績效考核評價體系.ppt

績效考核評價體系,目 錄 一*集團考核評價的管理基礎分析 二現(xiàn)行考核評價體系有效性評估 三*集團考核評價體系的整體思考 四*集團考核評價體系設計思路 五考核結果與價值分配掛鉤形式,前 言 年 月 日至 月，北京某有限公司專家組在*集團，就【現(xiàn)行考核評價體系及報酬體系有關問題】對*集團進行了調研活動。調研采取問卷調查、訪談、資料研究等形式 。通過調研，專家組基本掌握了*集團員工考核評價的 現(xiàn)狀。專家組在對*集團現(xiàn)行考核評價體系進行重點研究與測評的基礎上，形成了本報告。,一*集團考核評價的管理基礎分析 面向未來，*集團如何發(fā)展，如何實施其戰(zhàn)略目標，如何實現(xiàn)*集團 “百年老店”的夢想，這是*人當前普遍思考并十分關注的問題。 *集團要實現(xiàn)其發(fā)展目標，需要全體*人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，堅持不懈的努力，扎扎實實地打好管理基礎。 從專家組對*集團的調查中發(fā)現(xiàn)：*集團從一個小公司，經過十多年的經營，發(fā)展到現(xiàn)在有員工近3000名，年營業(yè)收入逾5億，擁有了以燃氣為主業(yè)的四大版塊。*集團在企業(yè)的日常管理方面已打下一定的基礎，如集團在98年試行了集團管理大綱，大綱囊括了*集團管理思路、管理體系、管理視角到管理重點，為*集團的發(fā)展打下了管理基礎；2000年*集團又推出了企業(yè)綱領，使得*集團的管理上了一個新的層次；*燃氣和太陽能公司已推行,ISO9000全面質量管理體系，管理體系與國際化接軌。*員工對于現(xiàn)代企業(yè)管理制度、知識、技能有一定程度的認知和向往，非常關心企業(yè)的前途和發(fā)展，注重個人工作能力的提高，并把個人的前途和命運與企業(yè)聯(lián)系在一起，從以下數(shù)據(jù)分析可以證明這一點： 目前影響員工積極性和企圖心的主要因素是：,*員工最關心的事情是：,統(tǒng)計表明，員工對個人的工作能力的提高以及公司的前途和發(fā)展機會最為關心，發(fā)展機會也是影響員工積極性和企圖心的主要因素，員工對企業(yè)的前景看好，對企業(yè)的忠誠度較高。這就為*集團進一步深化企業(yè)管理打下了良好的基礎。 但是，我們應該清醒的看到，*集團已經開始出現(xiàn)“大企業(yè)病”,的征兆，管理體制上的一些深層次問題和矛盾，也開始顯現(xiàn)出來。如： 1-戰(zhàn)略的實施與目標存在一定的偏離，對外部環(huán)境威脅認識不夠； 2-戰(zhàn)略缺乏組織支撐； 3-缺乏規(guī)范化程序管理，尚無合理的權責體系，組織決策效率低 下； 4-對組織運營績效檢討機制不足； 5-現(xiàn)行薪酬制度缺乏激勵作用； 6-尚無創(chuàng)新制度和工作改善制度； 7-重大決策缺乏科學論證和系統(tǒng)性評價等等。 以上問題和矛盾分析詳見北京智誠創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司提供的企業(yè)診斷報告。,因此，*集團發(fā)展到今天，這些問題已開始顯露出來，妨礙公司對各級管理人員的工作績效的提高，以及對他們進行公正公平的考核評價，成為影響*集團進一步發(fā)展的因素。因為這些問題有可能直接影響*集團所有部門及員工的工作效率和工作成果，抵消*集團十多年來積累起來的發(fā)展后勁，因此我們在建立*集團績效考核評價體系時，必須考慮這些因素對他們工作績效的影響，并建議*集團盡早研究解決這些問題。,二現(xiàn)行績效考核有效性評估 評估現(xiàn)行考核評價方法的有效性、科學性，必須以考核評價結果的客觀性、公正性、公平性為依據(jù)。 因此，我們首先看一下*集團的考核體系現(xiàn)狀。 *集團績效考核體系調研報告,1-專家組對現(xiàn)行考核評價體系診斷 現(xiàn)行考核評價體系存在以下缺陷和不足： 對考核評價缺乏系統(tǒng)思考，對員工價值評價缺乏理念牽引； 沒有對員工的任職資格進行嚴格的分層分類，難以準確測定被考核 者的績效； 沒有建立有效的工作績效信息收集、分析系統(tǒng)為考核評價提供服務。 職能部門員工的考核缺乏量化指標； 一些部門的考核指標設計針對性不強； 考核失去管理過程的功能； 考核缺乏對人才的潛能和創(chuàng)新價值的體現(xiàn)。