企業(yè)培訓師《培訓和開發(fā)》

中國MBA人力資源管理第一人NO.1趙曙明教授企業(yè)培訓師培訓和開發(fā) 學習目標l 定義培訓和學習。l 描述上崗引導項目的特征。l 解釋績效分析在識別培訓需求中所擔任的角色。l 討論面向個體、小組和整個組織的開發(fā)計劃之間的差異。l 解釋評估培訓和開發(fā)的重要性和它如何在組織中進行。l 比較目標設定、行為調整和團隊建設的不同特征。職業(yè)挑戰(zhàn)關于員工培訓的爭議陳遠敦，陳全明，人力資源開發(fā)與管理，北京：中國統(tǒng)計出版社，2 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國有公司。公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產和經營女用系列化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25的速度迅速地發(fā)展產品不但銷往全國各省市，而且銷往十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。1985年，原來負責銷售的副總經理劉民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售部的副總經理，而原來銷售部負責國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為6月份最后一個星期。每次時間為35天，把所有的銷售人員集中起來，聽取有關當前國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售現狀進行討論。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多人，費用只用6000多元)，但培訓收效卻很大。 近年來，由于化妝品的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理相應地削減所負責領域的費用開支。 在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花，商討是否應削減銷售人員的培訓問題。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：“我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓項目來減少不必要的開支。公司的銷售任務很重，目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下一條路就是削減培訓項目了。你知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大，而另一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，但都在銷售方面有了豐富的經驗。因此，我認為，銷售人員的培訓項目屬于不必要的開支，可以取消或縮減?！?春花答道；“老楊，我知道，我們的大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識，只是抽象的概念，只有當他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于向市場經濟轉變的過渡階段，我們對在市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面的最新技術了解更少。你是知道的，在培訓中我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們在實際銷售工作中碰到了許多具體問題后，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際上擴大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目。” “對不起，春花。，總經理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們的銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次總之，銷售人員的培訓費用要削減50一60。也許，待公司經濟好轉以后，我們再考度是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題?！?第一節(jié) 培訓和開發(fā)概述培訓和開發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對組織及其目標理解的過程。另外，培訓和開發(fā)被設計來幫助一個人以良好績效的形式繼續(xù)作出積極貢獻。上崗引導被用來使雇員在與企業(yè)使命、目標和文化相一致的方向上開始。在某些企業(yè)中，在培訓和開發(fā)之前，一個雇員通過上崗引導來了解組織代表的是什么和他或她被期望的工作類型。上崗引導把新雇員引入組織，介紹給他們新的任務、經理和工作小組。進入一個新的工作小組通常是一件孤獨和迷惑的事情。