工資標準由國會規(guī)定后交勞工部實施。該法50多年來不斷修訂，其適用范圍已擴大到所有產(chǎn)業(yè)和職業(yè)的員工。 企業(yè)職工的薪金收入一般由三個部分組成：基本薪金、刺激性工資和福利津貼。 基本薪金是對一定工作職位所規(guī)定的薪金等級和標準。美國大多數(shù)勞動者以小時、周或月支付薪金，即“計時薪金”，以小時或以日為基礎領取薪金的人稱為“工資勞動者”，按周或更長時間領取工資的勞動者稱為“薪金勞動者”。在美國企業(yè)中，行政人員一般實行薪金制，如公司董事會主席、各級總裁和副總裁、各級經(jīng)理、公司監(jiān)工、以及技術人員和管理人員實行年薪制。工人一般實行小時薪金制，即按其工作的每小時付給薪金。也有些企業(yè)實行計件薪金制。 所謂刺激性薪金，是以高于規(guī)定水平的生產(chǎn)率作為基礎的各種薪金形式?；拘浇鸬闹饕康氖瞧髽I(yè)吸引和穩(wěn)定合格的勞動力，而刺激性薪金是企業(yè)用增加薪金的辦法刺激員工的積極性，鼓勵他們更好地完成任務。 刺激性薪金既有按計件或按單位工作量支付的報酬，也有按超過定額的產(chǎn)量支付的獎金，也就是把報酬與產(chǎn)量掛鉤，使薪金隨產(chǎn)量浮動，以刺激工人努力提高產(chǎn)量。一般說來，那些人工成本占總成本較大、競爭劇烈、工人個人產(chǎn)量容易分清的行業(yè)，刺激性薪金的作用較大。這種薪金形式在服裝、紡織、制鞋和一些金屬制造業(yè)中很普遍。 福利津貼實質上是一種補充性的報酬，它的確定不取決于職工的成績，其對象是職工集體。福利津貼的標準也是通過勞資談判在合同中規(guī)定的。 美國的津貼福利約占基本薪金的20%，它主要有三類： 勞動時間內的額外報酬，如加班費，星期日、星期六、假日的勞動津貼，年終或半年的分紅； 勞動時間外的報酬，如病假、事假補貼、圣誕節(jié)紅利，教育和訓練補貼等； 保健費和保險費，如撫恤金、團體人壽保險、住院費、團體工傷事故和保健費、醫(yī)療保險等。 美國的薪金形式主要有職務薪金制、職能薪金制、提成薪金制、計件薪金制等。自動化程度較高的企業(yè)中，主要實行計時加獎勵制。 職務薪金制的等級如大學校長的薪金等級，跨2個等6個級，擔任校長職務，薪金就可以升到相應等，但具有這2個等中的那個等和那個級，則與本人的資歷、學銜、水平、能力等有關。 計時薪金又分為3種：單一薪金、多種薪金和個人薪金。單一薪金標準就是同工種的所有工人領取相同的薪金，這適用于沒有技術的簡單工種；多種薪金標準即對于同一工種按經(jīng)驗、技術、工作成績、服務年限等因素分別確定薪金；個別薪金標準主要是按照個別工人的資格，如訓練程度、工作能力、技術熟練程度等來決定薪金。 提成薪金制一般在商業(yè)、保險業(yè)和新聞業(yè)等單位的推銷員中實行。預先規(guī)定推銷的數(shù)額和價格，以推銷量提取薪金。如美聯(lián)社的推銷員，受雇第一年，每兩周的銷售額以200美元為起點，提取25%，超過200美元部分，提取20%。 20世紀80年代以來，由于經(jīng)濟衰退，美國許多企業(yè)為了壓低人力費用和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，采取了一些較為靈活的薪金形式：“按知識付酬計劃”、職工股份所有制計劃、利潤分享計劃、生產(chǎn)率利益分享制等。 “按知識付酬計劃”。