,2-現(xiàn)行考核評價體系改善的必要性 由于現(xiàn)行考核評價體系的缺陷和不足，對*集團的進一步發(fā) 展產生阻礙作用，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 不利于公司的文化建設。因為考核評價工作的一個重要功能，就 是在經常性的考核過程中，將企業(yè)文化明確化、具體化、制度化， 使全體員工在考核過程中共同提高認識，強化和加深對公司文化 的理解和認同。公司現(xiàn)行考核評價體系，離開了經常性的考核評 價工作，員工的責任心、團隊精神、敬業(yè)精神難以進一步加強。 不利于公司的經營方針、目標和任務的傳遞。因為現(xiàn)有考核價體 系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標和任務層層分解， 并將壓力傳遞下去，增加了工作目標和任務的執(zhí)行難度，也不利 于促進管理的及時改善。,不利于價值分配的進一步合理化。價值分配的依據(jù)是才能、 責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾?，F(xiàn)行考核評價體系，使 得公司在進行機會、職權、工 資、獎金、福利和其他人事待 遇等價值分配時憑主觀感覺的 成分較多，不利于優(yōu)秀員工的 脫穎而出，不利于進一步調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造 性。,1-考核評價的基本理念： 考核評價的目的： 建立一支宏大的高素質、高效能和高度團結的隊伍，以及創(chuàng)造 一種自我激勵和自我約束的機制。 績效考核是一個管理過程： 績效考核不僅是對下屬的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績作 出評價與排序，而且作為一種例常性的工作，績效考核還有 對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和約束功能。 各級主管不僅要對下屬進行科學的考核評價，而且還要承擔 起管理、培養(yǎng)和指導下屬的責任。所以說，績效考核是一種 管理行為，它貫徹于工作的全過程。 其作用有三個：一是促使每個人努力做好工作，為公司創(chuàng)造 更多的價值；二是挖掘每個人的潛能，不斷地促使人力資本 的增值，三是對員工的價值創(chuàng)造過程和結果進行評價和排序。,二、*集團考核評價系統(tǒng)的整體思路,考核者與被考核者的關系 裁判員加教練員與隊員 考核者代表公司，按照公司統(tǒng)一的價值評價標準，公平、 公正、公開地對下級的工作進行評價，考核者的這種身份如 同一場體育比賽的裁判員。作為裁判員應具有優(yōu)秀的思想品 質、心理素質以及較強的業(yè)務知識和能力，以保證比賽者的 成績得到客觀和合理的評判。裁判員要嚴格掌握比賽規(guī)則和 裁判尺度，盡量減少主觀因素的影響。 但考核者并不是中立者，而是自始至終參與下級的工作 過程，對下級工作不斷給予觀察、記錄、指導、幫助、培訓 和激勵，考核者因此兼有教練員身份。作為教練員應具有良 好的職業(yè)道德以及很強的管理意識、素質和能力，以保證隊 員在比賽過程中處于積極狀態(tài)并表現(xiàn)出應有的實力。教練員,對隊員要從嚴要求，盡心指導，促其提高成績。 被考核者作為隊員，應明確裁判標準，在規(guī)則允許的范 圍內，全身心投入比賽。裁判員在比賽過程中身兼現(xiàn)場的教 練員，隨時指出隊員存在的問題和不足，并幫助其即時改正。 在這樣的情境下，隊員更易取得好成績。在這樣的情境下， 隊員更易獲得公正、客觀的成績，因為教練員對隊員場上的 表現(xiàn)再清楚不過，作為裁判員時就有了更充分的依據(jù)。 權力與責任關系的統(tǒng)一體 考核者是各級行政主管，擁有相應的管理權限，其中包 括績效考核權限。考核者正是運用公司授予的考核權力，對 所屬下級的工作進行考核與評價。同時，考核者作為行政主 管，還負有指導、培養(yǎng)下級的管理責任。不能有效指導下級 工作，不能真誠幫助下級工作，不能全力培養(yǎng)超越自己的下 級，這樣的主管是不稱職的。下級才干的增長與整體素質的,提高，是決定管理人員的升遷與人事待遇的重要因素。 被考核者必須接受上級的考評，盡心盡力工作，不斷改 進和提高工作水平。同時，被考核者有權了解考核結果及其 原因，并就考核結果在考核量表上簽字確認，沒有簽字確認 的考核結果是無價值的。被考核者對不公正的結果還擁有申 訴權，但也須先簽字。 