新手通常不知道要說什么或對哪個說，甚至不知道他或她被認為在哪里。新雇員一開始都是困難的，這只是因為新就意味著不知道什么是被期望的，不得不面對一個重要的生活轉變（工作），對未來感到不確定。這些成分意味著“對新的焦慮”自然就是重要的。它要花時間來學會事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導計劃可以使這段時間成為一段確有幫助的經歷。工作最初的一些日子是關鍵的，它能幫助雇員以積極的態(tài)度和感覺在正確的方向上開始。需要不同程度的上崗引導，這取決于經驗、職業(yè)路徑和新雇員的年齡。一個50歲的經理在同一公司內調動到另一部門的同一工作層次上，他可能只需要稍微的引導一下。然而，一個20歲的技術員從培訓學校畢業(yè)后開始了他的第一份全職工作，那么他可能需要成熟的上崗引導。任何上崗引導被設計來使人更舒適，更有知識和準備在企業(yè)的文化、結構和雇員組合中工作。因此，檢查雇員的背景在設計合適類型的上崗引導計劃時是重要的。這章將依次介紹上崗引導、培訓和開發(fā)。每一個對企業(yè)的成功都是重要的，每個也必須被用來使要得到的目標結果最優(yōu)。圖14-1展示了在環(huán)境、人力資源管理過程和目標結果中與上崗引導、培訓和開發(fā)有關的關鍵因素。上崗引導引導、指引、知道雇員理解工作、企業(yè)、同事和使命。培訓幫助雇員把他們當前的工作做得更好。開發(fā)為個人未來做準備，它集中在學習和個人開發(fā)。診斷、指示、執(zhí)行和評估在上崗引導、培訓和開發(fā)中都是極其重要的。人力資源過程獲得人力資源平等的雇傭機會人力資源規(guī)劃工作分析和設計招聘：國內的和國際的挑選：國內的和國際的回報人力資源績效評估薪酬工作分析和設計利益和服務開發(fā)人力資源培訓和開發(fā)職業(yè)規(guī)劃修煉維持和保護人力資源勞動關系和集體談判安全、健康和舒適評估有關人員和結果的有關人員和結果的有關人員和結果的有關人員和結果的有關人員和結果的每個過程的焦點要得到的目標和結果對社會負責的和符合倫理的實踐有競爭力的、高質量的產品有競爭力的、高質量的服務外部環(huán)境影響政府要求、管制和法律工會經濟條件/國內的和國際的競爭力勞動力的構成組織的位置內部環(huán)境影響戰(zhàn)略目標組織文化任務的性質工作小組領導者的風格和經驗診斷指示執(zhí)行評估診斷指示執(zhí)行評估圖14-1 人力資源管理診斷模型第二節(jié) 上崗引導的介紹如能有效的實施，上崗引導能起一些作用。一般來說，上崗引導過程與社會學家稱之為社會化的過程是相似的。當新雇員學習了規(guī)范、價值觀、工作程序和組織中期望的行為和著裝形式時，社會化就發(fā)生了。上崗引導的一些主要意圖將在接下來的部分討論。組織的社會化包括了社會過程，通過這種過程，組織把對與其成員角色相聯系的期望傳遞給他們。 Etienne C. Wenger and William N. Snyder (January-February 2000), “communities of Practice: The Organizational Frontier,” Harvard Business Review pp.139-145在實踐中，對于新手該如何表現，已建立的團體（公司、單位、文化）的成員會將系統(tǒng)化的期望告知新手。經歷社會化的人會作出認知和情感的反應。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, pp.38-42首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會化機構（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。其次，他們以不同的程度贊同和接受那些信息。如果發(fā)出的信息不被理解或接受，正在社會化的人一定會產生他們自己的行為。一、上崗引導的目標上崗引導計劃是發(fā)出和提供關于公司文化、工作和期望的準確信息的嘗試。不幸的是，對一個人很清楚的事情可能會使另外一個人糊涂。被理解和接受的明確的信息可以達到一些上崗引導的目標，如下所示。 1. 減少焦慮 在這種情況下，焦慮意味著對工作上失敗的恐懼。這是對未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會更嚴重。當有經驗的雇員對新雇員“開玩笑”，戲弄就發(fā)生了。例如，有經驗的雇員可能會問新工人：“你每小時生產多少個玩具？”當她回答后，她被告知，“你不會呆久。只做那么少的最后一名兩天后就不再這兒了。”這些戲弄起了幾個作用。它讓新員工知道他或她有很多東西要學，因此他或她的工作會依賴他人，這對老前輩來說是“高興的”。但是它會引起新員工巨大的焦慮。有效的上崗引導使新手對戲弄有所警覺，較少焦慮。2. 減少人員流動率 如果雇員把他們自己想成是沒有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過辭職對這些感覺作出反應。在熟悉工作期間，人員流動率是高的，而有效的上崗引導可以減少這種高成本的反應。3. 節(jié)約時間 不恰當地對雇員進行上崗引導，他們仍能把工作做完，但是他們需要幫助才能做完。