基于競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略管理.ppt

基于競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略管理,軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略,軍事戰(zhàn)略： 1評(píng)估戰(zhàn)爭(zhēng)所處的內(nèi)外環(huán)境，綜合考慮是否能夠打贏一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。 否終止 是繼續(xù) 2通過(guò)對(duì)外部環(huán)境的分析獲取最佳的戰(zhàn)爭(zhēng)定位優(yōu)勢(shì)。 3通過(guò)對(duì)內(nèi)部進(jìn)行分析制定強(qiáng)軍、擴(kuò)軍的戰(zhàn)略。 4綜合的戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃與部署。,企業(yè)戰(zhàn)略： 1評(píng)估企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，綜合考慮是否進(jìn)入某一個(gè)（或幾個(gè)）產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 否終止 是繼續(xù) 2波特的外部環(huán)境分析與競(jìng)爭(zhēng)定位理論。 3哈默的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論與科利斯 的核心資源理論。 4企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施。,企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則,1 戰(zhàn)略管理的目的是在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，戰(zhàn)略管理的基點(diǎn)是更迅速、更有效、更長(zhǎng)期的為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 2 戰(zhàn)略是一場(chǎng)革命，沒(méi)有改進(jìn)的戰(zhàn)略就沒(méi)有成長(zhǎng)（戰(zhàn)略必須具有預(yù)知性、成長(zhǎng)性、創(chuàng)造性、需求性、整體性）。 3 顧客的深層期望與未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)因素是企業(yè)現(xiàn)在努力的方向。 4 戰(zhàn)略管理是一個(gè)協(xié)同與持續(xù)適應(yīng)的過(guò)程。 5 構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略源自于業(yè)務(wù)模式與組織模式。,中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū),中國(guó)企業(yè)的主要戰(zhàn)略誤區(qū)： 1缺乏核心資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2業(yè)務(wù)模式缺少戰(zhàn)略性安排。 3缺少戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)者。 4組織的戰(zhàn)略功能不足。 （中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)整體的戰(zhàn)略誤區(qū)） 構(gòu)建核心資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)企業(yè)最緊迫的戰(zhàn)略問(wèn)題。,戰(zhàn)略理論的缺陷,核心競(jìng)爭(zhēng)力流派： 代表人物：蓋瑞 哈默 ，C K 普拉哈拉德 代表作：競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)、公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 缺陷：理論的闡述以核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略用途為主，缺少對(duì)于企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng) 力方法的論述。 核心資源流派： 代表人物：戴維 J 科利斯，辛西婭 A 蒙哥馬利 代表作：公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源范圍 缺陷：與蓋瑞 哈默和C K 普拉哈拉德所犯的錯(cuò)誤一樣，這兩位哈佛大學(xué)的教 授同樣沒(méi)有談及構(gòu)建核心資源的方法。,構(gòu)建核心資源與核心能力的過(guò)程,1創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì)。 2在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中發(fā)展核心資源與能力。 3持續(xù)地改進(jìn)組織。 4獲取整合性優(yōu)勢(shì)。 5將整合性優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為核心資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力。,創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì),軍事的啟示：以己之長(zhǎng)、擊彼之短。 創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì)： 1戰(zhàn)略管理的起始點(diǎn)是企業(yè)優(yōu)勢(shì)。 2創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì)需要分析三個(gè)因素：A顧客的深層期望；B未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)因素；C企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者比較優(yōu)勢(shì)（避免戰(zhàn)略趨同）。 3利用資源的集中效應(yīng)創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì)。 4利用資源的杠桿效應(yīng)創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì)。 5克服創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的阻礙。,在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中發(fā)展核心資源與能力,1戰(zhàn)略管理的基點(diǎn)是更迅速、更有效、更長(zhǎng)期的為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 2通過(guò)業(yè)務(wù)與組織雙重成長(zhǎng)的方式來(lái)發(fā)展企業(yè)的核心資源與核心能 力。 3利用“優(yōu)勢(shì)”創(chuàng)造企業(yè)成長(zhǎng)與構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。 4利用合作型競(jìng)爭(zhēng)的方法迅速地獲得企業(yè)的成長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是企業(yè)之間合作的基礎(chǔ)（構(gòu)建企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)）。 5組織的成長(zhǎng)源自于組織學(xué)習(xí)。 6組織文化的構(gòu)建要基于組織的戰(zhàn)略。,持續(xù)地改進(jìn)組織,1組織學(xué)習(xí)的目的是持續(xù)的改進(jìn)。 2讓業(yè)務(wù)模式與組織功能協(xié)調(diào)起來(lái)。 3根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程設(shè)計(jì)組織改進(jìn)的步驟與模式。 4基于改進(jìn)的成果進(jìn)行組織再造。 5通過(guò)改變組織的人員構(gòu)成，來(lái)適應(yīng)組織構(gòu)建核心資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。,獲取整合性優(yōu)勢(shì),企業(yè)通過(guò)以上的運(yùn)作獲得的是在業(yè)務(wù)、職能或組織上的片段性優(yōu)勢(shì)，不經(jīng)過(guò)有效整合“片段性的優(yōu)勢(shì)”難于轉(zhuǎn)化為核心資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力，而整合的過(guò)程是業(yè)務(wù)模式升華的過(guò)程。 （格蘭仕微波爐） （微軟） （通用電氣）,檢測(cè)整合性優(yōu)勢(shì),雖然整合性的優(yōu)勢(shì)可以促使企業(yè)在內(nèi)、外獲得有效性的成長(zhǎng)，但是這種優(yōu)勢(shì)是否能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力，還需要進(jìn)一步的進(jìn)行檢測(cè)。檢測(cè)可以通過(guò)以下的步驟來(lái)進(jìn)行： 1這種整合性優(yōu)勢(shì)是否能夠滿足顧客的深層期望？是否易于創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 2這種整合性優(yōu)勢(shì)是否避開(kāi)了戰(zhàn)略趨同的陷井？ 3這種整合性優(yōu)勢(shì)是否難于模仿？ 4這種整合性優(yōu)勢(shì)是否容易被替代？ 5這種整合性優(yōu)勢(shì)是否難于交換？ 6這種整合性優(yōu)勢(shì)是否持久？,將整合性優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為核心資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力,軍事的啟示：國(guó)家軍事優(yōu)勢(shì)能夠增強(qiáng)軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力能夠促進(jìn)國(guó)家軍事優(yōu)勢(shì)。 整合性優(yōu)勢(shì)與核心資源、核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)互為轉(zhuǎn)化的