雙向溝通與雙贏模式 考核的過程是一個考核者與被考核者雙向溝通的過程。 考核期期初，雙方通過溝通確認當期工作目標和任務要求以 及努力方向，以此作為考核的標準?？己似谄陂g，考核者與 被考核者之間保持通暢的溝通渠道，雙方可及時就工作問題 進行交流。考核期期未，考核者在公司規(guī)定時限與被考核者 面談，就考核結果及原因、工作優(yōu)點與不足及改進建議等內 容進行溝通和交流?？梢哉f，雙向溝通是考核工作的生命線。,考核與被考核者的關系，建立在工作關系的基礎上， 在良好的溝通機制下，雙方互促互進，不斷改進和提高工作 水平?？己苏叩墓ぷ髂繕朔纸獾奖豢己苏?，被考核者工作的 優(yōu)劣直接影響到考核者；反過來，考核者整體工作目標的實 現(xiàn)關系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平對被考核 者的工作也有明顯的影響?？己说哪康木驮谟诎芽己穗p方作 為利益和責任共同體，推動其共同進步、共同走向成功，形 成雙贏模式。 績效考核應發(fā)揮員工參與的積極性 績效考核制度的立足點，在于把人考活，而不是考死，在于 把每個人的積極性和創(chuàng)新精神充分地調動起來。 各類考核量表都是在有關人員的指導下，由各部門自行設計 的，這不僅使之更符合部門特點，增強了考核的可信性，而 且也激發(fā)各部門及其員工參與考核的創(chuàng)新精神，搞出部門的,考核特色。 績效考核應制度化和規(guī)范化 應形成一套完整的考核體系。 應建立健全完整的績效考核管理組織。 建立公司人力資源委員會組織，它的一個重要職能就是對人 事考核方針、政策的決策，公司人力資源部負責全公司的人 事考核的組織和管理工作；各部門、各分支機構負責本單位 的績效考核的組織和實施。 2-考核評價方式 實行分層分類考核與管理： 績效考核最忌諱的是用統(tǒng)一的標準，評價不同的人和不同的 工作。 *集團績效考核制度應根據(jù)考核對象的不同，實行分層分類 考核，其含義是：,考核評價的層次和類別區(qū)分表,操作 輔助 事務,3 2 1,基層操作,現(xiàn)場管理 現(xiàn)場專業(yè) 現(xiàn)場技術 事務,6 5 4,中層指導監(jiān)督,9 8 7,高層管理,類 別,層級,層次,管 理,專 業(yè),技 術,考核評價側重表,以一級部門（集團職能部門）為核心，組織實施績效考核。 依據(jù)經營管理權限及責任的大小，將員工分為高、中、低三 個層次，不同層次的考核標準和考核內容是不同的。 按照工作崗位和工作性質相同的原則，將全體員工劃分出不 同的類別，相同的類別使用統(tǒng)一的考核量表。 類別的劃分可以打破部門界限，如公司所有會計實行統(tǒng)一的 考核標準，并賦予統(tǒng)一的職務稱呼。 考核評價原則： “公正、公平和公開”。 考核評價的內容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、 個人適應性、潛能、管理能力。 考核評價的依據(jù)和標準： 共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)）； 挑戰(zhàn)性目標與任務（評價工作成果的依據(jù)）；,現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)）。 考核評價體制：實行二級考核體制，即直接上級進行一級考核， 上級的上級再進行二級考核。 考核評價的責任權利： 各級管理人員有責任記錄、掌握、指導、支持、協(xié)調、評價、 約束與激勵下屬人員的工作。 下屬有權對認為不公正的處理，向直接上司提出申訴。 考核評價形式：例常性考核適應性評價；潛能測量。 定期述職人力資源開發(fā)投入產出評價。 考核評價應用：面向工資、面向獎金、 面向調配、晉升、培訓等。 3-考核制度框架 考核內容： 分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績三個部分。態(tài)度考核,圍繞企業(yè)文化的要求展開，主要內容包括責任心、團隊精神、 敬業(yè)奉獻精神等方面。能力考核圍繞職務執(zhí)行能力的要求展開 ，主要內容包括專業(yè)技能、協(xié)作能力和改進力等方面。業(yè)績考 核圍繞工作目標、計劃與任務的要求展開，主要內容是目標任 務完成情況，包括完成率、效果等方面。 考核對象： 全體員工（總裁除外）均納入考核，分成兩大層次：中基 層員工和管理人員。