最有可能提供幫助的人是同事和主管，他們將花時間使新雇員熟悉工作。優(yōu)秀的上崗引導計劃為每個人都節(jié)約時間。4. 開發(fā)現實的期望 在社會學家稱之為較老的職業(yè)（法律、醫(yī)學）或總的社會機構（教堂、監(jiān)獄、軍隊）中，工作期望是明確的，因為經過多年的培訓和教育，它們已經被開發(fā)。社會已經建立起一系列態(tài)度和行為，這些態(tài)度和行為被認為與這些工作是相適應的。但是，對于世界上大多數工作而言，這并不準確。新雇員必須了解組織對他們的現實期望，他們自己對工作的期望既不能太低也不能太高。 Doris M. Sims (2001), Creative New Orientation Programs (New York: McGraw-Hill)每個工人必須把工作及其工作價值溶入他或她的自我形象重。上崗引導對這個過程有幫助。二、誰引導新雇員？在較小的組織中，運營經理通常進行所有的上崗引導。在一些工會化的組織中，工會官員也參與。為了有更有效的上崗引導，人力資源經理幫助培訓運營經理。國家半導體公司（National Semiconductor Corp.）應用基準工程來提高雇員的上崗引導。這個企業(yè)總結出它現有的上崗引導不是最好的，他們開始改進項目。它把沃特迪斯尼（Walt Disney）一家具有出色的上崗引導計劃名聲的企業(yè)作為模型 George M. Piskurich (1999), ASTD Handbook of Training Design and Delivery (New York: McGraw-Hill)。國家半導體公司也使用了“大學雇傭同化計劃”（CHAP）。大多數剛出大學的新雇員是接受培訓的對象。CHAP的目標是使從學校到工作的轉變變得容易，促進生產率提高，鼓勵合作，建立一個私人的和職業(yè)的網絡，使公司價值到位。在雇傭的前三個月中，CHAP包含了40小時的活動和講授。新雇員在不同的部門輪流工作。在三個月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時期，公司里的職業(yè)咨詢者會幫助他們決定他們希望工作的領域。上崗引導如何運作 對于新雇員的上崗引導計劃既有非正式的，主要是口頭的努力，也有補充有書面講義的陳述的正式安排。正式的上崗引導經常包括對設施的參觀或是有這些設施的幻燈片、圖片和照片。當有很多雇員要進行上崗引導時，通常使用后者。一個更系統(tǒng)化和有導向性的程序代替了快速的和信息量過大的上崗引導計劃。對于這樣的一個計劃，下面有一些指導方針：1. 上崗引導應以最有關和直接的信息開始，然后到組織更普遍的政策。它應該以新雇員感到舒適的節(jié)奏發(fā)生。2. 上崗引導最重要的部分是人的方面：把新雇員的主管和同事有的知識教給他們，告訴他們要花多長時間達到有效工作的標準，當需要時，鼓勵他們尋求幫助和建議。3. 新雇員應該由有經驗的工人或主管“贊助”或指導進入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問題并在加入組織的早期與之保持密切的聯系。4. 應該逐漸地把將與新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過表面的介紹就把他們介紹給所有人。目的是為了幫助他們認識他們的同事和主管。5. 在工作要求提高之前，應該給新雇員充足的時間使他們能腳踏實地。三、上崗引導的后續(xù)行動一個設計完美和系統(tǒng)化的上崗引導計劃的最后階段是新雇員工作的分配。在這時，主管被認為要接管和繼續(xù)上崗引導計劃。要保證妥當的上崗引導的一個方法是設計一個反饋系統(tǒng)來控制計劃或使用目標管理。使用一張表格來傳遞來自接受培訓者的反饋。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單。然后把他拿給你的主管，他會仔細察看并會給你一切你所需要的額外信息?！惫蛦T及其主管在工作信息表格上簽字。當工作提供了后續(xù)行動的機會來決定雇員調整得如何和允許對上崗引導計劃進行評估時，在第一個月內要與上崗引導小組安排會面。設計這個表格不使用來測試指示，而是為了幫助提高上崗引導的過程。即使是具有極其優(yōu)秀上崗引導計劃的組織，當需要培訓和/或開發(fā)時，這個時期也會不可避免地到來。第三節(jié) 培訓的介紹培訓對于新雇員或現有的雇員是重要的。簡而言之，培訓是為提高當前和未來績效的嘗試。下面明確的觀點對理解培訓是重要的：l 培訓是使雇員德行為向能達成組織目標的方向上轉變的系統(tǒng)性過程。培訓與目前的工作技能和能力有關。它有一個當前的上崗引導，幫助雇員掌握成功所需要的具體的技能和能力。 Jonathan Winterton and Ruth Winterton (1999), Developing Managerial Competence (New York: Routledge).l 一個正式的培訓計劃是雇主的嘗試，他給雇員提供了獲得與工作有關的技能、態(tài)度和知識的機會。l 通過學習，個體獲得了技能、知識和能力，這將相對持久的改變他或她的行為。l 可以被學習的任何行為都是一項技能。因此，技能的提高是培訓所能完成的。機動的能力、認知的能力、人際關系的能力是培訓計劃的目標。