企業(yè)主管如何用人激活組織績(jī)效

企業(yè)主管善于用人激活組織績(jī)效主管是透過(guò)他人完成目標(biāo)主管善于用人，將使組織績(jī)效乘數(shù)成長(zhǎng)“主管”是什么?為什么許多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問(wèn)題。有的人希望同事在幫他印制名片時(shí)，加上“長(zhǎng)”字的主管頭銜。從學(xué)校畢業(yè)后，進(jìn)入社會(huì)工作，在同學(xué)會(huì)或是與好朋友聚會(huì)，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問(wèn)題，互相討論、鼓勵(lì)，或是尋求意見(jiàn)，或是發(fā)泄情緒，其中當(dāng)然少不了對(duì)自己主管或老板的評(píng)論。但是漸漸的，有同學(xué)開(kāi)始擔(dān)任主管了，雖然只是一個(gè)小小的官，但他說(shuō)話的架勢(shì)開(kāi)始不同，所談的內(nèi)容開(kāi)始不同，于是?？磥?lái)“主管”二字是一種“象征”！象征著自己的能力、地位、權(quán)力，其中最重要的是對(duì)外象征自己的“能力”。“主管”到底是什么？要如何才會(huì)被老板認(rèn)為可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能發(fā)揮“主管”的真正功能？一個(gè)企業(yè)要提拔一個(gè)人升任主管，首先會(huì)看他在工作上的“績(jī)效表現(xiàn)”，能為公司帶來(lái)什么“效益”，同時(shí)還會(huì)加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮是否能有效建立團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。所以擔(dān)任 “主管”，負(fù)責(zé)的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領(lǐng)好。其中“人”要帶領(lǐng)好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發(fā)揮，創(chuàng)造組織績(jī)效，尤其不容易。談“如何用人”之前，主管要先建立的心態(tài)一般能被提拔擔(dān)任主管的人，個(gè)人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會(huì)覺(jué)得部屬的能力不如自己，當(dāng)碰到問(wèn)題時(shí)，往往自己就先跳下去解決問(wèn)題；或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來(lái)；或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導(dǎo)”。這樣會(huì)讓做部屬的能力無(wú)從發(fā)揮，或是覺(jué)得很挫折，或者產(chǎn)生負(fù)面的想法：所有的事，反正主管會(huì)扛，樂(lè)得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對(duì)；遇到應(yīng)出面“主持公道”時(shí)，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突。這些主管的管理行為，可能就是當(dāng)初在同學(xué)會(huì)或朋友聚會(huì)時(shí)，被大肆批判的事項(xiàng)。但當(dāng)我們坐上主管位置時(shí)，我們也很容易做出這樣錯(cuò)誤的管理行為，因?yàn)樘嗟闹鞴苁且驗(yàn)椤澳芰?qiáng)”“績(jī)效優(yōu)秀”被提拔的，工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整。做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因?yàn)椤叭恕笔菚?huì)反映情緒的，會(huì)表示意見(jiàn)的，我們?nèi)绾蚊鎸?duì)“人”，做出主管所應(yīng)當(dāng)做的事或行為?這可是主管的一大挑戰(zhàn)！主管是什么？“主管，是透過(guò)他人完成目標(biāo)”，更具體地說(shuō)，“管理，就是有效地運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)、時(shí)間、客戶等資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)，而主管就是讓管理有效運(yùn)作的人。”因此擔(dān)任主管的角色，首要之務(wù)，是先建立一個(gè)心態(tài)就是“組織績(jī)效要靠團(tuán)隊(duì)完成”，“one-man show”無(wú)法達(dá)到組織最大績(jī)效，“心是一切的基礎(chǔ)”，有這樣的心態(tài)之后，所有管理行為才會(huì)依循這個(gè)想法而產(chǎn)生。