員工主要考事，每季考核一次，高層管理 者則主要考績，每半年考核一次。前者以考核量表為主進行絕 對評價，后者以工作述職為中心進行綜合評價。 考核基準： 公司分類分層的考核量表可能有幾十張，各部門各級考核 者有上百人。這就要求公司必須明確一個統(tǒng)一的考核基準，即 約定一把通用的尺子：需努力才能達到而達不到則無法令人滿,意，以此為基準水平，定性為“好”，對應要素評價檔次和考核 等級為“B”。顯著高或低于基準的為“S”、“D”，較高或低于基準 的為“A”、“C”。 考核結果： 考核結果表現(xiàn)為分數(shù)和等級，分數(shù)與等級之間有一個對應 關系，各等級還有比例控制。見下表： 等級 S A B C D 分數(shù) 85 7584 6574 5064 49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等級對應一個較大的分數(shù)區(qū)間，可以部分消除評價等級的 誤差。而等級比例的規(guī)定，既是公司人力資源管理原則的體現(xiàn) ，即90%的員工是稱職的，大多數(shù)員工是優(yōu)秀的；也是推行考 核制度的需要，沒有比例考核結果必然拉不開差距；同時，以 實事求是地反映了員工工作表現(xiàn)的不平衡狀況，符合統(tǒng)計學的,最一般規(guī)律。 4-考核量表 考核要素： 要素是考核的基本單元，也是考核量表的主干內容。如何 設計考核要素呢？首先，圍繞所考核職務類層對態(tài)度、能力和 業(yè)績的要求，分析、細化出應該考核的諸要素；其次，分析、 歸納出能代表態(tài)度、能力和業(yè)績的要素，刪除重復、交叉的要 素；再次，突出部門工作的重點以及最需要改進的不足點，簡 化、確定出必須考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么難，考什么。而且，隨著職務類層內容及其特點的變 化，隨著部門工作重心的轉移，考核要素可以不斷調整、優(yōu)化。 考核標準： 考核標準指對考核要素評價的根據(jù)，可以在考核量表中簡 要說明，最好以考核指導書的形式詳細描述。每個考核要素的,姓名： 單位： 直接主管： 填表時間： 年 月 日,評價分為35個檔次，各檔次評價標準的設定要盡可能科學、 客觀和具體，使考核者能夠準確把握?？己藰藴视勺蠲靼椎囊?線管理人員制訂，并經由被考核的全體員工充分討論，彼此達 成共識?？己藰藴蕬M可能以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或事實加以 細化，使之直觀明了，易于掌握和操作。 考核依據(jù)： 考核依據(jù)是考核者對照標準進行要素評價時的參考的依據(jù)， 可以是量化的數(shù)據(jù)，可以是可衡量的事實，也可以是可描述的 行為或表現(xiàn)?？己艘罁?jù)必須是發(fā)生在考核期內，屬工作范疇， 并且有代表性和真實性。同時，一個依據(jù)往往只用于一項要素 的評定，避免以偏概全。工作態(tài)度要素的考核依據(jù)，主要是考 核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實或行為。工作 能力要素的考核依據(jù)，除了日常事實記錄外，還包括能力表現(xiàn) 的物化形式或量化數(shù)據(jù)。工作業(yè)績要素的考核依據(jù)，則是衡量,工作目標和計劃指標的各種數(shù)據(jù)和事實。考核依據(jù)來自考核者、 相關協(xié)作部門、服務對象以及各有關方面。 量表評價： 考核量表作為一個測量工具，對其評價指標有四個：效度 指測量的準確程度，即所測量的結果正確反映工作表現(xiàn)的程度； 信度指測量的可靠程度，即所測量結果的穩(wěn)定性或一致性；區(qū) 分度指測量區(qū)別不同類層員工工作表現(xiàn)的程度；無偏見指測量 對所有對象是公平和公正的。考核量表的各項評價指標在使用 過程中不斷得到檢驗和提高，從而不斷增強考核結果的客觀性 真實性，增強考核工作的有效性。,5-考核操作 流程：,開始,確認目標和要求,考核者和被考核者,管理工作過程,考核者和被考核者,收集、整理考核依據(jù),考核者,對照標準評定要素,考核者,綜合評價，確定結果,考核者,面談，確認結果,考核者和被考核者,匯總結果，上報,各單位辦公室,結束,考核指導書,考核量表,考核結果匯總表,01,02,03,04,05,06,07,04a,05a,07a,說 明 01確認目標和要求： 考核者和被考核者 根據(jù)上期表現(xiàn)，提出本考核期的工作目標和工作要求， 作為期未考核的核心標準，以工作計劃書或其它形式確認。 