展示培訓和開發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個它如何在組織中的真實模型。需求評估階段是為決策的框架服務的，在后面的階段必須做出決策。完整、適時、準確的需求評估是重要的。需求評估是被用來決定是否需要培訓和需要哪種培訓的過程。它通常涉及組織、個人、任務分析。組織分析涉及檢查企業(yè)的使命、資源和目標，以決定培訓是否被用來提高企業(yè)的成功、成長和戰(zhàn)略。個人分析涉及誰需要培訓和他們?yōu)榕嘤栕鰷蕚涞臎Q定。任務分析涉及任務的識別和應該包括在培訓計劃中的知識、技能和行為。訪談、調查、記錄的回顧、觀察、與管理層的討論和主題事件專家（SMEs）是用來進行需求評估的方法。這些數據和信息采集技術提供了需要什么類型的培訓、誰需要培訓、什么時候進行培訓和培訓是否是更好的方法的一個輪廓。在需求評估完成后，傳授目標導致了具體的和定制的傳授計劃的選擇和設計。如果評估和計劃的選擇和設計是仔細的實施，培訓和開發(fā)就可以被檢測和評估。一、培訓的目標如圖14-2所示，評估可以提供有關各種培訓目標什么時候被完成的信息，一些重要的目標是：l 培訓有效性。在培訓中，受培訓者是否學到了技能或者獲得了知識或能力？l 轉移有效性。在培訓中學到的指示、技能或能力是否導致了工作中績效的改進？l 組織內的有效性。在同一個組織內，受培訓者的新的小組的工作績效與原來培訓的小組的工作績效相比如何？l 組織間的有效性。在一個組織內被證明是有效的培訓計劃在另一個企業(yè)是否能成功？這些問題（目標）導致了不同的評價程序，用來檢查培訓和開發(fā)完成了哪些目標、是否全部完成。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisited,” Training & Development, pp.54-59.需求評價 培訓和開發(fā) 評估 培訓目標需求評價組織分析任務和KSA分析人員分析教學目標開發(fā)的標準教學計劃的挑選和設計培訓培訓有效性評估模型的使用個體差異實驗內容轉移有效性組織內的有效性組織間的有效性圖14-2 培訓和開發(fā)的一般系統(tǒng)模型資料來源：From I.L Goldstein (1993), Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation, 2nd ed. (Monterey, CA: Brooks/Cole), p.21. Reprinted by permission of the publisher.二、學習理論和培訓因為培訓是教育的一種形式，所以有關學習理論的一些發(fā)現在邏輯上可應用于培訓。這些原則在正式的和非正式的培訓計劃的設計中可能是重要的。下面是學習原則可能被應用到工作培訓的方法的一個簡單概要。 E. R. Hilgard and G. A. Bower (1996), Theories of Learning (New York: Appleton-Century-Crofts).1. 必須激勵受培訓者去學習 為了學習，一個人必須想要學習。在培訓的背景下，動機影響一個人對培訓的熱情，保持注意力集中在培訓活動上，鞏固所學的內容。受培訓者的信念和知覺影響了動機。如果受培訓者沒有受到激勵，在培訓計劃中他們獲得不到什么東西。2. 受培訓者必須能夠學會 學習復雜的事情，一個人必須要有些才能。你認為數千次的重復和數小時的培訓能使任何一人都擊中一個主要的聯盟棒球投擲手的要飛出棒球場的曲線球嗎？學習的能力在培訓計劃教的東西能否被理解和往后能否應用到工作中擔任了角色。3. 學習必須被鞏固 行為心理學家已經證明特有的行為得到相當及時的強化，此時人學習的最好。學習者由于新的行為而得到獎賞，諸如工資、認可和提升，以這種方式滿足了需求?？冃У臉藴蕬摓閷W習者設置。為學習設置的標桿提供了目標，當達到時，有一種成就感。這些標準為富有意義的反饋提供了測量方法。4. 培訓必須為實踐提供 需要時間消化所學的內容，接受它、吸收它，并要建立信心。這需要實踐和材料的重復。5. 展示的材料必須是富有意義的 必須為連續(xù)的學習（案例、問題、討論大綱、閱讀書目）提供適當的材料。培訓者在有效率的培訓過程中起幫助作用。使用的學習方法應盡可能的多種多樣。是厭倦，而不是疲勞破壞了學習。任何方法無論是老式的講座或程序化的學習，還是有挑戰(zhàn)性的電腦游戲如果過度使用，都將使一些學習者疲倦。6. 材料必須被有效的傳達 必須以同一的方式進行溝通，還要有足夠的時間給予消化。7. 教授的材料必須能轉移到工作中 培訓者必須竭盡全力使培訓與工作現實盡可能的接近。因此，當受培訓者回到工作中，培訓可以被立即應用。三、“學習型組織”彼得圣吉（Peter Senge）在他的第五項修煉這本書中，把學習型組織的概念通俗化了。他把它們描述成是這樣的地方，“那里，人們不斷地擴大他們的能力去創(chuàng)造他們真正想要得到的結果，新的和廣闊的思維模式被培育，集體的志向被釋放，人們不斷的學習如何共同學習?！?Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline (New York: Doubledday), p.3.