所謂按知識付酬計劃，指的是按工人掌握的知識或技術的程度付酬，根據(jù)這種計劃，職工從領取基本薪金開始，隨著不斷掌握新的技術，薪金也不斷地提高，從一級可提到七級。這種制度實質上是把薪金與工人的技能和知識掛鉤，工資高低取決于工人的知識和技能。對雇主來說，這意味著用工有更大的靈活性，還可以減少人員編制和人員流動，減少曠工和提高勞動生產(chǎn)率。對工人來說，這種制度有一定的激勵作用，使工人的素質不斷提高，使他們感到只要努力就可以不斷獲得更高的報酬和不斷改善自己的處境，同時還可以改善勞資關系。 員工股份所有制計劃。所謂員工股份所有制計劃，就是員工股份所有制，即企業(yè)預墊一筆資金，或者征得企業(yè)職工的同意削減一部分薪金和附加福利，使企業(yè)員工購買企業(yè)的股份，員工可從中分紅。按照美國的一些立法，對實行員工股份所有制計劃的企業(yè)，在貸款和稅收方面有一定的優(yōu)惠。如1980 年，美國國會通過了克萊斯勒貸款法案，決定向克萊斯勒公司提供14億美元的聯(lián)邦政府貸款，條件是在該公司建立員工股份制，以挽救這家陷于絕境的美國第三大汽車公司。1981年美國經(jīng)濟恢復優(yōu)惠稅法規(guī)定，如果企業(yè)雇主向員工進行股份捐贈，可減征相同數(shù)目的薪金稅0.5%。1984年的直接減稅法又規(guī)定，銀行貸款給員工股份制企業(yè)，利息所得稅可減免50%。 80年代以來，美國大約有100多個企業(yè)為了改變經(jīng)營不善的狀況，實行員工股份所有制形式。如瀕臨倒閉的威爾頓軋鋼公司，于1984年由該公司員工通過實行員工股份所有制計劃買下了這家公司以后，使這家公司扭虧為盈。該公司已成為美國目前最大的一家完全歸員工所有的工業(yè)公司。 美國經(jīng)濟學家認為，員工股份所有制能為建立一種生產(chǎn)率更高的合作經(jīng)濟提供動力，能為員工創(chuàng)造更多的參與各層次事務的機會，能為大多數(shù)員工提供更大的收入來源，是美國企業(yè)應該選擇的積極方向，通過員工參與管理的方式使每個員工產(chǎn)生擁有企業(yè)一部分的主人翁意識，從而更加關心企業(yè)的命運。目前，美國員工股份制企業(yè)已發(fā)展到一萬家左右。利潤分享計劃和生產(chǎn)率利益分享制。目前，美國約有十多萬家企業(yè)實行利潤分享計劃。具體做法是：企業(yè)把利潤的一部分作為獎金或股份分給雇員。利潤分享計劃分為現(xiàn)今分享計劃和遞延計劃。前者是立即用現(xiàn)金分配利潤，可把工作實績和報酬直接掛鉤。后者是歸雇員的利潤記入雇員的賬戶，延遲到雇員退休時支付。在美國，對利潤分享計劃有兩種不同的意見：一種認為，它是提高勞動生產(chǎn)率或增強勞工市場靈活性的有效手段；另一種認為，它通過把一部分相對穩(wěn)定的薪金，和根據(jù)公司利潤而定的可變報酬相結合，使雇員承擔風險。 生產(chǎn)率利益分享制實際上是一種員工參與制度。企業(yè)的員工，從總經(jīng)理到一般工人都能從生產(chǎn)率提高的利益中分享好處。生產(chǎn)率的提高不僅有員工的努力，還有工廠的設備更新及其他因素的作用。因此從生產(chǎn)率提高分享利益也就取決于企業(yè)整個群體的績效。其缺點是，由于員工的報酬是按群體的績效評估的，從而忽視了個人的績效。 2.薪金增長與工資差別 從19世紀以來，美國員工的實際工資，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和勞資斗爭的持續(xù)，基本上是逐漸提高的。但2