其次主管要做一個(gè)“成人型”的主管，而不是“父母型”的主管。成人型的主管，會(huì)將部屬視為“成年人”，部屬有自主能力，也必須為自己的所作所為負(fù)責(zé)，放手讓部屬擔(dān)任重要工作；當(dāng)然主管本身也必須視自己為“成年人”，必須承擔(dān)起應(yīng)有的職責(zé)。反之，“父母型”的主管，則凡事指導(dǎo)、照顧，無(wú)法讓部屬充分發(fā)揮，無(wú)法讓部屬長(zhǎng)大、承擔(dān)重要工作，因此也難以要求部屬承擔(dān)責(zé)任；而自己也忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，組織精神無(wú)從發(fā)揮。同時(shí)因?yàn)橐惨浴案改浮钡男膽B(tài)用人，因?yàn)椴还剑斐刹繉匍g的沖突與不滿。主管用人，從“尊重”出發(fā)“人性尊重”的意識(shí)，是一切用人的基礎(chǔ)，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發(fā)揮主動(dòng)的工作意識(shí)，同時(shí)給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評(píng)價(jià)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。主管表現(xiàn)在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績(jī)效面談檢討、部屬成長(zhǎng)等方面。主管經(jīng)?！皟A聽(tīng)”部屬的意見(jiàn)，與部屬“溝通”看法或意見(jiàn)，讓部屬覺(jué)察自己是在一個(gè)被尊重的工作環(huán)境之中，因而產(chǎn)生自重重人的工作行為，更繼而激發(fā)對(duì)組織的向心力，主動(dòng)積極地自發(fā)努力，為組織績(jī)效而努力。建立一個(gè)“贏”的工作組織，啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。主管在用人之初，要先建構(gòu)“游戲規(guī)則”，也就是先讓部屬了解“什么是對(duì)的工作行為”“什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椤?，讓部屬先了解，以免日后犯錯(cuò)受到處分或責(zé)難，部屬會(huì)有“不教而誅”的抱怨發(fā)生。一個(gè)“贏”的工作組織成員，應(yīng)有的良好工作態(tài)度：(1)以客為尊；(2)重視服務(wù)與品質(zhì)；(3)積極、正面、創(chuàng)新思考；(4)樂(lè)于溝通、組織合作(5)勇于承擔(dān)責(zé)任；(6)重視組織榮譽(yù)。而以上良好的工作態(tài)度的形成，主管必須以身作則，充分地表現(xiàn)在日常的工作上，才會(huì)對(duì)部屬發(fā)生感染作用，產(chǎn)生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或改變部屬的工作態(tài)度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對(duì)。啟動(dòng)部屬動(dòng)能，帶動(dòng)組織績(jī)效主管如何“用人”組織績(jī)效是組織所有成員共同運(yùn)作或努力的成果，主管在啟動(dòng)部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運(yùn)用其它的方法，讓部屬發(fā)揮“行動(dòng)力”，方法列舉如下：(1)讓部屬知道自己的功能與重要性主管要讓每位部屬清楚的知道自己在組織運(yùn)作的“位置”：重要性、發(fā)揮的功能是什么，不好會(huì)有什么影響等。部屬了解自己在組織運(yùn)作中的“位置”后，對(duì)自己的工作會(huì)產(chǎn)生責(zé)任心，部屬對(duì)工作產(chǎn)生責(zé)任心之后，就會(huì)自主管理、自我要求，不需主管叮嚀管理了。例如：制造汽車的工廠裝配員工，了解自己的工作是在提供客戶“安全”、“舒適”、“便捷”的交通工具，其中以“安全”最為重要，對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作會(huì)小心翼翼，以免危害到他人的安全。此外，如制藥廠的生產(chǎn)線作業(yè)員，是提供客戶“健康”；化妝品公司的員工是提供客戶“美麗”、“希望”等等。(2)讓部屬有發(fā)揮的空間針對(duì)部屬的個(gè)別“成熟階段”，給予不同的自主發(fā)揮的空間，讓部屬覺(jué)得有參與感及有所發(fā)揮，對(duì)工作產(chǎn)生興趣，在工作中獲得成就而感到快樂(lè)。同時(shí)部屬時(shí)常需動(dòng)腦，漸漸養(yǎng)成“思考”的習(xí)慣，因而能啟動(dòng)其潛在的創(chuàng)意能力，而不會(huì)在職場(chǎng)愈久，腦袋愈僵化。