學習型組織擅長一些活動：系統(tǒng)地解決問題，試驗新方法，從他們自己的經驗和歷史中學習，從他人的經驗和最佳實踐中學習，快速和有效的使知識在整個組織中轉移。 Donald A. Garvin (July-August 1993), “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, pp.78-92. 在諸如施樂（Xerox）、通用電氣（General Electric）、PPG（Pittsburgh Plate Glass）這些企業(yè)中，學習已經被探索，使用了一個關于三階段的學習視角：（1）認知的成員被暴露在新觀念下，擴展他們的知識，以不同的方式思考；（2）行為的雇員開始轉變他們的行為；和（3）績效的改進行為上的轉變導致了結果可測量的改進。 Donald Waters (1999), 101 Ways to Improve Business Performance (London: Kogen Page Ltd).在致力于創(chuàng)造學習環(huán)境的組織中，培訓有最高的優(yōu)先權。學習型組織不會輕易的出現。通過把時間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員（管理的和非管理的）培訓和開發(fā)上，學習型組織被培育。如果提高的了解、績效和效果是目標，那么通過培訓和開發(fā)活動和論壇采取措施鼓勵學習是必要的。四、培訓活動培訓雜志每年會發(fā)布一個培訓產業(yè)的年度報告。這個報告主要集中在不少于100個雇員的企業(yè)；根據鄧白氏（Dun & Bradstreet），在美國這樣的組織有142,494個。2001年產業(yè)報告顯示了如下內容：l 不少于100個雇員的組織的正式培訓的預算為568億美元。l 培訓培訓的大部分，66%，用來支付培訓專家的工資。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, pp.24-51.2001年培訓預算如圖14-3所示。組織中最流行的20種培訓如表14-1所示。圖14-3 培訓預算分類細目，1999-2001*不包括設施和一般管理費用45億美元和硬件41億美元資料來源：Tammy Galvin (October 2001),”2001 Industry Report,” Training, p.46.表14-1 組織中最流行的20種培訓%提供這種類型的培訓被設計和被遞送只在內部（%）只在外部（%）兩者都有（%）新雇員上崗引導928929領導力81221860性騷擾81491240新設備操作8047846績效評估8075323團隊建設7732959安全性7732959問題解決/決策制定76331255培訓培訓者74273043產品知識7262434公開演講/表達技能70302843招聘/面試70461539時間安排69292052質量/過程改進6741752基本的生活/工作技能65411149商務/技術性的寫作64293734管理變革64281854戰(zhàn)略規(guī)劃61351550顧客教育6164829多樣性59391744舒適57242749創(chuàng)造性52332344倫理48461045新職介紹/退休48412534矯正數學/算術35383428作為第二語言的英語30344026資料來源：”Industry Report 1999” (October 1999), Training, p.57.經理人員意識到致力于培訓變得如此重要和如此巨大。由培訓和開發(fā)的美國社會（American Society for Training and Development）（）報告的一致會計模型，幫助企業(yè)評價他們培訓和開發(fā)計劃的成本和收益。 Donna Goldwasser (January 2001), “Beyond ROI,” Training, pp. 82-90.一致模型包含四個步驟：1. 建立組織關于培訓的一個具體定義。2. 決定所有培訓成本的種類。3. 計算培訓成本。4. 為成本編碼。培訓的經濟成本需要關注，培訓計劃必須被評估，來決定培訓是否對組織目標的實現有具體的貢獻。第四節(jié) 管理培訓計劃一、決定需求和目標管理培訓的第一步是確定培訓需求和為這些需求設定目標。實際上，培訓者要準備一個培訓預告（在圖14-2中，這是評估階段）。需求評估涉及分析組織的需求，做好工作所需要的指示、技能和能力，個人或有固定工作的人的需求。組織的需求評估需要對企業(yè)的長期和短期目標進行審查。組織的財務、社會、人力資源、成長和市場的目標要與企業(yè)的員工的才能、結構、氛圍、效率相配合。組織要往哪兒去，它是否有能力到達那兒？這是需要評估的重要問題。通常地，目標、比率、組織輪廓圖、曠工的歷史記錄、產品的質量、效率和績效評估是需要仔細回顧的。做好工作需要的知識、技能和能力（K,S,A）要仔細的考慮。什么是任務？表現得好需要什么技能？什么意味著表現得好？必須收集目前雇員、主管、專家的數據，完成需求評估的部分。雇員的需求也必須被考慮。詢問雇員有關工作的需求和要求他們完成任務，這可以提供信息和數據。以一個標準或與同事的績效相比較來檢查雇員的績效，可以幫助確認優(yōu)勢、劣勢和需求。確定某人能否勝任工作是提高企業(yè)把人與最適合的工作相搭配的能力的一個重要步驟。