02管理工作過程： 考核者和被考核者 考核者對被考核的工作過程進行管理，對被考核者的工 作進行指導、支持、協(xié)調、約束與激勵，并觀察、記錄其積 極或消極事實與行為。被考核者對工作過程進行自我管理， 在考核者的幫助下，積極、努力地工作。 03收集、整理考核依據(jù)： 考核者 考核者現(xiàn)場或多方收集有關被考核者工作表現(xiàn)的量化或,非量化資料，分析，整理后作為考核依據(jù)。 04a考核指導書 05綜合評價，確定結果 考核者 在考核量表上逐項要素確定檔次與分數(shù)，各項分數(shù)累積 作為綜合評價分數(shù)，再歸入相應考核等級。二級考核者作適 當?shù)恼{整。 05a考核量表 06面談，確認結果 考核者和被考核者 考核者與被考核者面談，將考核結果反饋給被考核者， 并說明考核理由和依據(jù)，同時指出其工作優(yōu)、缺點，提出努 力方向和新的要求。被考核者簽名確認結果，如有異議可向 考核管理部門提出申訴。,07匯總結果：上報 各單位辦公室 將本單位員工的考核結果進行匯總，并成表上報公司人 力資源部。 07a考核結果匯總表 四*集團考核評價體系設計思路 1-*集團考核評價的目的 促進管理人員（以下簡稱“被評價者”）提升符合公司戰(zhàn)略發(fā)展 要求的一線指揮、策劃、溝通、情報收集及客戶管理等業(yè)務管 理能力。 依靠評價這一機制，使被評價者真正承擔起一線管理人員的責 任。時刻關心下屬、培養(yǎng)下屬、開發(fā)下屬、教育下屬，使公司 每一個組織成為整體素質高、業(yè)務能力強、團結協(xié)作的集體。 激勵被評價者不斷地進行自我開發(fā)，自我設計和自我提高，在,行使管理職能的同時，提高自身的管理素質和業(yè)務能力。 依靠評價機制，在組織內部形成相互配合、相互協(xié)調、積極開 拓、認真負責的良好氣氛與組織風氣。 2-考核評價范圍 考核評價范圍為全公司的員工在其職權范圍內的業(yè)務行為和 業(yè)務過程。 3-考核評價者 建議公司成立人力資源管理委員會，并使其成為公司考核評 價的直接責任者，考核評價的責任管理人為公司人力資源部。 4-考核評價時間 對被考核評價者的考核評價每季度評價一次，每年考核評價 四次。每次考核評價時間為每季未最后12天。 5-考核評價方式 考核評價采用以考核評價表和樹標桿為工具的考核評價方式，,在被考核評價者之間作相對評價，并配合以自我評價。 6-考核評價分類 根據(jù)*集團組織及崗位設置情況，將管理人員分類為： 類 7-考核評價內容 對被評價者的評價內容主要為被評價者是否符合公司總體管 理要求和職能部門業(yè)務管理要求，以及其自身管理效果。 考核評價項目分為：文化管理、人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、執(zhí)行 能力、價值創(chuàng)造、潛能評價六大項。由于考核類別不同，各類別 人員的考核內容也有所不同。 KPI指標，將通過本課題的另一部分*集團KPI指標體系 提出。 *集團考核評價實施方案，將通過*集團考核評價 制度提出。,五考核結果與價值分配掛鉤的形式 1-考核結果運用于工資分配： 表現(xiàn)在兩個方面：一是考核季度工資額的調整，即考核結果 為C、D等級的，扣減其下季度工資額的5%和8%；二是工資的定期 調資，即依據(jù)半年度的考核結果，決定了工資是否調級以及調級 的幅度。如圖示： 2-獎金與工作業(yè)績掛鉤： 獎金應與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。現(xiàn)有考核體系中， 每季度工作業(yè)績的考核結果，為年終獎金的確定提供了很好的依 據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合全年度工作業(yè)績的總體水平。,3,2,1,S A B C,D,1,3,2,1,1,S A B C,D,考核結果，決定了工資是否調級以及調級的幅度。,考核結果運用于工資分配,3-股權依據(jù)的潛能和貢獻來評定： 股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡和學歷等標準確定， 而是視的潛能與貢獻來評定。股權評定的目的是形成公司 的骨干核心層，使