主管也因部屬主動(dòng)動(dòng)腦思考，而省去不少指導(dǎo)的時(shí)間，可以去做對(duì)組織績(jī)效更有價(jià)值的工作；如此，主管也才有時(shí)間提升自己的工作層次。(3)讓部屬清楚的知道工作目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)組織的目標(biāo)，以及需要達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，給予部屬清楚的努力目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，激起部屬的行動(dòng)力，及努力的方向。主管在與部屬做績(jī)效檢討時(shí)，即以部屬的工作目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為檢討的依據(jù)，進(jìn)行雙向溝通。最常聽(tīng)到作部屬的批評(píng)績(jī)效考核不公平的用語(yǔ)：“主管都是憑印象分?jǐn)?shù)”“考績(jī)好不好，要看跟主管的交情”等等，就是因?yàn)闊o(wú)工作目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的結(jié)果。(4)讓部屬參與相關(guān)工作討論讓部屬參加與其工作相關(guān)的會(huì)議、討論、提供意見(jiàn)，讓部屬產(chǎn)生共榮、共識(shí)，同時(shí)讓部屬了解案件或計(jì)劃的來(lái)龍去脈，有助于工作的周延性、部屬的培育。同時(shí)部屬因有充分的參與，感覺(jué)到自己的重要性，工作會(huì)更帶勁兒！(5)讓部屬發(fā)揮，主管也要適時(shí)適度的介入主管雖讓部屬發(fā)揮，但要視情況適時(shí)地介入，包含對(duì)部屬工作上的回饋、遇到困難的協(xié)助，或是協(xié)助其排難解紛，尤其在跨部門、對(duì)外遇到困難時(shí)，主管更應(yīng)實(shí)時(shí)地伸出援手，除去障礙，而不是任由部屬孤軍奮斗。(6)有效實(shí)時(shí)的激勵(lì)主管對(duì)于部屬的努力與成就，要持肯定的態(tài)度，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或表彰，或是根據(jù)規(guī)章制度給予獎(jiǎng)金、晉升。部屬如有過(guò)失，讓部屬自己負(fù)起責(zé)任，追查過(guò)失原因、處理善后，主管在旁鼓勵(lì)、協(xié)助、支持，恢復(fù)其自信心，讓部屬學(xué)習(xí)面對(duì)壓力與挫折，以及失敗的處理，以增長(zhǎng)部屬承受壓力及挑起重?fù)?dān)的能耐。平日如部屬有好的表現(xiàn)，給予適當(dāng)?shù)馁澝溃尣繉俟ぷ餍那橛淇?，辦公室也彌漫著快樂(lè)的氣氛。激勵(lì)能力=績(jī)效有人間戴爾卡內(nèi)基如何影響別人行為時(shí)，他說(shuō)：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得。”主管用人發(fā)揮極致，就是讓部屬發(fā)揮潛能，讓部屬的能力對(duì)績(jī)效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻(xiàn)。而部屬發(fā)揮潛能，得到的甜美果實(shí)就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂(lè)，部門績(jī)效也獲得保證。在職場(chǎng)中，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮，更何況是潛能呢！主管激勵(lì)部屬的挑戰(zhàn)與策略主管的挑戰(zhàn)：對(duì)部屬A有效的激勵(lì)方式，對(duì)部屬B不一定有效。激勵(lì)的方式不能一成不變。主管所擁有的激勵(lì)資源，除了口頭獎(jiǎng)賞外，都是有限的。激勵(lì)不公平，會(huì)帶來(lái)更負(fù)面的作用。激勵(lì)對(duì)于組織績(jī)效影響之大，因此主管要針對(duì)激勵(lì)部屬訂定策略：1、根本之道，建立公平、合理、具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理制度。例如：具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資管理制度、公平的績(jī)效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。2、針對(duì)不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會(huì)的需求、被尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求)給予不同的激勵(lì)方式；3