這些評估的每一種都是重要的。但是，集中在個人的需求是尤其重要的。培訓是在個體或小組層次上進行的。有四種方法確定雇員的培訓需求： Kirkpatrick, op.cit., pp.54-59.1. 觀察雇員。2. 傾聽雇員。3. 向其主管詢問雇員的需求。4. 檢察雇員面臨的問題。本質上，期望的結果和實際結果之間的任何缺口都意味著有培訓的需求。 Ibid.雇員、主管、經理的建議的活躍請求和培訓行動可以提供想法。通過這些觀察、詢問和傾聽，經理或人力資源專家實際上在進行績效分析。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper & Row). A pioneer in developing the use of behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon ); and Robert F. Mazer (1989), Preparing Instructional Objectives (Belmont, CA: Putnam, Learning).使用績效分析來確定培訓需求有一些具體的步驟。圖14-4簡述了這些步驟。它是“不能做”還是“不愿做”的問題？知道要做什么嗎？如果想做，能做嗎？雇員想做的最好嗎？成本/價值分析行為不一致或缺乏指出原因的經驗第一步第二步第三步激勵雇員第十步不愿做實踐第六步第七步培訓第八步第九步改變工作調動或終止設定標準第四步掃除障礙第五步圖14-4 績效分析分析培訓需求資料來源：摘自Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row).第一步：行為的不一致 第一不是評估雇員的績效。雇員現在是怎么做的，他們應該怎么做？如果一個秘書使用戴爾（Dell）文字處理機準備預算，平均花7.5個小時完成工作，那么，這個記錄可以被用來評估他或她的績效。如果績效是2小時，超過所期望的，那么，這里就有行為的不一致實際和期望之間的差異。第二步：成本價值分析 下一步，經理必須確定矯正確認的行為的不一致的成本和價值。讓秘書準備預算的時間少于7.5個小時的成本、價值和花費是否值？人力資源評論為什么組織還不是學習型的談論“學習型組織”比創(chuàng)造一個要容易得多。彼得M圣吉在他的里程碑著作第五項修煉學習型組織的藝術和實務中把這個概念引入商業(yè)世界時，他就認識到這一點。在整個20世紀90年代和進入21世紀后，學習型組織已經是吸引培訓者和組織開發(fā)專家的特殊因素，而不僅僅因為“學習”是名義上的。培訓者被圣吉對工作場所人的價值的支持所吸引，被他有關團隊是組織中核心績效單位的觀點所吸引，也被他關于領導發(fā)生在組織中的許多層次，而不僅僅在執(zhí)行層次的堅決主張所吸引。他確實認為對于組織中發(fā)生的人和持久的轉變，直線經理，甚至非經理都必須作為領導有秩序的發(fā)揮作用。下面列出的是圣吉提出的有關五項修煉的一些意見和觀點：1、 系統(tǒng)思考。這就是該書標題中的“第五項修煉”，它被挑選出來，是因為它構成了其它四項修煉的基礎。它是一個可學習的、慣常的過程，允許個人觀察組織中的事件或生活觀察復雜的相互關系的模式。概念主題從環(huán)境決定一切論向禪宗哲學展開，系統(tǒng)思考采取了萬物都相互聯系的教義，并把它引入組織生活中。2、 自我超越。這項修煉持續(xù)的明晰和加深個人的愿景能夠是什么和應該是什么，對愿景與現實有何差異保持清楚。這種不均衡應該引起刺激我們去改變的“創(chuàng)造性張力”。3、 心智模式。心智模式是根深蒂固的假設、概括或形象，它影響了我們如何理解世界，也影響了我們如何選擇對我們面對的情形作出反應。我們都有心智模式。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來指導我們行動的我們“實踐中的理論”。4、 共同愿景。更好地理解作為小組的能力而不是個人的技能，這是開發(fā)團隊或組織愿景的實踐。它與發(fā)現未來共同的圖畫有關，這將培養(yǎng)真正的奉獻和加入，而不僅僅是順從。5、 團隊學習。這項修煉的關鍵是被稱作“談話”的現象，在那里，團隊成員暫停了他們的假設，對“共同思考”的模式產生了興趣，這個模式包含了對集體有利的事，而避開了個人利益。資料來源：Joel Schettler (April 2002),”learning by doing,” Training, pp.38-43; Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Arent Learning,” Training, pp.40-49第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？如果雇員愿意做好工作，那么，確認他或她能否做好所期望的工作是重要的。有三個問題需要回答：（1）關于績效，這人知道要做什么嗎？（2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（3）這人愿做這項工作嗎？回答這些問題需要熟練的觀察、傾聽和詢問績效分析中有關這人的那個部分。第四步：設立標準 不知道標準是什么的秘書可能是低績效的。建立一個標準并清楚地傳達它可以提高績效。第五步：掃除障礙 沒有能夠準時完成預算可能是設備（戴爾系統(tǒng)）的經常性的故障所引起的，或者可能是沒有及時的接收到工作引起的。時間、設備和人員可能是導致行為不一致的障礙。第六步：實踐 實踐、實踐、實踐可能是工作做得更好的唯一途徑。經理允許雇員擁有必要的實踐時間嗎？第七步：培訓 如果績效分析顯示行為需要改變，那么，培訓就成為可實施的考慮。可得的培訓方法被權衡和考慮，為了找到一種最適合矯正行為不一致的方法。第八步：改變工作 通過工作豐富化、工作簡單化或工作擴大化來重新設計工作是最好的解決辦法。第九步：調動或終止 如果所有的一切都失敗了，雇員可能要被調動或終止。第十步：創(chuàng)造一個激勵的氛圍 在一些案例中，可能有激勵的問題：一個熟練的和能干的雇員可能不愿像要求的那樣把工作做好。經理可以使用激勵的方法，把這種沒有充分激勵的人轉變?yōu)楦呒畹膱?zhí)行者?？赡苄枰勝p、懲罰、紀律或這些的綜合來創(chuàng)造一個積極的氛圍，這會促使雇員最理想的利用他或她的技能?？冃Х治鍪强梢远床炫嘤栃枨蠛湍繕说恼_程序。這樣的分析揭示了培訓不是確認的不一致的行為的最好解決辦法。如果是這種情況，當進行績效分析時，其他解決辦法將露出水面。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果績效分析確認有培訓需求，那么，建立具體的、可測量的培訓目標是必不可少的。如果可能的話，培訓目標應該用行為性的術語來表達。例如，Pritex的領導力培訓計劃的行為性目標是：l 開發(fā)一個在下面的三年中能擔當負責任職位的領導骨干隊伍。l 演示傾聽和反饋技能，這將導致提高了的雇員對企業(yè)的個人開發(fā)計劃做出反應。l 增加雇員對企業(yè)年度氛圍調查中顯示的管理實踐的滿意度。通過使用基于行為性的目標，培訓計劃的內容被確定。在一些案例中，要明確說明行為性目標是困難的。例如，一個新工作可能沒有目標，因為經理仍然在試圖闡明什么行為時所需要的。但是，如果行為不能被確認，人們可能會問培訓的原因是什么。一個含糊的回答可能意味著培訓的目的不是特別的重要。二、挑選培訓者和受培訓者在選擇有效的教員和培訓者時要十分注意。在一定程度上，培訓計劃的成功取決于完成培訓任務的人員的合適挑選。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).個人特征（如口才好、文筆有說服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵他人取得更大成就的能力）是培訓者挑選的重要因素。分析需求和開發(fā)培訓計劃的過程可以由公司培訓者完成。向人力資源經理和高層經理報告的人力資源專家或外部雇傭的咨詢師也被用來完成需求分析和進行培訓。 Roger Schwartz (2002), The Skilled Facilitator (New York: John Wiley).盡管非常正式的培訓是由專業(yè)的培訓者執(zhí)行的，但是運營主管經常是技術上最好的培訓者，尤其是當培訓經理為他們準備材料時。使用運營經理作為培訓者擊敗了“培訓在教室中是好的，但是它不能在工作場所其作用或運用到工作中”這類常見的批評。受過培訓的培訓者的出現是培訓計劃能否成功的一個主要因素。如果學習的這些原則被遵循，那么，它會有所幫助：l 為材料和實踐提供時間。l 要求實踐和材料的重復。l 有效地傳達材料。不幸的是，確認和使用最有資格的培訓者不是一個完美的過程。一些公司假定技術上最勝任的個體將是一個理想的或最好的培訓者。選擇一個不了解學習、培訓表達方式、個體動機和培訓技術的培訓者注定是要失敗的。作為一個警告的建議，培訓者對理論、方法和表達方式的理解的回顧應該在把這個人放到培訓者職位上之前。另一個規(guī)劃因素是將參與計劃的受培訓者的挑選。在一些案例中，這是明顯的；計劃可能被設計用來培訓特定的新股元，使他們獲得某些技能。在一些案例中，培訓計劃被用來幫助實現平等雇用目標（EEO）；在其他案例中，當臨時解雇已成必然時，它幫助雇員在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培訓老的雇員。與雇用程序相類似的技術可以被用來挑選受培訓者，尤其是當參加計劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。第五節(jié) 培訓的開發(fā)：教學的方法在需求和目標被確定以及培訓者和受培訓者已經被挑選好后，計劃就開始運行了。這是圖14-2所示的第二個階段。這個階段包括使用的內容和方法的選擇以及實際的培訓和/或開發(fā)方法。在許多情形下，教學的方法是被綜合使用的。一、在職培訓使用最廣泛的培訓方法（正式和非正式的）可能是在職培訓。據估計超過60%的培訓是在工作中發(fā)生的。雇員被置于真實的工作情形中，有經驗的雇員或主管會告訴他們工作和這一行的訣竅。盡管這個計劃似乎是簡單的、成本相對較低，但是如果它沒有被合適地處理，成本可能很高損壞的機器、不滿意的顧客、歸錯檔案的表格、沒有培訓好的工人。為了防止這些問題，培訓者必須仔細的挑選和培訓。受培訓者應該被安排在背景和個性與之相似的培訓者那里。培訓者應該受到激勵，培訓做得好應該有所獎賞。在給受培訓者教學時，培訓者應該使用有效的技術。系統(tǒng)性在職培訓的一種方法是二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)的工作教學培訓（Job Instruction Training JIT）系統(tǒng)。 J. David Viale (1997), JIT Forecasting and Master Scheduling (New York: Crisp).在這個系統(tǒng)中，培訓者首先培訓主管，它們接下來培訓雇員。表14-2描述了JIT培訓的步驟，這由戰(zhàn)時人力委員會（War Manpower Commission）1945年的公告“工業(yè)職系中的培訓”給出。這些指示告訴主管該如何培訓新的或現有的雇員。表14-2 工作教學培訓（JIT）方法準備教一個工作這些是你必須做的：1、 為了有效的、安全的、經濟的、和聰明的完成工作，決定什么是必須教給學習者。2、 準備好正確的工具、設備、供應品和材料。3、 適當的安排工作場所，正像工人被期望的那樣。然后，你應該通過以下的四個基本步驟對學習者教學：第一步（學習者的）準備1、 使學習者自由自在。2、 查明有關工作他或她已經知道什么。3、 使學習者感興趣和渴望學習工作。第二步（運作和知識的）表達1、 為了使新知識和運作被接受，告訴、展示、舉例說明和提問。2、 緩慢的、清楚的、完全的和耐心的教學，每次一點。3、 檢察、提問和重復。4、 確定學習者真正知道了。第三步績效嘗試1、 通過使他或她完成工作，測試學習者。2、 以為什么、如何、何時或哪里開始問問題。3、 觀察績效、糾正錯誤和如果有必要的話，重復教學。4、 直到你知道學習者知道了才停止。第四步后續(xù)行動1、 使雇員主動。2、 經常性的檢查確保學習者遵循教學。3、 直到這個人在正常的監(jiān)督下能勝任工作時，逐漸停止額外的監(jiān)督和結束后續(xù)行動。記住如果學習者沒有學會，教師就沒有教好。免費熱線可以幫助提高一個企業(yè)的顧客服務水平。免費熱線給顧客抱怨或問問題的一條簡單途徑。在一些企業(yè)中，在職培訓雇員，使他們能夠處理抱怨和問題。例如，通用電氣（GE），在職培訓客戶服務接線員，為了能夠實現當場的傾聽、思考和回答。 Chris Lee (August 1990), “1-800-Training,” Training, pp.39-45.GE在肯塔基州路易斯維爾市的接聽中心一天24小時開放。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務代表和30名技術人員。每年處理200萬個來自顧客的電話。經過培訓，每個代表一天能夠處理大約100個電話，每個電話大約持續(xù)3.5分鐘。在了解企業(yè)的產品后，每個代表在電話上接受培訓。溝通和電話技巧是可以被觀察和評論的。使用在職培訓的有800個成員的其他企業(yè)還有：Armstrong地板和天花板建筑產品事業(yè)部、JC彭尼（JC Penny）和羅森-普瑞納（Ralston-Purina）。美孚（Mobil）石油使用在職培訓的方法，使開采和生產事業(yè)部的工程師達到優(yōu)秀。 Jeremy Cobb and John Bibbs (Fall 1990), “A New Competency-Based On-the-Job Program for Developing Professioal Excellence in Engineering,” The Journal of Management Development, pp.60-72.美孚石油的目標基于這樣的前提：工程師大多數重要的開發(fā)都是在工作中完成的。因此，對任務的勝任和掌握的達到是通過：l 挑戰(zhàn)性的任務。l 優(yōu)秀的角色模型。l 適時的和廣泛的訓練。這些特色成為了美孚的職業(yè)開發(fā)計劃（Professional Development Program PDP）的一部分。進行PDP的評估，以致可以用績效的基線和“基準”或績效的目標進行比較。美孚在加拿大、尼日利亞、挪威和印度尼西亞的分公司在在職培訓和評估中已經采用了PDP。美孚通過使用PDP對工程師的評估，對其能力是滿意的。二、案例方法一種廣泛使用的技術是案例方法，這種方法使用組織中真實決策情形或發(fā)生在另一個組織的情形的書面描述。經理人員被要求學習案例來確認問題、分析問題，提出解決辦法，然后選出最好的解決辦法并執(zhí)行。如果在經理人員和教員之間有互動，那么將有更多的學習發(fā)生。教員的角色是催化劑和幫助者。一個優(yōu)秀的教員能夠使每個人都參與到解決問題中。案例方法對一些種類的材料更有幫助。例如，對于商業(yè)政策的分析，案例學習比更嚴格的結構化方法要好。再如，聽一個講座，給出一個公式比從一個案例中梳理出公式要容易得多。有優(yōu)秀的教員和好的案例，案例方法是提高和了解理性決策的有效工具。 Andrew B. Bartmess (March-April 1994), “HBR Case Study: The Plant Location Puzzle,” Harvard Business Review, pp.20-37.培訓者在使用案例方法時必須提防：（1）主導討論；（2）允許一些人主導討論：或（3）把討論引向他或她